解決供應鏈問題的關鍵要取決于人、程序和工具。 

       美國真值公司（True Value）是一家由全球最大零售商所組成的五金批發合作社。負責該公司物流與供應鏈管理業務的高級副總裁史蒂夫·波普拉夫斯基稱，光靠工具解決不了供應鏈問題。這聽起來好像是一種褻瀆。波普拉夫斯基說:“在我看來，解決供應鏈問題的關鍵要取決于人、程序和工具。”  

       真值公司，作為一個組織，對工具當然有自己的理解。那么，它對工具的作用到底是如何看待的呢，我們可以從該公司的年度報告中找到一些答案。報告稱，當人們購買0.25英寸的鉆頭時，并不是因為他們想要鉆頭本身，而是因為他們想要0.25英寸的洞。 

       就供應鏈而言，波普拉夫斯基認為，這個0.25英寸的“鉆洞”是一項共同的使命。他說，實現這一共同使命的標準應該是，“在合適的地點、合適的時間，以合適的條件和合適的價格推出合適的產品”;但他指出，無論你從事的是配送業務、運輸業務和策劃業務，還是其它任何一種特定業務，這項共同使命都不會改變。 

       波普拉夫斯基稱:“你必須明確，如何把一件工具融入到你的業務程序當中。”在回想起當初創辦一項庫存補充物流業務時，他說，當他試圖使各個業務職能部門按相同的方式工作時，他發現，人們實際上對供應鏈上、下游程序并不理解。他說:“我們過去并未朝著那個方面發展，我們當時只能算是一些策劃人員，或者說運輸業務人員。”波普拉夫斯基意識到，每個人都必須承擔這一共同使命，只有這樣，所用的工具才能有助于他們實現更大的目標。 

       波普拉夫斯基補充說，我們目前還沒有百發百中的“銀彈”。供應鏈管理是一項通過加強業務能見度來管理供應鏈的業務。他說:“你要實實在在的查找問題，從而使你的供應鏈得到長期改善。只有這樣，人們購買某個產品（工具）后才不會感到失望，才能夠達到他們預期的效果。” 

       在零售供應鏈方面經歷了過去的摸爬滾打以后，波普拉夫斯基意識到了擁有合適工具、并對業務程序和人員進行優化組合的重要性。他指出:“我們在業務前端程序中所擁有的前置時間非常短。如果某個商店要求在星期五交貨，我們在星期三下午就應該了解他們的需求量。因此，我們現在一般都要對總批發量進行預測，當然，這種預測批發量并不是短期訂單周期中的真正的消費需求量。這是一個‘冷酷無情’的供應鏈。” 

       成為合作社的一部分并不意味著忠誠度就有了保證，因此，這個供應鏈也面臨著壓力。波普拉夫斯基解釋說，該公司許多成員/客戶都是一些便利五金店，這些商店的貨架上不能斷貨。波普拉夫斯基的業務網絡由12個配送中心組成，作為庫存地點，這些配送中心實際上就是零售商的后臺倉庫。他指出，這些零售商的規模較小，基本上沒有倉儲設施。有時，他們的庫存水平只能持續兩個星期。如果趕不上第一班貨車，他們就只能眼巴巴等著。這就意味著，必須對供應鏈加以嚴格管理，并提高其能見度。 

真值公司的“遺留系統” 

       波普拉夫斯基清楚，他并不想同等對待供應鏈上的每個人。當他與Sterling Commerce公司的人員進行座談時，他們說，公司的收貨員或收貨經理正在尋找的不是策劃信息或庫存補充信息，而是其它信息。同樣，作為高級管理人員的波普拉夫斯基在數據庫中尋找的也是其它不同的信息和粒度水平。每個人都通過相同的數據庫來開展工作，但其職能和工作要求卻不相同。 

       波普拉夫斯基說，真值公司的“遺留系統(legacy system)”可以提供關于一個變量的信息。他說:“我不可能說，‘讓我看看這個地區和這些承運人最近的所有采購訂單’。”波普拉夫斯基需要的不只是一個能夠使自己在問題將要產生危害時做出反應的“滅火工具”，他需要的是一種能夠幫助他盡快發現供應鏈問題的東西，這種東西能夠提高業務的靈活性，對出現的問題作出積極反應，并且成本也較低。 

       波普拉夫斯基稱，真值公司的成員及他們的客戶都喜歡品牌產品，其采購的產品中，有很大一部分是來自那些進口產品的生產商;但真值公司并不直接購買進口產品，而是通過供應商的國內配送中心來補充庫存。 

       當然，真值公司也從事一些直接進口業務，并且在上海和亞洲其它城市開展拼箱業務（在美國國內有相應的拆箱業務）。波普拉夫斯基說:“這樣做是為了保持其中整個過程的能見度。” 

       在真值公司提供專有標簽產品的地區，它有可能充當著一個直接進口商的角色。這種變化的訂單履行模式表明，真值公司正在對自己及其供應商國內配送網絡的貨運業務進行跟蹤，同時還偶爾對貨運代理商、海關代理行和某些海外拼箱代理人的業務進行監督。 

       在進口方面，真值公司開辟了五條特定的流通線路。在某些線路上，產品需要直接用集裝箱裝運;而在其它線路上，則需要把產品首先運到拼貨中心，與其它貨物拼箱裝運，抵達美國后再在拆箱中心拆箱。 

       波普拉夫斯基解釋說，產品運抵美國后，便運往全國的5600個地點，其中有一些地點位于相對偏僻的農村地區。與那些每星期用卡車向商店直接發運貨物的大型零售商不同的是，真值公司可能會采取“送牛奶”的方式，為10-12家商店送貨。這些交貨方式往往是針對那些沒有倉儲設施的商店而采取的，所以，波普拉夫斯基使用了一個高效率、低成本的私營車隊。而對于大型貨物的運輸業務或遠程運輸業務，真值班公司則能夠通過合同方式來運送。當然，除線路外，波普拉夫斯基同時還提到了貨物種類的復雜性，比如，有時需要把魚叉、弓字耙與游泳池和油漆一起裝運。 

增值網絡助交流和溝通 

       鑒于此，他們一般都要在裝運前一天晚上進行策劃。能見度問題不僅僅是一個重要問題，而是一個關鍵性的問題。因此，Sterling Commerce公司為各類交易伙伴提供了一個增值網絡（VAN），幫助他們交流和溝通。 

       Sterling Commerce公司的理查德·道格拉斯先生和喬什·哈迪先生說，供應鏈的復雜性及其變化使得企業系統和遺留系統很難跟上形勢的發展。所以，其隨選系統和增值系統的目標之一就是把各類交易伙伴聚在一起，為其提供綜合管理服務和多渠道、多級別的申請服務，從而填補“空白空間”。 

       Sterling Commerce公司的全球行業營銷業務經理道格拉斯說:“你肯定聽到很多關于‘完美’訂單的討論，然而，盡管許多公司能夠做到按時完整地交貨，但在履行有利可圖的訂單業務過程中仍然面臨著困難。比如說，盡管能夠按時發貨，但在交貨過程中，為了達到各方面的期望值而做出的各種努力卻往往降低了業務的贏利率。因此，正如真值公司的波普拉夫斯基所指出的那樣，供應鏈的能見度有利于人們確定問題出在哪里，從而使交易伙伴能夠采取積極的應對措施。 

       供應鏈的實施是獲得成功的關鍵，而且這種成功也往往青睞于最佳供應鏈，這種說法或許是一種陳詞濫調，但Sterling Commerce公司的哈迪先生和道格拉斯先生指出，商業關系和貿易伙伴管理也是這些強大供應鏈取得成功的關鍵要素。以制造業領域為例，哈迪和道格拉斯建議，交易伙伴中應主要包括四個方面:供應商和客戶、第三方物流公司(3PL)、貨運代理商和其他服務商、合同制造商（生產外包），另外還應包括從訂單到現金過程中所涉及的金融機構。 

       Sterling Commerce公司的高管們稱，制造商都有自動交易系統，但在一般情況下，使用自動交易的只是少數供應商。有些供應商可能還是通過傳真或書面文件來傳遞信息。在這種情況下，他們還要把信息重新鍵入電腦，以提高信息的能見度、時效性和準確性。 

       Sterling Commerce公司是一家提供能見度改善方案的供應商。其建立的系統應用與支持網絡可以滿足供應鏈上各交易伙伴的系統技術水平，比如，除了其自己的增值網絡（VAN）外，其網絡還可以通過傳真（web格式）、電子數據交換(EDI)系統、XML系統及其它不同網絡接收數據。哈迪先生和道格拉斯先生說，Sterling Commerce公司有1.9萬家合作伙伴，其中有9000家運輸企業在使用其運輸管理系統(TMS)，另外還與90家互聯接入系統進行合作，大約可提供27萬個電子數據交換郵箱。  

       Sterling Commerce公司的聲譽和技術應用水平是波普拉夫斯基在做出決策時所考慮的重要因素。在與那些通過其增值網絡傳遞數據的主要銀行和其他金融機構打交道時，他總能有一種得心應手的感覺;但他承認，增值網絡已經開始向商品化方向發展，有大量的系統服務商愿意為任何一個希望變換網絡的用戶提供數據轉移服務。然而，波普拉夫斯基和真值公司的許多供應鏈管理目標只所以能夠得到實現，其中一個主要原因就在于Sterling Commerce公司所提供服務的可靠性、安全性和及其良好的服務質量。 

       總之，波普拉夫斯基針對同一使命而對人員、程序和工具所采取的整合方式確保了其供應鏈的高效運作。