我們知道，沃爾瑪(Wal-mart)與凱馬特(Kmart)，柯達(Kodak)與富士(Fuji)，摩托羅拉(Motorola)與德州儀器(Texas Instruments)，他們都是各自成對的競爭對手。以前，零售商總是與其他零售商較量，制造商和批發商也各自與同類的對手競爭，每個實體都要足夠強大以對付競爭對手。時過境遷，這樣的競爭規則在以后將被改寫，零售商、制造商或批發商都不能僅僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型企業要獲得市場上的統治地位，不是通過與本行業中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應鏈上的批發商、制造商以及供應商的聯盟來實現。從本質上說，獲得有競爭力的統治地位要靠整個供應鏈，靠供應鏈與供應鏈的競爭。供應鏈管理的成功實施，需要有效的組織結構、人力資源以及文化作保障。本文著重從供應鏈管理的組織結構支撐探討供應鏈管理的組織變革體系。

    一、實現組織特征轉型 供應鏈管理是一種全新的管理思想和方法。它的運作需要組織保障，面對全球化和信息化的沖擊，傳統的組織結構不能適應供應鏈管理的要求。最新的組織發展，如網絡組織、虛擬組織及學習型組織，為我們構建供應鏈管理的組織模式打下了良好的基礎。面對供應鏈管理的要求，必須徹底進行組織轉型。從整體上看，組織轉型表現在以下四個方面特征： 
    精益化。精益化已成為當今領先企業組織結構調整中的一個主流趨勢。對于企業組織結構來說，就是要將阻礙企業運營、影響企業戰略目標實現的一切職能部門、人員、財力、物資等全部精簡掉，集中于能為企業帶來增值的組織結構的優化調整。精益化的組織結構，可以節約大量人、財、物力，全面提高企業生產經營的效率和效益。精益化的核心在于精干，它是針對大規模生產型組織模式而提出的。針對大量生產方式的組織結構“肥胖癥”，就必須遵循精益化的原則，也就是在資源配置上用精益的觀點來分析企業的運營過程，將資源配置到有效的生產經營環節之中。供應鏈管理思想反映到組織結構中，就是要求徹底清除無效活動和浪費，是組織精干高效，最大限度地為企業謀取效益。
    智能化。企業組織要具有極強的學習能力，能根據環境形勢的要求不斷擴大和更新原有內存，提高企業自身和整個供應鏈的生存競爭能力。只有具備極強學習能力的組織，才能有機協調企業內外部資源要求，尤其是技術、創意、知識等智能因素，適應其運作需要。 
    敏捷化。供應鏈管理強調速度取勝，追求速度經濟效應的獲取，基礎就在于組織的敏捷性特點。組織的敏捷性主要表現為企業具有敏銳的市場需求信息的捕捉力，并迅速調動企業內外一切可以利用的資源，以最快的速度滿足市場需求的變化。具體體現在以下兩個方面：一方面，組織結構更加靈活。隨著信息化程度的提高，是企業經營生產程序按照零部件的流程，將研發、工程設計、開發、生產制造及其它支持過程進行交叉運作，從而使產品開發從一開始就考慮到產品生命周期中的所有因素，包括質量、成本、速度和用戶需求，極大提高企業經營效率，同時組織結構也呈現出極強的靈活性。另一方面，組織調配資源的速度更加快捷。當企業覺察到市場出現的某種需求時，能迅速從本公司和相關企業選出各種優勢力量，圍繞市場需求組成流程團隊，共同合作，以最快的速度推出適銷對路的產品或服務，而一旦流程目標完成，這種團隊便可以自行解體，各種資源隨之轉移到其他的項目組織中去。在充滿諸多未知因素的市場環境中，只有不斷提高組織應變力，增強敏捷性，才能使企業贏得市場，獲得利潤。 
    柔性化。組織的柔性與敏捷性相輔相成。柔性的企業組織，要求企業的組織結構對環境變化能及時地做出能動的反應，可以方便、靈活的進行組織本身的轉換，以適應新的外界要求。組織柔性包括諸多方面內容，如生產柔性、機器柔性、結構柔性、工藝柔性，人員柔性等。企業組織對于環境變化，包括內外環境變化，既包括相對于自身所處外部環境變化的應變能力，也包括相對于自身系統內部各種因素變化的適應能力。而且，企業組織的轉換調整，所花的時間較短，工作量較小，所需支付的成本費用較低，符合經濟上成本合理化的要求。
    二、 建立面向流程的組織 供應鏈管理需要建立以流程為中心的組織，這與傳統的以任務為中心的組織有很大的差別，建立以流程為中心的組織具有兩個前提：第一個前提是具有完成多種任務的能力。這意味著每個人員具有同時執行多個流程的能力，隨時可以容易地從參加一個流程到參加另一個流程。第二個前提是組織應該由跨企業職能的多個團隊組成的“虛擬組織”，并且，具有將公司外供應鏈成員的人力資源包括在內的能力。目的是通過虛擬的集成供應渠道網絡中的能力，快速完全地將贏得顧客的機會轉化成滿足市場的解決方案。
    以流程為中心的供應鏈管理的組織可以多種形式出現，如合作伙伴、合資、戰略聯盟、合作協議、外購合同或者是渠道流程團隊，具體取決于所采取的競爭戰略。所有的以流程為中心的組織，必須存在“優秀中心”。建立虛擬流程團隊的能力，他們掌握并能使用最新的信息，具備合作精神，能與別人一起有效工作。盡管組織仍分為傳統的營銷、制造、財務、銷售、人力資源等部門，但這些部門不再是封閉型，而是流程團隊需要時調用的資源庫。信息和通信技術工具通過存貯企業內部或整個供應鏈的知識，增強流程團隊的實際工作能力。
    三、 我國供應鏈管理的組織結構問題 
    a)組織轉型問題。目前，我國絕大多數企業的組織結構都建立在職能的基礎上。中國物品編碼中的調查顯示，在調查的234家企業中，有197企業以職能來設置部門占84.2%，14家企業認為他們幾乎沒有追求部門目標，占6.0%,僅有2家企業認為他們根本沒有追求部門目標,占0.9%。這說明我國企業大多仍采用傳統的組織結構，追求部門利益嚴重。
    b)人才問題。供應鏈管理是一個跨組織、跨行業的管理理念，涉及諸多領域的高新技術，不但需要專門的技術人才，而且需要精確各種管理理論、方法、手段，有熟悉與供應鏈有關的諸多技術的綜合型人才。目前我國的企業界人士對此尚不成熟，更缺乏對供應鏈管理人才的教育與培養。
    c)信息共享不夠。中國物品編碼中心的調查顯示，在被調查的234家企業，僅有8家企業邀請相關的貿易伙伴參加新產品的開發。這說明在新產品開發方面，大多數企業還是在孤軍奮戰，很少有企業能夠將自己的各項職能與貿易伙伴集成起來。這種信息不共享的現象嚴重的影響了供應鏈運作的效率。
    四、 我國供應鏈管理組織變革的對策分析
    a）改變傳統的組織結構。我國絕大多數企業的組織結構仍以傳統的職能為中心，難以適應供應鏈管理的要求，因此應該有計劃、有步驟地進行組織結構的改革，建立以流程為中心的組織，逐步建立新的供應鏈激勵機制，確保供應鏈管理的穩步實施。
    b）加強人才培養。供應鏈管理需要人員和組織結構的支撐。因此，建立一支高素質的經營隊伍，已是當務之急，企業領導人員的知識更新和能力調整已成為最為迫切的任務。
    c）加快建設商品信息數據庫和配送中心，發展第三方物流。在供應鏈過程中，信息對供應鏈的成員非常重要。國外先進國家早在20世紀90年代初就開始建立商品信息數據庫，為本國電子商務和供應鏈管理發展發揮了十分重要的作用。我國政府可以在商品信息標準化的基礎上，加快商品信息數據庫的建設，為供應鏈管理提供技術和信息平臺。建立配送中心是提高供應鏈物流運作效率的最有效的方法，可以極大的降低物流成本。目前，我國物流尚未形成獨立產業，各級各類的物流廣泛分布于各系統各部門，基本還處于自我服務、自我封閉的狀態，難以發揮其系統功能。物流應當成為獨立產業——組建第三方物流，不應該屬于其他行業，應成為自主經營、自負盈虧，為全社會服務的產業，這樣才能提高生產力，提高社會效益。