供應鏈上游企業的活動對決定供應鏈的柔性起著至關重要的作用。 

       當今的經濟環境充滿了競爭性和不確定性。客戶的需求總在不斷變化，企業對市場反應速度的要求越來越快，相應地，制造商的產品生命周期也越來越短。為了滿足這種需求的多變性，許多企業采用了敏捷制造、精益生產等創新性戰略以實現生產的柔性化。然而單純依靠制造商的能力來強化供應鏈的柔性是不夠的，供應鏈上游企業的活動對決定供應鏈的柔性起著至關重要的作用。 

       既然供應商的能力如此重要，那么制造商應該如何進行供應商的選擇和管理以提高自身的柔性呢？  

與供應商建立聯盟 

       供應商選擇戰略是制造商采用的、評價和篩選可以滿足自身需要的供應商的戰略。近年來，國外很多制造企業都制定了供應商選擇戰略，他們致力于供應群的整合，僅僅與少數有資質的供應商建立聯盟關系，并運用供應商的優勢和技術來支持自己新產品的開發和推廣，從而有效地管理了采購和供應。 

       供應商選擇的重要性源于以下幾個原因:首先，準時制生產的趨勢導致制造商選用的供應商數量減少;其次，由于資源稀缺，供需雙方需要更好溝通以提高資源的使用效率;再次，許多企業邀其供應商參與到他們早期的產品研發階段，以使自己能夠更好地為客戶帶來價值。 

       供應商選擇戰略的研究主要集中在兩個方面:一方面集中在供應商選擇標準上，另一方面集中在供應商選擇方法上。 

       對供應商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通過分析170份對美國采購經理協會的采購代理人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為，“質量、成本和歷史配送水平是供應商選擇最重要的3個標準。”自Dickson之后，大量的學者對供應商的選擇準則問題進行了廣泛、深入的研究。Hatherall (1988)對制藥業的調查結果顯示，有8項準則經常用于評價供應商的績效，按順序依次是質量、價格、服務、技術能力、財務能力、地理位置、美譽度和“往來安排”。 Current和Benton綜述了74篇有關供應商選擇的文獻。他們發現，質量是最重要的一項準則，接下來依次是配送作業水平和成本。 

       國內早期關于供應商選擇與評價的問題研究較少，而且多集中于評價標準的研究。馬士華等人(2005)在參閱國外相關研究文獻的基礎上，給出了包括:企業業績、業務結構與生產能力、質量系統以及企業環境等四項一級指標的供應鏈合作伙伴評價體系。堪述勇、陳榮秋(1998)通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應商的調查，提出了對供應商的選擇應依據供應商在質量、交貨期、批量柔性、價格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據價格進行評價。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業合作伙伴評價選擇的指標體系，它共由10項指標所組成，即時間、質量、成本、服務、機遇實現能力、先進性、創新、后勤、環境、管理與文化。 

       在供應商選擇方法方面，國外對供應商的評價及選擇研究至今已經形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結合的方法。從90年代初至今，國內學者在供應商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。發表了數十篇相關的研究論文，其中不乏具有較高學術價值和實際應用意義的優秀論文。現有供應商評價與選擇的方法歸類為:線性加權法、基于成本的方法、實證/概念方法、數學規劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優化方法和DEA方法等。 

       供應商管理戰略是由制造商采用的，旨在改善供應商作業水平和能力以滿足制造商短期和（或）長期供應需要的戰略。供應商管理主要致力于對能提供高性價比的原料或配件的供應商最優流程的組織。供應商作為供應鏈的源頭，在供應鏈中處于一種非常特殊的地位，創造和管理供應商關系對企業的競爭力和盈利性競爭起著決定性作用。供應商會對成本、產品質量、技術及新產品導入時間產生直接的影響。 

現行供應商管理的弊端 

       我國對于供應商管理，尤其是供應鏈環境下的供應商管理的研究和實踐起步較晚，國內企業在這方面工作的規范化程度也遠不及國外企業。目前我國制造企業在進行供應商管理時，主要存在以下兩個方面的問題: 

       供應商評價標準和選擇方法缺乏科學性。正如前文所言，由于多數國內企業與供應商仍處于傳統的敵對關系，而這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標， 因此制造商在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業即使建立了一套指標體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的影響，評價指標也形同虛設;另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態、合作、競爭的市場環境，因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。 

       另一方面，由于缺少適合我國企業供應商、尤其是對戰略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，或者是理論的可操作性較差，國內企業在實行供應商的選擇與評價時，往往不是根據特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬照抄其他企業現成的方法，由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。 

       對供應商管理缺乏總體認識，尤其忽略關系管理。目前，國內相當一部分制造企業與供應商之間仍是競爭關系。這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標。即使有的企業在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。很多情況下。供應商只是提供標準化的產品和服務，以保證每一筆交易的順利進行;而制造商通常也不會有意識地與供應商加強交流以便參與到供應商的生產過程和有關質量控制活動中去，也不能就新產品開發向供應商征詢意見。另外，制造商也很少考慮供應商的利益，常常出現拖延付款現象，從而導致供應商后續合作不利的局面。 

       2000年，David Pyke等三位著名的美國經濟學教授對上海100家國營、集體和私營企業進行了有關中國企業供應鏈管理狀況的具有普遍代表意義的調查，結果表明，中國企業認為就新產品開發問題向供應商咨詢意見與本企業的經營績效關系很小，中國企業與供應商的溝通僅涉及有限的范圍，而不是全面溝通。另外，據中國物品編碼中心的一項調查，在被調查的234家中國企業中，僅有8家企業邀請相關的貿易伙伴參加新產品開發;不少管理者認為與供應商合作會泄漏商業秘密并被把握經營命脈;有的企業缺乏長遠眼光，不惜犧牲供應商的利益以獲得本企業的短期利益;有些企業與供應商之間建立了一定關系，但不注重關系的維護，當有外來因素影響時，就很輕易地將這種關系放棄;大多數生產企業沒有將自己的各項職能與供應商集成起來，沒有建立完善的信息共享機制，缺乏先進的信息溝通技術。這些情況都說明我國企業還沒有真正從思想上重視供應商關系。 

       此外，在制造企業內部，大家普遍認為企業實施供應商關系管理是采購部門的事情，其他部門不用參與。事實上，對于許多組織，尤其是規模比較大的組織，采購人員不可能全面了解采購物資的所有屬性和特征，需要技術人員和生產人員來解決一些專業知識。而對于以訂單為導向的企業來說，銷售人員對供應商選擇和管理的積極參與也是非常必要的，因為他們最了解顧客的需求是什么，可以根據需求來決定應采購的產品。在這種情況下，供應商關系管理需要各個部門的通力合作。