重溫毛主席1937年撰寫的《矛盾論》，感到其中的哲理也可以運用到商業管理中。與“成、住、壞、空，不斷生成”的耗散系統觀點相結合，管理活動可以總結為“在現有的矛盾中開發暫時的和諧，在動態的和諧中尋找創新的矛盾”。產品的價值在解決矛盾中體現出來，并由矛盾雙方沖突的強烈程度決定價格的高低。房產、能源、名校、名車等，它們體現的矛盾形式雖不一樣，規律卻很一致。 
　　矛盾與和諧，需求和供給，哲學對經濟學，二者同出而異名。把這樣的矛盾論應用到商業實踐中時，我們總結出“三要、三不要”的六項原則。
　　在市場滯脹后，企業要學會植入新矛盾。蘋果的IPHONE觸發了全球的騷動，不是因為它創造了新的通訊功能，而是它把美學設計的矛盾帶入一個接近飽和的市場，把電子工程制造的舊矛盾排擠到基本入場資格的地位。在引入新矛盾的同時，它改組了消費者頭腦中新的價值排序，為自己的競爭能力創造了新的市場。
　　當競爭帶來混沌時，企業要懂得專注于主要矛盾。上次去中國,諾基亞的朋友向我描述了一派春秋戰國的市場形勢：3G牌照的沖擊蓄而未發，中國移動雄心勃勃地要替代硬件廠商的主導地位，流媒體和無線通訊剛剛開始網上爭奪戰，約2億的網民吸引了各式各樣的新競爭對手。集思廣益后，我們刪繁就簡，把主要矛盾總結為：I-ACT，即時(Instant)的通道(Access)，社區(Community)和交易(Transaction)。它簡縮了混亂中的主要矛盾。無論無線網絡的市場怎樣變，參與者的優勢一定來自于I-ACT縮寫所包含的四個方面。
　　處于業務成長期間，企業要牢記讓次要矛盾為主要矛盾服務。
　　不要搞錯對應的矛盾關系。去年末，3M中止了風靡各行各業的“六西格瑪”項目。3M的立命之本在創新，“六西格瑪”的本元在重復。沒有重復的學習和修正，就無法不斷消除偏差。而創新依賴于不斷地嘗試新的方法，寬容失敗而造成的浪費。以重復的方法追求創新的策略目標，它無疑找錯了對象，表錯了情。
　　不要引入非兼容的子矛盾。今年訪問蘇州工業園的朋友會發現著名的BenQ已經悄悄轉移到二個街區外。原來的本部懸掛起新東家牌子：佳世達(QISDA)。七年前，李琨耀欲挾全球代工業務的優勢進入品牌競爭。2007年9月1日，明基宣布改名，并結束代工與品牌合一的策略。用代工的成本優勢創造自有品牌，然后與代工客戶競爭，它阻嚇了潛在客戶，得罪了現在客戶。不僅如此，代工組織在成本上錙銖必較。品牌企業在市場營銷中不惜工本。因此，這兩種組織的思維和行為也不相兼容。當策略和組織兩個方面都內含非兼容的子矛盾時，企業上下無所適從就不奇怪了。
　　不要害怕新矛盾。憑借各大區自我決策，自我管理的網絡組織，百麗鞋業得以在尚未規范的零售市場中建立起龐大的銷售渠道。上市后，為體現資源整合的優勢，它開始了矩陣組織和ERP的變革。后者所要求的精確和總協調直接挑戰前者的模糊和自由度。如果這是上市后的大企業必須跨越的坎，這對新矛盾爆發的時刻也是百麗自我超越舊成功模式的最佳契機。
　　“海到無際天作涯，山登絕頂我為峰”。對有自我定義能力的企業而言，商業秩序是一個不斷發現，不斷創造的過程。矛盾就是發現和創造的有力工具。找矛盾的目的不是為了證明斗爭的合法性，而是為了不斷升華，即在另一高度達到新的和諧。以嶄新的矛盾追求動態的和諧，和諧是目的，矛盾是手段。我們要學會以新矛盾否定舊秩序的僵滯，靠創造建立新高度的和諧，因為管理的兩大根本任務無外乎為制造矛盾與建立和諧，二者同出而異名。