在過去的十多年里，企業面臨的競爭環境發生了巨大的變化。許多企業（特別是汽車行業企業）都應用JIT方法進行管理，這樣一種方法要求企業加快對用戶變化需求的反應速度，同時加強與合作伙伴的合作。全球競爭中先進制造技術的發展要求企業將自身業務與合作伙伴業務集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業都將與合作伙伴的附屬關系轉向建立聯盟或戰略合作關系。 
    建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈戰略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。本章主要研究了供應鏈戰略合作伙伴關系，討論了供應鏈合作關系的建立步驟及其制約因素，并對合作伙伴的選擇作了具體闡述。
    第一節 供應鏈戰略合作伙伴關系
    一、供應鏈合作關系的定義
    供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供應商-制造商（Supplier-Manufacturer）關系，或者稱為賣主/供應商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關系、供應商關系（Supplier Partnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。
    這樣一種戰略合作關系形成于集成化供應鏈管理環境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業之間。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。顯然，戰略合作關系必然要求強調合作和信任。
    實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。供應商為制造企業的生產和經營供應各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）。供應者所提供要素的數量、價格，直接影響到制造企業生產的好壞、成本的高低和產品質量的優劣。因此，制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：
    1）讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量；
    2）向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業的希望，以使自己能隨時達到企業要求的目標；
    3）企業與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。
    供應鏈合作關系發展的主要特征就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現為制造商提供最有用產品的共同目標。因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務（R&D、設計、信息、物流等）。
    供應商要具備創新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。這就要求供應商采用先進的管理技術（如JIT、TQM等），管理和控制中間供應商網絡。而對制造商來說，要提供的活動和服務包括：控制供應市場、管理和控制供應網絡、提供培訓和技術支持、為供應商提供財務服務等。
    二、供應鏈戰略合作伙伴關系的產生
    從國內外學者研究文獻中，我們可以清楚地看到，對供應鏈管理模式的認識，人們強調得最多的就是企業間的戰略伙伴關系，把基于這種新型企業關系的和傳統的企業關系的管理模式區別開來，就形成了供應鏈管理模式，這是近年來企業關系發展的新動向。從歷史上看，企業關系大致經歷了3個發展階段，如圖5-1所示。
圖5-1 企業關系演變過程。
    從傳統的企業關系過渡到創新的合作企業關系模式，經歷了從以生產物流相結合為特征的物流關系（20世紀70年代到80年代），到以戰略協作為特征的合作伙伴關系這樣的過程（20世紀90年代）。在傳統的觀念中，供應管理就是物流管理，企業關系主要是買-賣關系。基于這種企業關系，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業間很少溝通與合作，更談不上企業間的戰略聯盟與協作。
    從傳統的以生產為中心的企業關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達到生產的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關系的企業合作關系，可以認為是一種處于作業層和技術層的合作。在信息共享（透明性）、服務支持（協作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業需要更高層次的合作與集成，于是產生了基于戰略伙伴關系的企業模型。
    具有戰略合作伙伴關系的企業體現了企業內外資源集成與優化利用的思想。基于這種企業運作環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件的生產模式使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟加強了業務外包這種策略的利用。企業集成即從原來的中低層次的內部業務流程重組（BPR）上升到企業間的協作，這是一種最高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Time-Based）和價值鏈（Value Chain）的價值讓渡系統管理，或基于價值的供應鏈管理。
    三、基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式
    企業在宏觀、中觀和微觀上都實現相互作用的集成。宏觀層面上主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委托實現，而在中觀層面上主要在一定的信息技術的支持和聯合開發的基礎上實現信息的共享，微觀層面上則是實現同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現后勤保障和服務協作等業務職能。
    四、戰略伙伴關系企業中的質量保證體系
    戰略伙伴關系企業中的質量概念應是來自于顧客的理解，質量工作源于顧客需求，終結于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個設計、加工、和配送的過程中，企業不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量。我們把這種基于供應鏈全流程以并行工程為基礎的質量思想稱?quot;過程質量，通過實施供應鏈各節點企業的全面質量管理，達到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實現基于雙零（零庫存，零缺陷）的精細供應鏈目的。雙零是人們追求的理想目標，它給企業提出了一個不斷改進和努力的方向。企業過程質量模型見。
    要獲得顧客滿意的產品質量，人們普遍認為質量功能開發（Quality Function Development，QFD）思想是實現供應鏈質量保證的有效方法。作為一種面向全面質量管理的理想模式，QFD能將顧客實際需求反映到企業制造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。在這個過程中，質量控制的標準直接來自用戶，因而能消除產品多余的、不必要的功能質量，盡可能消除浪費，滿足精細制造的目的，形成用戶質量要求→工程質量要求→零件特性質量要求→工藝操作質量要求的牽引作用。基于這一認識，人們提出了企業生產模式由精細制造向精細供應鏈轉變的思想。
    五、戰略伙伴關系企業模型中的技術擴散與服務協作關系
    集成化的供應鏈，其競爭優勢并不是緣于企業有形資產的聯合和增加，而是緣于企業成為價值鏈的一部分，實現了知識的優化重組，達到強-強聯合，也就是用最小的組織實現了最大的權能。通過信息的共享，企業把精力用于企業最具創新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。作為面向21世紀知識經濟時代的供應鏈管理，信息技術的作用越來越大。供應鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統意義的信息流是不同的。企業也并不是擁有了合適的軟件系統和充分的信息量即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術鏈），確定各項具體技術在知識鏈中的每一個環節中所起的作用，注重那些能顯著提高企業創新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。為此，必須重視知識主管（Chief Knowledge Officer，CKO）和信息主管(Chief Information Officer，CIO)在企業中的作用。如圖5-4所示。正如汪應洛教授所提出的那樣建立所謂的虛擬研究開發中心，或者如謝友柏教授所提出的建立虛擬的異地合作設計組織，因此供應鏈管理模式下的企業技術擴散機制是值得研究的重要問題。
    關于技術擴散機制，國內外學者從經濟學、企業行為學、信息傳播學、市場滲透、空間轉移的原理等方面進行了研究，但這些研究大都是基于傳統的市場模式。Internet的普及和信息技術的飛速發展改變了原有的知識與技術擴散途徑，對于知識經濟時代網絡化知識與技術傳播擴散機制、網絡知識的采用、網絡知識產權等問題，目前是一個有待研究的課題。供應鏈管理是面向21世紀的信息化時代的管理模式，自然要面對合作企業之間技術與知識的擴散和協作支持問題，傳統的企業技術合作模式和擴散機制對于以供應鏈管理為基礎的企業技術擴散而言不是完全適用的。
    六、供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別
    在新的競爭環境下，供應鏈合作關系研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關系模式有著很大的區別。
    七、供應鏈合作關系的重要意義
    我們從供應鏈合作關系在縮短供應鏈總周期時間中的地位可以看出它對于供應鏈管理企業的重要意義。
    速度是企業贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質量的目的。從圖5-5中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內向（I n b o u n d）運輸時間、外向（Outbound）運輸時間和設計制造時間（制造商與供應商共同參與），顯然加強供應鏈合作關系運作的意義重大。
    通過建立供應商與制造商之間的戰略合作關系，可以達到以下目標。
    1.對于制造商/買主
    ◇ 降低成本（降低合同成本）
    ◇ 實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格
    ◇ 提高產品質量和降低庫存水平
    ◇ 改善時間管理
    ◇ 交貨提前期的縮短和可靠性的提高
    ◇ 提高面向工藝的企業規劃
    ◇ 更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度
    ◇ 強化數據信息的獲取和管理控制
    2.對于供應商/賣主
    ◇ 保證有穩定的市場需求
    ◇ 對用戶需求更好地了解/理解
    ◇ 提高運作質量
    ◇ 提高零部件生產質量
    ◇ 降低生產成本
    ◇ 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 
    ◇ 獲得更高的（比非戰略合作關系的供應商）利潤
    3. 對于雙方
    ◇ 改善相互之間的交流
    ◇ 實現共同的期望和目標
    ◇ 共擔風險和共享利益
    ◇ 共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成
    ◇ 減少外在因素的影響及其造成的風險
    ◇ 降低投機思想和投機幾率
    ◇ 增強矛盾沖突解決能力
    ◇ 訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本
    ◇ 減少管理成本
    ◇ 提高資產利用率
    雖然有這些利益的存在，仍然存在許多潛在的風險會影響供應鏈戰略合作關系的參與者。最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。同時，企業可能因為對戰略合作關系的失控、過于自信、合作伙伴的過于專業化等原因降低競爭力。而且，企業可能過高估計供應鏈戰略合作關系的利益而忽視了潛在的缺陷。所以企業必須對傳統合作關系和戰略合作關系策略作出正確對比，再作出最后的決策。