[摘要] 首先分析了供應鏈管理與企業業務流程再造的關系，其次介紹供應鏈管    

理環境下進行企業業務流程再造的原則和方式，最后指出了企業業務流程再造對供應鏈管理的影響和促進作用。    

[關鍵詞] 供應鏈管理、企業業務流程再造    

    引言：在傳統的管理模式下，企業以勞動分工和職能專業化為基礎，組織內部的部門劃分非常細，各部門的專業化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業務流程適合于市場相對比較穩定的環境，而在當今市場需求突變、經營模式發生變化的情況下，則顯現出很大的不適應性。在供應鏈管理的概念提出后，也發現傳統的組織結構形式和業務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現出一定的不適應性，這說明在現代激烈的市場競爭中企業要尋求更大的發展，就必須建立適應供應鏈管理的企業組織結構和對企業業務流程進行再造。    

    一、供應鏈管理與企業業務流程再造的關系    

(一)對供應鏈管理和企業業務流程再造的的再認識    

1、供應鏈管理：供應鏈管理（SCM）是指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，聯結上游與下游企業創造價值而形成的組織網絡，是對商品、信息和資金在由供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中的流動的管理。它是在企業ERP基礎上構筑的與客戶及供應商的互動系統，實現產品供應的合理、高效以及高彈性�？蛻艨梢酝ㄟ^網絡了解產品的供貨周期、訂單的執行情況等，企業則可以即時了解客戶的銷售情況，提高決策執行的準確性、及時性，縮短供應鏈的運作周期，降低交易成本。對公司內和公司間的商品、信息、資金的流動進行協調和集成是供應鏈有效管理的關鍵。   
   供應鏈管理拆除了企業的圍墻，將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨企業的協作，以此來追求和分享市場機會，通過Internet、電子商務把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現了從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程。   

2、企業業務流程再造（BPR）：根據Hammer與Champy的定義，“企業業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性的成就”。分析企業業務流程再造的內涵應關注的四個核心問題是：    

    (1)“根本性”(fundamental)表明業務流程再造所關注的是企業一系列的核心問題，例如為什么要做現在的工作?為什么要用現在的方式做這份工作、為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作等。通過對這些根本性問題的仔細考，企業有可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。    

(2)“徹底性”(Radical)再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習以及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。    

(3)“戲劇性”(dramatic)意味著業務流程再造尋求的不是一般意義的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就要使企業業績有顯著的增長，極大的飛躍，業績的顯著增長是BPR的標志與特點。    

(4)“業務流程”(process)是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。   

（二）供應鏈管理與企業業務流程再造的關系   

供應鏈管理與企業業務流程再造之間存在著密切的關系：   

1、信息共享   

為了使企業的內外業務流程保持信息的敏捷通暢，提高企業供需鏈管理的競爭優勢，勢必要進行企業業務流程的再造以及信息流程和組織機構的改革。只有實施了業務流程的再造，企業內部各部門之間以及不同企業之間信息才能夠達到共享，而且企業之間的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通過這種全面信息共享，最終實現企業之間高效率、協調化的經營和管理。   

2、風險共擔   

堅持做到程序化、規范化運作，維護業務流程改造的權威性。由于各聯盟企業之間形成一個鏈條，從而使各企業的切身利益與供應鏈的興衰緊緊捆在一起，進一步加大了各企業的風險意識、責任意識和決策意識，把供應鏈上的各企業推向了新的發展階段。   

3、利益共分    

建立按績效論報酬制度，從而使員工致力于提高內在客戶和外在客戶對產品的滿意度。減少了部門內的協調工作，消除了部門間的摩擦。再造以前，業務經理只對流程的某一小塊負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此間的磨擦和矛盾經常發生。尤其當合同履行過程中出現問題時，各部門經理間、業務經理之間就相互"踢皮球"推卸責任，總經理忙于協調各部門之間的矛盾。再造以后，原來需要外部配合的活動"內部化"了，各合同項目經理負責某一合同的從洽淡到履行結束的全過程，部門經理之間、各合同項目經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，總經理可以從日常的協調工作中解放出來，集中精力于戰略性和全局性的工作。   

從以上三點可以看出，企業業務流程再造與供應鏈管理是密不可分的,業務流程再造只有在供應鏈管理環境下才能夠發揮更大、更強的促進作用，才能夠有效的形成企業的核心競爭力，產生競爭優勢。    
   二、在供應鏈管理環境下進行企業的業務流程再造    

(一)供應鏈管理環境下企業業務流程再造的原則    

1、采用合適的工具和方法設計業務流程，以滿足一定的戰略業績目標。    

2、應用連續改善的技術促進企業提高業績水平。    

3、采用有效的變化管理方法以調整供應鏈企業的人力和文化，從而適應新的工作流程。   

4、正確應用信息技術，企業要根據實際情況發展信息技術，同時要根據信息技術與供應鏈管理集成的特點進行流程再造。   

5、最高領導層的參與以及領導的重視至關重要。   

(二)企業業務流程再造的方式   

從總體上來說，企業業務流程再造有兩種方式：   

1、企業內部的流程再造   

    在充分認識傳統組織結構和供應鏈運作的基礎上，根據迅速、柔性化的對應顧客的要求，對企業內部的整個組織體制和業務流程進行再造，其目的在于通過企業內各機能的綜合和協調，最大程度的滿足顧客的需求，從而為今后發展企業間供應鏈打下基礎。在具體的業務管理中，為了實現這個目標，就不僅對商品管理實施控制和協調，同時也要對商品信息的提供、適當的促銷手段與方法、適當的價格、快速化的物流、合理的庫存管理等等所有業務流程實行全方位的管理，要做到這一點，首先就要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。一般而言，這種新型的管理組織在生產企業中可以考慮實行，即針對特定的渠道或主要客戶建立起組織橫斷的網絡結構，在每個項目團隊中，原有企業的各項職能都包括在內，這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效的開展商品開發和運作。   

     2、企業外部的流程再造   

    企業之間形成戰略聯盟，真正按照供應鏈管理的思想去運作，以企業戰略為核心，實現所有企業組織、戰略和業務流程的全面結合。目前，從國際各產業的情況來看，目前做到這一點的只有世界級的零售企業、食品制造業和汽車產業，其中典型的企業就是沃爾馬特。從沃爾馬特公司的運作中可以看到，需要構筑一種企業之間相互信賴、相互協調的企業文化，在這個文化的基礎之上，推動跨越企業界限的團隊活動，即由參與企業共同來對供應鏈全過程的活動予以管理和控制。   

     從方法和工具上講，企業之間共同管理活動的實現是通過Internet技術進行的，所以企業內Intranet和企業間Internet的全面采用是一種必要手段，否則信息共享、共同預測和共同計劃就無法實現。還有一個值得注意的問題，即供應鏈管理系統和軟件環境的標準化問題，缺少了這一條件，企業之間就很難有效的進行溝通和互動，乘數效應難以實現，所以產業標準的制定也是一個非常關鍵的問題。    

    三、企業業務流程再造對供應鏈管理產生的影響和促進作用   

    一般而言，企業業務流程再造就是拋開現狀，在打破原來職能分工的基礎上，按業務流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修補，而是從“零”開始從新設計，因此，原有的結構與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業著手實施變革之前，首先要以企業的流程為中心，重組管理部門；然后再以現代計算機技術作為BPR的技術手段和物質基礎。這樣，就可以使先進的信息技術與先進的管理流程相匹配，最大限度的發揮出企業的競爭潛力。通過分析可以得出企業業務流程再造對供應鏈管理產生的影響和促進作用有如下:   

    1、企業業務流程再造是在打破原來職能分工的基礎上，按業務流程或按具體任務來重新組合。它不是在原有部門上的專業化劃分，也不是對原有業務的計算機化。   

    2、企業業務流程再造不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革。按BPR創始人提出的說法，BPR通過對原有組織進行徹底的重構來獲得改觀。這一點與日本企業管理者崇尚的漸進法是有較大區別的。   

    3、企業業務流程再造要求從跨部門的角度考察主要業務流程。   

    4、信息技術不是將原有業務處理自動化，而是新工作流程的前進動力所在。   

    5、在供應鏈上的企業之間進行業務流程再造后，企業之間就可以互相支持、互相配合和協調，更大程度上發揮供應鏈的競爭優勢，塑造企業的核心競爭力。