2003年，公司銷售收入130億元，2007年突破1200億元，四年增長867%；利潤從2003年的2億元到2007年突破30億元，四年間增長了1445%。這一組驚人的數據似乎讓人難以想象：什么樣的企業會有這樣脫胎換骨的表現？這就是中國中鋼集團公司創造出來的奇跡。中鋼集團總裁黃天文表示，中鋼推進資源重組優化，謀劃產業調整升級，深化經營模式創新，穩步實施企業戰略轉型，四年間已經由傳統商貿型企業逐步成長為中國鋼鐵工業領域規模最大、綜合實力最強的現代生產性服務企業。 

　　作為大型中央企業，中鋼集團是一家為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供綜合配套、系統集成服務，集資源開發、貿易物流、工程科技、設備制造、專業服務為一體的大型跨國企業集團，2007年實現主營業務收入1235億元，今年1至5月實現主營業務收入692.4億元，同比增長78.5%。
　　中鋼集團能取得如此驕人的業績，經歷了鳳凰涅磐的艱辛。中鋼集團于1993年2月經原國務院經濟貿易辦公室批準成立，由原中國冶金進出口總公司、中國鋼鐵爐料總公司、中國國際鋼鐵投資公司、中國冶金鋼材加工公司組建而成，時稱中國鋼鐵工貿集團公司。之后，國家冶金工業局又將原冶金系統的十多家企業陸續劃入中鋼集團，加上原來分散在全國各地的幾十家公司，中鋼集團的總體規模越來越大。由于歷史的原因，這種行政性重組所遺留的問題十分復雜，集團成立近十年的時間里，經營業績徘徊不定，沒有實現根本性突破。
　　二十一世紀的頭二十年是中國鋼鐵工業發展的重要戰略機遇期。國際鋼鐵業巨頭加快海外擴張，力圖將版圖延伸到中國這樣的鋼鐵生產和消費大國，中國國內鋼鐵企業面臨被外資并購的壓力越來越大。中國鋼鐵企業也開始進入一個并購重組、整合提高的時代。
　　中鋼集團如何才能把握住我國鋼鐵工業發展的戰略機遇，如何才能應對我國鋼鐵行業并購重組的嚴峻考驗。中鋼集團總裁黃天文認為，唯一的選擇是：重新洗牌，戰略整合。
　　發展戰略構筑企業靈魂
　　縱觀中國鋼鐵行業，鋼鐵生產雖然利潤可觀，但已是群雄并起，競爭激烈，進入鋼鐵生產領域，代價太大，也非中鋼所長。經過十多年的發展，中鋼集團在某些領域已經形成了較為突出的優勢。中鋼在澳大利亞、南非等地擁有礦產資源基地，積累了豐富的礦產資源開發經驗；擁有覆蓋全球的營銷網絡和物流服務系統，是中國主要鋼鐵生產企業的原料供應商和產品代理商，與國內外眾多企業廣泛建立了長期戰略合作關系；所屬科技企業在探礦、選礦、熱工、環保、耐火材料、金屬制品等領域，有較強的科技研發實力；具備工程項目總承包和綜合配套能力，擁有國際招標和投資評估咨詢機構。
　　“這些業務，表面上看起來有些雜亂，但仔細分析，卻已經初步形成了圍繞鋼鐵生產企業提供上下游綜合配套服務的基本格局。如果對這些業務進行有效整合，并進一步充實提高，一定能探索出一種為鋼鐵生產企業提供產前、產中、產后全方位服務的發展模式，走一套面向生產的現代產業服務之路。這種模式將貫穿行業產業鏈上除鋼鐵生產以外的所有節點，實現打通鋼鐵生產上下游產業鏈的目標，進而建立起企業獨特的競爭優勢。”黃天文說。
　　根據這一特點，中鋼集團明確了自己的總體發展思路，即樹立一個品牌：中鋼/SINOSTEEL。品牌定位：為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供綜合配套、系統集成服務。實現兩大目標：2010年前后達到進入世界500強的基本條件；成為在世界上具有重要影響力并具有較強國際競爭力的大型跨國企業集團。突出三大主業：冶金礦產資源的開發與加工；冶金原料、產品貿易與物流；相關工程技術服務與設備制造。實施四大戰略：專業化、國際化、實業化、信息化。打造五大產業：中鋼礦業、中鋼炭素、中鋼耐火、中鋼鐵合金、中鋼裝備制造。
　　突出主業，加快實業化轉型
　　面對計劃經濟和行政性重組帶來的資源分散、各自為政、凝聚力弱的局面，中鋼集團四年間通過大刀闊斧的內部資源重組、整合、優化，大大增強了集團整體優勢。2004年開始，中鋼集團成立專門的資產管理公司，通過歇業、關閉、劃轉、清理整頓等多種方式，先后對數十家子公司進行了處置調整，消化處理歷史潛虧幾十億元，避免了國有資產流失，提高了集團的資產質量，為集中力量做好主營業務打下了堅實基礎。
　　中鋼集團在處置不良資產的同時，明確“冶金礦產資源開發與加工；冶金原料、產品貿易與物流；相關工程技術服務與設備制造”為集團三大主業，集中優勢資源投入到三大主業，以提升核心競爭力。中鋼集團實施嚴格的專業化經營制度，對所屬子公司的業務范圍進行嚴格限定，使其各有所專、各有所長、做精做強。
　　為此，中鋼集團對子公司構架進行了大幅度調整。京內合并組建了14家專業公司，京外設立了12家地區公司。專業公司實行核心商品和服務的專業化，地區公司按照地區范圍不同，實行經營地域的專業化。
　　事實上，中鋼集團的企業形態傳統上屬商貿企業，以國內外貿易為主，實業基礎較弱。中鋼集團從2005年開始，展開了一系列并購重組，構建起了“中鋼礦業、中鋼炭素、中鋼耐火、中鋼鐵合金、中鋼裝備制造”五大產業運作格局，令業界刮目相看，甚至有媒體對此提出了“中鋼模式”的概念。
　　目前我國炭素、耐火、鐵合金三個產業均存在能耗高、污染重、集中度低、競爭力弱的問題，而高端冶金設備仍然無法制造，滿足不了鋼鐵生產企業的需要。中鋼集團以“符合集團主業發展方向；企業處于行業龍頭地位或具有重要影響力；資產狀況良好，風險可控；重組與調整、改革、整合、管理同步進行”為重組四項基本原則，將原吉林炭素廠、洛陽耐火材料廠、吉林鐵合金廠、邢臺機械軋輥廠、西冶、衡冶、吉林機電廠等7家在行業內具有重要影響的老牌國有企業進行重組。在完成重組的各項法定程序和手續的同時，中鋼集團利用自身的資金、管理、人才、營銷網絡等優勢，立即著手對這些企業進行調整、改造，通過制定科學產業發展規劃，加快技術升級和產品結構調整，提高市場競爭力。
　　中鋼集團的這種戰略性并購重組，不僅加快了企業實業化轉型，大大增強了自身面向鋼鐵生產的現代產業服務功能，而且盤活了國有資產，提高了國有資產的保值增值水平。2007年，中鋼集團收購的7家生產企業共實現利潤5.5億元，占中鋼集團當期利潤的22.6%，提高了中鋼集團的整體盈利能力。收購7家生產企業，中鋼集團共投入18.5億元資金，收購生產企業的年投資回報率可達到29.7%以上。
　　海外資源開發與國際化并舉
　　中鋼集團早在20世紀80年代就“走出去”開發礦產資源，邁出了國際化發展步伐。在澳大利亞、南非建設了鐵礦、鉻礦資源基地。近三年來，中鋼集團充分利用自身礦業開發的優勢，通過合資建設、參股或控股等方式，進一步壯大了礦業板塊實力。與澳大利亞MIDWEST公司合資開發澳大利亞中西部鐵礦，占股比例達到50%，成為中國第一個在澳大利亞投資占50%股權比例的項目，建成投產后將實現年產1500萬噸鐵礦石的生產能力，加之上世紀合資開發的恰那鐵礦，中鋼集團的鐵礦供應能力將大大增強。
　　此外，中鋼集團收購世界最大鉻礦生產商南非Samancor公司Tubatse五個冶煉爐、球團廠、回收廠和相應礦山50%股權，收購津巴布韋最大的鉻礦企業Zimasco公司之控股公司73%的股權，加之上世紀合資開發的南非ASA鉻礦，已控制鉻礦資源近2億噸，是中國國內鉻礦儲量的近20倍，為中國不銹鋼和高端鋼鐵產品制造產業儲備了豐富的原料。此外，中鋼集團借助自身多年從事礦產資源開發的豐富經驗，在印尼、澳大利亞跟蹤鎳礦、鈾礦項目，努力壯大自身礦業板塊的實力，為我國國民經濟的可持續發展儲備戰略性緊缺資源。
　　黃天文表示，中鋼將海外礦產資源開發作為對外投資的核心重點突破，并制定了“長短結合、大小并舉、遠近共存”的方針，堅持長遠利益與短期利益相結合、大項目與小項目相結合、遠期項目與近期項目相結合，堅持以權益礦為主，形成格局多元、形式多樣的海外礦產資源開發模式。
　　在國際化經營戰略方面，中鋼集團結合海外業務拓展重點，在海外設立了23家子公司和2個代表處，著力打造中鋼國際、中鋼澳洲、中鋼南非、中鋼德國、中鋼印度五大海外區域核心公司，分別輻射東南亞地區、澳洲地區、非洲地區、歐洲地區及南亞地區。其中，中鋼國際控股有限公司立足香港、背靠內地、面向全球，大力推進中鋼集團核心業務和核心商品的國際化經營，并對中鋼集團整體海外業務和資金運作實施有效監控和管理，充分發揮其全球運營中心、國際投資中心和國際融資中心的作用，成為中鋼集團國際化經營的戰略平臺和橋頭堡。
　　目標：2010年進入世界500強
　　經過一系列努力和發展，目前中鋼集團鉻礦進口和螢石出口位列全國第一；鐵礦石進口位列全國第二，商貿企業第一； 錳礦進口位列全國第二；鎳礦石、鐵合金進口，焦炭出口位列全國第三。中鋼集團是世界第二、亞洲第一大冶金軋輥供應商；世界第四、中國第一大炭素制品供應商；中國第五、冶金行業最大的設備供應商；中國最大、品種最全的耐火材料制品供應商；中國最大的鐵合金制造商；世界第二、中國最大的碳化硅制品供應商。
　　其市場排名快速上升，在中國企業500強排名中由2003年的第150位上升到了2007年的第60位；在國家統計局發布的中國最大500家企業集團排名中，由2003年的第105位上升到了2007年的第42位；在中國服務業企業500強的排名由2005年的第59位上升到了2007年的第28位。
　　歷史上，中鋼集團由原冶金部下屬四家公司合并組建，文化融合度和品牌形象統一度均較低。2004年以來，中鋼集團通過統一更名，大力推廣實施企業視覺形象識別系統，建設統一的企業文化體系，使“中鋼/SINOSTEEL”品牌的知名度、美譽度、影響力顯著提升。
　　展望未來，黃天文向記者表示，中鋼集團提出了兩大戰略目標：在2010年前后基本達到進入世界500強的基本條件；把中鋼集團建設成為一個在國際上具有重要影響力并具有較強國際競爭力的大型企業集團。
　　做一個面向鋼鐵生產的現代服務商
　　上海證券報：如何理解中鋼作為鋼鐵行業綜合性服務商這一定位？
　　中鋼集團總裁黃天文：中鋼集團沒有一家鋼廠，不生產一噸鋼，但我們為整個鋼鐵行業服務，所有的鋼廠都離不開中鋼這樣的企業。這樣的企業不僅目前在國內是獨一無二的，在國際上也很難找到對標。這就是今天大家廣為關注的現代生產性服務業企業。
　　上海證券報：目前中鋼集團對收購重組企業的整合工作進展如何？
　　中鋼集團總裁黃天文：在完成重組的各項法定程序和手續的同時，中鋼即著手對這些企業進行調整、改造，制定發展規劃和投資計劃，以使這些企業重新煥發活力，早日產生經濟效益。我們欣喜地看到，中鋼西重整體易地搬遷改造工程正在按照預定計劃抓緊實施；中鋼耐火的業務整合正在穩步推進；中鋼邢機三大技改已初見成效，產能、技術顯著提高；中鋼吉炭技術改造業已動工；中鋼衡重重型礦冶裝備制造基地即將開工等等，這些企業的文化、品牌的整合也正在有效推進。
　　上海證券報：中鋼集團的國際化經營和海外資源開發如何做好資產境外監管和投資風險防范？
　　中鋼集團總裁黃天文：中鋼主要從加強制度建設與執行方面入手，強化境外資產監管與投資風險防范，避免國有資產流失。中央企業“走出去”所處的是與國內不同的政治、經濟、法律、文化環境和復雜多變的國際市場，境外資產的監管和投資風險防范難度很大，是企業拓展海外市場的“攔路虎”。中鋼集團大力加強境外資產監管與投資風險防范制度建設與執行，保障海外企業持續、穩定、健康運行，避免國有資產流失，努力實現國有資產保值增值。
　　中鋼集團制定了《國際化經營管理辦法》、《海外機構設置管理辦法》、《海外機構月報制度》、《海外機構突發事件應急預案》、《國際化經營財務操作指南》等規章制度。集團總部每年對海外機構進行定期或不定期的內部稽查，對海外企業的生產情況、銷售情況、貿易經營情況、財務管理情況、風險監控情況以及對集團各種管理辦法的執行情況進行嚴格檢查，找出問題，堵塞漏洞。在利用制度約束的同時，中鋼集團通過加強全球現金管理系統的建設，利用信息化管理手段，有效實現全球資金的實時監控和統一管理，規避財務風險。
　　此外，為了規避投資風險，中鋼集團在投資前通過實地考察、專家咨詢等方式，對投資所在國和地區的經濟發展情況、政局穩定情況和對外投資的優惠政策以及潛在的合作伙伴進行深入調查，綜合評估，提高決策的科學性、合理性，防范和規避投資決策風險。
　　上海證券報：中鋼集團在信息建設和管理上目前取得了哪些進展？
　　中鋼集團總裁黃天文：2004年8月中鋼確定了建設ERP的戰略決策，決定采取“統一規劃，統一選型，分步實施”的信息化建設模式，以杜絕分散建設，防止重復投資，消滅“信息孤島”。以“統一規劃、統一平臺、統一建設、統一投資、統一標準、統一管理”六統一為原則。
　　目前中鋼的ERP三期建設正在有效推進之中。通過ERP這項現代高新信息技術的推廣應用，已經建立起了“財務管理、人力資源、客戶關系、業務經營”四大子系統，實現了對子公司資金動向、人員流向、客戶資源和業務流程的實時監控和全程跟蹤，大大削弱了由于信息不對稱而造成的負面影響，有效完善了決策支持系統，優化了業務操作流程，創新了經營發展模式，集團管控能力顯著增強，整體運營質量大幅提升。
　　上海證券報：中鋼集團四年來戰略整合取得卓越成效的基本經驗有哪些？
　　中鋼集團總裁黃天文：必須大力加強經營管理能力建設，堅持狠抓主業不動搖，不斷提高企業核心競爭力，中鋼集團通過對自身傳統優勢、當前所處市場環境、行業發展趨勢的綜合分析判斷，確定了自己的主營業務和戰略定位，圍繞主業，調整產業布局、優化業務流程、創新發展模式，經過幾年的努力終于取得了良好的效果。
　　此外，中鋼通過完善管理架構、統一戰略規劃、加強信息化建設、重大事項管理、全面預算管理、完善內控機制、強化高風險業務監管等多種方式，樹立總部權威，提升管控水平，規避了經營風險，實現了經營規模、經濟效益的雙重倍增和國有資產的保值增值。