坐在那間不足20平方米的辦公室內，45歲的美籍華人陳耀昌時常會看看對面墻上的中國地圖。在他“空降”至沃爾瑪中國公司擔任總裁兼首席執行官的一年間，貼在地圖上分別代表沃爾瑪門店和好又多門店的藍、紅標簽，各增加了30個和101個。這是全球零售巨擘美國沃爾瑪公司進入中國12年來，開疆拓土最為迅猛的一年。 

“我們要強化沃爾瑪的文化，也要適應國內市場，快速而務實地進行應變。”一年來一直對媒體保持沉默的陳耀昌披露了其首份“成績單”，以及沃爾瑪中國“改革開放”背后的戰略考慮。 

水土不服：“零售霸主”受困中國

從最初進入中國，1996年在中國開設第一家山姆會員店，“零售霸主”就顯現出對中國市場的認知缺乏。　　 

據悉，沃爾瑪認為自己在美國本土的成功來源于兩個關鍵要素：1、商店設在偏遠的農村地區和小城鎮，農村包圍城市。2、擴張模式，即從內向外的推進，絕不會先學跑再學走。而從內向外的推進能力才是沃爾瑪的核心競爭力；天天平價和規模優勢得益于出色的后勤物流配送能力(補貨能力)和吸引客戶忠誠的經營能力。而這些核心競爭力目前在中國還難以體現出來。　　 

但在中國，城市人口的消費能力遠遠高于農村地區，走農村路線難以取得美國本土那樣的發展。　　 
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同樣，沃爾瑪的第二個核心競爭力因為其商業網點遠未形成規模優勢和供應商能力不足，而難以顯現出來。　　

據悉，沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，除了生鮮和日配供貨商之外，配送中心都需要先預約——中午12點規定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數本土供貨商在供應鏈管理和網絡化物流配送體系上很難與沃爾瑪的時間管理相匹配。供貨商延遲了送貨，沃爾瑪就拒收，只能再次約定、重新配送，這增加了供貨商的成本。　　 

而按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞一個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。這降低了沃爾瑪的物流成本。但截至2005年底，沃爾瑪在面積超過美國的中國才設立了兩家配送中心、55家分店，布局也極為分散，物流的規模效應發揮也受到了制約。　　 

在美國，沃爾瑪依靠運營體系令商品價格比對手低15%。但在中國，由于布局區域廣、密集度極低，大部分商品采購根本不可能統一，因為那樣所增加的物流成本將遠遠高于其所達成的價格優勢。所以，除深圳幾家店統一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。　　

更為可怕的是，消費者的采購習慣成為沃爾瑪在中國面臨的最大挑戰。據悉，與美國消費者不同的是，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，另外，目前中國消費者在超市消費最多的是食品，而食品則是消費者最不愿意長期儲藏的東西。　　

而更讓沃爾瑪頭疼的是，中國消費者更多的是將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統一采購的沃爾瑪如何適應呢？而當中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪的高層經理稱。

從“平”到“低”：戰略彰顯陳氏風格

　　 2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，同時，其在日本市場雖經多年拓展也業績不佳。這使得沃爾瑪總部對中國區發展格外重視。毫無疑問，中國是沃爾瑪全球戰略中最重要的市場之一。然而，1996年進入中國市場的沃爾瑪似乎并未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落后法國零售商家樂福。中國區的發展已經走到了十字路口，陳耀昌要面臨的挑戰可想而知。

　　 而有消息稱，“陳耀昌是直接帶著沃爾瑪總部的令牌過來的”。

 那么，他會不會成為沃爾瑪中國革命性的人物，在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，推動沃爾瑪完成歷史性的突破？這是業界對陳耀昌上任時的普遍猜想。

　　 事實上，陳耀昌到任后，沃爾瑪的“中國速度”初露端倪。

　　 2005年，沃爾瑪在華開店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，達到23家——這一速度已基本追平家樂福在華的一年的開店數。“今年以來，我們開設時間在一年以上的商店銷量增長率已經達到兩位數。這比主要競爭對手快出2至3倍。”他自豪地說。

　　 從陳耀昌對沃爾瑪中國區的人事調整上，也能明顯感受到其行事風格和發展戰略上的變化。上任不久，他就任命了新的發展部副總裁田瑞坤，取代原發展部副總裁康斌。緊接著，原行政長官孟永明調任好又多首席營運官。不久，沃爾瑪中國區公司事務部副總裁李成杰、首席營運官于劍羿亦離職。短短幾個月里，陳耀昌就完成了對中國區最為核心的采購、運營、發展等部門最高負責人的更換，為其大施拳腳奠定了堅實的基礎。

　　 隨后，陳耀昌開始對沃爾瑪進行“瘦身”，針對門店運營部進行裁員。撤銷行政部，取消所有經理，并將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，“沃爾瑪現在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定。”

　　 “兩把火”取得成效后，陳耀昌將第“三把火”燒向了價格。2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在華的購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。在“天天平價”的基礎上以更加優惠的價格回報消費者。這是沃爾瑪在中國市場首次商品價格做出調整。此舉一出，業界嘩然：一直價格策略平穩、從不像其他賣場一樣促銷的沃爾瑪開始從“天天平價”轉向了“天天低價”？

　　 “這不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。我們將與更多的供應商合作，提供更多更好的特惠商品。”陳耀昌說。

　　 從“平”到“低”，一字之改，陳耀昌的硬氣赫然凸現。熟諳中國市場的陳耀昌會給沃爾瑪帶來什么樣的驚喜呢？

整合并購：“零售老大”中國提速

　　 2007年2月底，在陳耀昌剛剛履新之際，沃爾瑪宣布斥資2.64億美元收購好又多35%的股權。同時，通過向好又多的其他股東提供3.76億美元貸款，沃爾瑪獲得了另外30%的投票權。沃爾瑪計劃在2010年2月前收購好又多的其余股份，從而使后者成為自己的全資子公司。 

　　 好又多由臺灣誠達集團1996年在大陸創辦，目前在全國34個城市開設了101家商場，2007年銷售額約140億元。好又多向沃爾瑪出售股權，被業界認為是臺資超市集體套現的又一案例，不過這也為沃爾瑪在華快速擴張提供了機會。 

　　 接手好又多后，沃爾瑪向好又多派出了大約20人的管理團隊，其中包括首席運營官孟永明，孟曾任沃爾瑪中國公司首席行政官。目前，沃爾瑪逐步獲得了好又多運營上的主導權，但據好又多一位內部人士介紹，雙方的管理層仍在磨合之中，在門店層面還看不出明顯變化。

　　 沃爾瑪收購好又多初期，業內有人士認為雙方在整合方面面臨著較大挑戰，部分原因是好又多的經營模式不同于沃爾瑪，其向供應商收取的費用較多，在管理上也存在一些不夠規范的地方。這與沃爾瑪依靠商品進銷差價獲取收益、注重標準和規范的風格似乎有所沖突。 

　　 在接受記者采訪時，陳耀昌表示，在整合好又多的過程中沒有很多困難，兩家公司在協同中存在很多機會和相互可以借鑒的地方。他舉例說，好又多在商品本土化方面做得較為到位，成都、重慶的沃爾瑪門店從當地的好又多門店學到了配置本地商品的經驗；好又多也在學習沃爾瑪的中央控制系統，使其運作更加有效。 

　　 另一方面，據沃爾瑪中國非食品高級總監范思睿介紹，與沃爾瑪合作后，好又多已經能按時按量地向供應商支付貨款，而在雙方合作之前，好又多供應商最擔心的就是付款問題。 

　　 今年3月份，好又多18名臺灣籍管理人員在勞動合同到期后，沃爾瑪不再與其續約。這被外界解讀為沃爾瑪加速整合好又多的最新信號。上海輔迅企業管理咨詢公司CEO王濤認為，在完成摸底和試探之后，今年將是沃爾瑪整合好又多的關鍵一年，無論是人事、系統還是文化，沃爾瑪都有望將好又多基本納入自己的體系之中。

一直以來，在美國成為零售業龍頭的沃爾瑪并未在中國市場占得先機。身為全球零售業老大，沃爾瑪近年來在眾多市場上可謂是屢遭挫折，已經相繼撤出中國香港、印尼、韓國、日本。雖然一直將中國內地作為發展的重心所在，但其門店規模卻始終處于家樂福下風。　　

如果沃爾瑪最終控股好又多，其門店總數將達到174家，根據2005年的銷售數據，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計達231億，將超過家樂福 (2005年家樂福為174億)成為國內最大外資連鎖零售商。　　

憑借此次并購，沃爾瑪將一舉超過家樂福，成為中國內地連鎖門店最多、營業額最高的外資零售企業。廣東連鎖經營協會會長孫雄指出，好又多由于進入內地的時間較早，開店手法靈活，不僅門店規模優勢明顯，而且大多數選址位置較佳，在周邊居民中的認知度很強。　　

“尤其是在沃爾瑪垂涎已久卻不得而入的廣州市場，憑借好又多擁有的17家門店，將一舉超過家樂福的5家門店數量，在極短的時間內形成區域優勢。”但就像雙刃劍一樣，也是關系到其能否最終實現在華成為零售業老大的夙愿，沃爾瑪并購此舉面臨的最大挑戰就在于“整合”。

從固執地堅持其原有的運作模式，都適度地進行戰略調整，沃爾瑪的做法耐人尋味。