一、引言 
     在經濟不景氣的時期，隨著產品需求的減少，各個公司要求生存、求發展，就必須要能抓住每一個稍縱即逝的機會。要保證有足夠的供應就要求有比現有的更加強健的、技術支持的銷售與操作規劃S&OP(Sales and Operations Planning)的處理流程。這里我們提出一個因需而動的供應鏈網絡DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)的概念，它是一種按步驟完美地實現銷售與操作規劃流程的好方法。 

     二、完美的因需而動的供應鏈網絡DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)  

     要能有效地節省成本，就必須利用適當的技術毫無差錯地按步驟地實施符合供應和需求的銷售與操作規劃(S&OP)。由于S&OP的概念是在十年前提出的，很多公司認為它比較陳舊，所以都在努力尋求能修訂當前處理流程的方法，他們在過去的5年時間里，已經在開發供應鏈規劃軟件方面投入了100億美元的巨資。很多公司在軟件方面投入很大，但是在流程處理方面卻沒做任何事情。改變處理流程并以讓營銷、銷售、操作和財政更有效的技術支持最終必將加入到這場變革中來，實現外部信息的更好利用。 

     三、什么是S&OP？ 

     一個S&OP流程從定義上說就是一個例行公事式的功能交叉的、基于多數人意見的過程。 

     S&OP常常用于更好地規劃需求和供應計劃序列的情況中，它的典型處理流程主要包括以下幾個方面： 

     制定計劃——在召開一個或多個部門的正式會議進行討論的基礎上，形成限制性和非限制性的需求和供應。  

     協作——設計制定出能引導大多數人的、有說明性的一系列單個規劃。  

     管理——經常召開由供應鏈規劃小組或是需求 管理小組參與的會議，及時互通信息，從而確保已制定的各個規劃順利實施。 
  
     四、S&OP所體現出的高效能 

     AMR已經就S&OP對公司什么是“高效能”設立了相關的基準，他們發現S&OP是他們所研究的操作成功案例中最重要的最佳實踐流程之一。 其中的一項發現表明：在地位相同的各行各業中有4大行業——消費品制造業、大宗化學品業、工業電子設備制造業和汽車行業在按步驟實施S&OP流程方面保持著10個百分點的優勢。所以這樣的高效能公司都通過S&OP規劃作到了百分之百地滿足需求。  

     當S&OP被很好地付諸于實踐時，需求與供應相匹配，因此就可以體現出以下的優點來： 

     降低庫存  
     減少操作成本  
     最大化客戶服務并獲得最大的利潤。  
     提高利潤和資產收益率ROA(Return on Assets)  

     五、如今對于支持DDSN的S&OP 已經獲得了技術上的有力支持  

     絕大多數S&OP流程都擁有以周或是月為單位的規劃周期，而且這樣的周期是在與來自營銷、銷售、操作和財政經理等各種職能部門的股東協作的情況下完成的。為了實現大多數人意見的一致，每個股東必須能夠參與到規劃的制定、審核和修正工作中去。由于S&OP流程常常是用來制定能把物料清單中的物料需求減低到最低的原材料水平的供應計劃，所以就要求技術既能集成這些計劃又能分解這些計劃，從而有效地以一種每個股東都起作用的方式下相互制約地制定大規模的詳細計劃。 

     在上個世紀90年代，當規劃被炒作的最熱的時候，最利于繁殖的供應鏈和企業資源規劃(ERP)的開發商們都已經開發出支持S&OP流程的產品了，這些產品貼以“先進規劃與時序安排(APS——Advanced Planning and Scheduling)”標簽或者是以SCP產品的名義在銷售。但是，作為購買者，千萬別被這些現象所迷惑，一定要擦亮眼睛。現在，可以稱之為支持S&OP流程的規劃應用軟件應該包括以下種類的軟件： 

     要有需求一方的規劃軟件(Demand-Side Planning)——需求預測/規劃者軟件和需求合作者軟件是兩類用于支持S&OP流程的該類應用軟件。  

     要有供應一方的規劃軟件(Supply-Side Planning)——有各種各樣的用于S&OP流程的應用軟件，它們主要是實現庫存規劃、物料購買、制造和其他的與供應鏈操作有關的功能的，包括有一種能支持多設備規劃、分布式需求規劃(DRP— Distribution Requirements Planning)和庫存管理軟件、庫存優化軟件的一套供應方工具軟件，此外，還有稱之為供應合作者或供應商入口的軟件。  

     要有需求與供應雙方的聯合軟件(Demand-Supply Alignment)——一個S&OP工作臺一般由若干最常用的操作板和若干記分板組成。由于沒有將最流行的軟件形成打包軟件，所以模版就通常被起替代作用，將有助于決策和管理S&OP本身流程的信息集中在一起。 

     六、建議 

     在AMR最近召開的精益制造峰會(Lean Manufacturing Summit)上， 我們提出了一種可以提高當前的S&OP流程效能的4階段的S&OP成熟度模型，該模型的具體內容如下： 

     ·  階段1：混沌未開階段(Chaos Stage)——處于該階段的組織往往沒有正式的S&OP流程，所以每個股份組織都只能從供應規劃的出發，開發出屬于自己的需求預測，但是這時手頭上有的往往是彼此脫節的一些規劃表。  

     建議采取的措施: 建立一個正式的S&OP流程，并開始協調彼此脫節的規劃表(不必一定要做到完全的同步)。 

     · 階段2：可操作階段(Operational Stage)——在處于該階段的組織中，已經存在有正式的、但尚未制度化的比較不平衡的S&OP流程,有相當數量的規劃表無法實現最起碼的電子化共享。  

     建議采取的措施: 采取能讓參與各方建立結構化的S&OP流程的可實施性措施，并養成對其進行說明的好習慣。運用需求預測/規劃應用軟件來完成多規劃表的整合工作。 

     ·  階段3：分析階段(Analytic Stage)——處于該階段的組織中已經有了正式的、制度化的但仍比較不平衡的S&OP流程,其特點是單獨在需求方進行需求預測/規劃，在供應方進行應用軟件的配置。由于沒有進行兩者之間的交流，所以一些外部數據、如客戶預測或是供應商的供應能力等數據都無法體現在S&OP流程之中。  

     建議采取的措施: 部署一個需求合作者軟件，在需求方和供應方之間之間架起一個溝通的接口。把單一餓S&OP工作臺與需求方和供應方的應用軟件連接起來以平衡各種流程處理。 

     · 階段4：完全進入狀態的階段(Immersed Stage)——處于該階段的組織中存在有正式的、制度化而且是比較平衡的S&OP流程。這是一個以集成需求方應用軟件體系結構為前提的完全集成了供應方應用軟件和S&OP工作臺的集成環境。 外部的協作信息已經被很好地結合在應用軟件之中，所以能夠使用需求方和供應方之間的電子化的供應合作者或供應商入口軟件。 

     建議采取的措施:制定出最準確的計劃，并在處理各種以外情況的同時，對計劃的實施過程中做到萬無一失。一些采取革新的公司正在冒著調整規劃方法的風險，嘗試采取能減少需求方和供應方反復無常行為的規劃方法。 

     對于S&OP成熟度模型的4個階段，很少有公司能達到第4個階段的要求的，因為在該階段的S&OP流程完全實現對DDSN的支持. 雖然如此，我們相信那些一直致力于向S&OP成熟度模型所要求的最高階段靠近的公司一定能受益匪淺，并且保持住自己的競爭優勢。