“物流”，現在是一個很時髦的名詞了。“忽如一陣春風來，千樹萬樹梨花開”，“物流”這個新生事物，似乎在一夜之間就在大江南北遍地開花了。物流的普及與升溫是撲面而來，物流研究熱、物流公司熱、第三方物流熱、物流人才熱、物流報道熱、物流培訓熱、物流認證熱……引用一句臺詞：“這個冬天不太冷”。
　　曾幾何時，爭奪第三方利潤源成為了物流熱中之熱，物流概念的炒作與爭辯，夾雜在這個日月變更、斗轉星辰的世界里，夾雜在當前合作與沖突，變革與發展的時代里。于是乎，如當年電子商務的崛起和發展一樣，政府扶持、全民參與，世界強企紛紛進入，兼并聯合好不熱鬧。
　　“物流”如同般驚雷在神州大地開了花：農村的土地被征用，冠以“物流園”的美譽；生產隊的馬車，被封于物流運輸主力軍；汽車站變成了物流運輸中心；倉庫變成了配送中心；某某運輸公司改頭換面就變成了物流公司；某某車隊長搖身變成了物流公司的CEO；第三方、第四方物流，概念的挺進速度趕超微軟產品的更新速度，據說現在已經出現第六、第七方物流了。這我就不得而知了，“不是我愿意，而是這世界變化太快”。
　　當今社會，是一個變革的年代，國外總在吆喝人民幣的升值，國內總在熱談WTO狼來的故事，這一切的一切都在說一件事：機遇與挑戰的與我們同在。有人說過：世界唯一不變的就是在變，“物流”，作為新一輪財富，其洶涌浪潮勢不可擋、飛沙走石、氣勢磅礴。有人不禁感慨了，有了“物流“，趕上了個好時代。時勢造英雄，浪遏飛舟……我，一個熱愛生活的人，熱愛事業的人，在一次偶然的機會走進了物流，開始了物流之旅。我期待的是體驗，在創造財富的同時，創造智慧。希望這一路能夠結識有更多的朋友，分享體驗，豐富人生的意義。
　　謹此，作為感恩節的禮物，獻給所有關注物流的朋友們！以隨筆的性質，陸續記錄我的體驗和認識，我也將開始天涯物流版的“接磚”之旅，懇請各位砸磚，“磚多了，圍墻才堅實”，全當拋磚引玉了．
　　“物流”，這個出現頻率N高的名詞，它究竟是什么含義呢？最簡單地問，物流究竟是個什么玩意？
　　中國的《物流術語·國家標準》將物流定義為：“物流是物品從供應地向接收地的實體流動的過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能有機結合，來實現用戶要求。”眾所周知，“物流”的英文單詞是“Logistics”，而事實上“Logistics”對應的漢語翻譯應該是“后勤”而不是“物流”，這里面的“故事”比較長，像一部電影，電影的三個主角：中國、日本、美國。但是由于中國學術界和企業界已經接受了“物流”這個名稱，也就“將錯就錯”了。概念的理解是枯燥的，卻是必要的，就像玩撲克，要先知道撲克的玩法。說到對概念的理解，有人或許會拿出一些很實際的問題：運輸是不是物流？運輸公司算不算物流企業？貨物搬運工是不是在從事物流？第三方物流才是現代物流？
　　我想可以先拋開咬文嚼字的理解，換個角度來思考應該更好理解一些。先說說運輸和物流的關聯：如果把物流看作是一個系統的話，運輸只是物流系統的一個構成要素，或者說子系統，構成物流的要素除了運輸還有包裝、保管、裝卸、流通加工以及信息等。
　　舉個例子：一瓶可口可樂從生產線下來，它不是直接就用車“運輸”到你手上的，它還要經過包裝、拼箱、進倉庫、分揀、裝卸、出倉庫、配送到經銷商上，然后還有一系列的運輸、轉移，最后才能到達你的口中。你可以很直觀地看到，除了用車來運輸，它還涉及很多的流程。
　　因此，運輸本身不是目的，而是實現物流目的的手段。而通過對整個循環過程中的要素（包括運輸、倉儲、裝卸、加工、配送、信息等方面）進行的成本最低、利潤最大、資源的最優化，形成完整的供應鏈，提高的全過程全方位的顧客滿意度，實現的雙贏。這也就是我“物流”概念理解的實質。
　　概念之爭，并不是本意，就像金庸小說里的岳不群與左冷禪，不惜代價地爭奪武林盟主，最后卻是兩敗俱傷，成為千古笑話。“理解是為了更好地應用”，我很提倡以物流思維去做物流的事情。看看現在的運輸公司、貨代企業，發展得好的往往都是轉變了服務意識，改“坐銷”為“行銷”的，提供多樣化服務的企業。“比服務，而不是單比價格”，這一局面最大的受益者是客戶，其實還有企業自己。
　　你在超市里花6元錢買一瓶2.25升的可口可樂時，你有沒有想過，這6元錢里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利潤，又有多少是物流的成本呢？你也許聽到答案后會感到吃驚：人工和原材料的費用等所有的制造的成本加在一起，也不過4元左右，利潤不過幾毛錢，而相比之下，物流的成本超過了1元錢。一瓶可樂，它在倉儲、運輸上消耗的費用就能夠占到銷售價格的20%至30%。
　　商品生產和流通中的物流環節成為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”，而保證這一利潤源泉實現的關鍵是降低物流成本。“節約光榮”，很年代久遠的一個口號了，但自從出現了物流，它就不再是一個口號，而是實實在在的財富——“節約增值”！
　　為了更好地感受“物流”的“熱氣騰騰，讓我們再來看下面的一組數據：中國物流總成本約占GDP的18%，而美國才占8.99%；中國貨車空載率高達37%，每年因包裝、運輸損壞的商品多達500億元（這還是幾年以前的數據了）。在我國“十五”期間，如果中國物流成本占GDP的比例降到15%，每年將直接節省約2400億元物流成本，并為企業和社會帶來極為可觀的經濟效益。
　　這些數據可能還停留在理論階段，但是政府的大力扶持以及企業行動力的加強足以把這“熱”燒得更火了。以上海地區為例，上海市政府規劃成為國際經濟、金融、貿易與國際物流中心，并出臺了《上海市“十五”期間現代物流產業發展規劃》。在“十五”期間，著重發展三類物流：陸、海、空港的口岸物流，商業零售行業的配送物流，依托信息平臺發展的電子商務物流；建立五個物流園區，20個市內配送中心，3-5個市外配送中心。預計“十五”期間上海物流業將有4500億元產值的發展空間。
　　愛美之心，人皆有之。物流之“美”，也難怪世人追求。當然，還是那句話“前途是美好的，道路是曲折的”，我們在感受熱的時候也要當心感冒，也需要“冷思考”。
　　　暫且先把物流的“冷思考”放一邊，讓我們換個角度來看“物流”。從事物流，其實就是在從事“服務”，只是這種服務的方式和傳統的服務形態有些不同，但本質是一樣的，那都是需求與供應。物流的服務，常常用增值這個詞——“增值服務”，這個詞用得很好，因為容易讓人感覺占到了便宜。物流的增值服務，其實范圍很廣，它包括倉儲環節、運輸環節、銷售環節、流程環節等服務。比如倉儲環節的增值服務就包括：包裝、分裝、分揀、改包裝、組合包裝、貼標簽、銷售代碼管理等流通加工服務。
　　稍微歇一下，咖啡喝多了也想喝清水了，換一個也是比較熱門的話題——中國是不是世界工廠。不知日本媒體是要激發本國人民的民族自強心，還是美國媒體進一步渲染他們某些人提出的所謂“中國威脅論”，總之，國外一些媒體近段時間一直在鼓吹中國已成為“世界工廠”。其實，仔細看看，中國已成為“世界工廠”也是理由“充分”的，“中國制造”的產品已滲透到世界各個角落，而三年前80％的世界500強跨國企業就已經進入了中國。和國外的一些同學聊天的時候，他們也說起，其實中國的投資發展環境越來越好了，沒必要總想著出來，其實國外的還趕著往國內涌呢。
　　我是贊成中國要成為“世界工廠”，但就目前而言，在全球制造業的生產鏈上，我國的企業只搖蕩在中低端。中國企業大都采取OEM的制造方式，中國外貿200強中企業出口值有74％是通過加工貿易方式實現的。最常見的比如手機領域了。據統計，美國每年產出近9萬億美元，中國產出才1萬多億美元，中國的工業產值僅占全球的5%。
　　這些說明什么？我想可以說明兩個問題。一是說明了目前世界制造業向中國轉移是利益驅動的結果。外資是看中的是中國低廉的勞動力和高效的物流。外資轉移的也只是低端的勞動密集型的產業，為的是起到一個世界通脹“舒經活絡”的效果，而核心的技術與成熟的服務體系都留在了國外。二是說明了服務制約著制造。他們就像放風箏一樣，把線放得長長的，而線頭卻老老地抓在手里。這線頭是什么就是“服務”。
　　繞了一個大圈，我想說的就是這個“線頭”——服務制約制造。
　　“世界唯一不變的就是在變”，經濟領域也正面臨一個新的格局。這個格局就是：生產和流通的關系，隨著社會的進步，已經逐漸發生戰略性的轉變。在這個轉變的主要標志是，整個社會經濟的發展，從生產決定，轉向流通決定，流通決定生產，商業資本主導生產，流通的決定作用同時也將決定社會的進步和經濟發展。這個轉變影響是深刻的：對于國民經濟來講，這個轉變會涉及到國家經濟工作的重心，國民經濟的重點，將會從生產轉向流通；對于企業來講，流通能力也將成為企業競爭力的核心。
　　一句話，競爭將會從生產企業和產品轉向以流通為主要內涵的供應鏈。而這不僅僅是在物流領域！有人總在問，做物流到底好不好？我也無法直接回答，但是必須肯定的是，物流是一個發展迅猛的領域，是政府大力扶持的領域，是能夠擁有制約其他行業能力的領域。
　　我個人對牛頓是很有好感的，一是他的成就引發了人們對蘋果的喜好；二是他說過這樣一句話——“如果我比其他人看得遠些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”我也期待我們中國的物流能師夷長技以制夷，將外國的風箏反控制在廣闊的藍天之上。
　　聽過這樣一句話：“學習最好的方法之一就是教人學習；快樂最好的方法就是使他人快樂”，聯想到物流，我想物流也應該是快樂的，從事物流的人和企業就是要讓客戶更加快樂。
　　快樂的方法也很多，快樂物流也一樣。第三方物流則是實現“快樂物流”的重要方法。那什么是第三方物流呢？
　　物流就像一個家庭，家中有幾個兄弟（當然他們沒有任何血緣關系），第三方物流排行老三，他還有兩個兄弟：第一方物流和第二方物流。第一方物流是指需求方（生產企業或流通企業）為滿足自己企業在物流方面的需求，由自己完成或運作的物流業務。比如赴產地采購、自行運回商品。第二方物流是指供應方（生產廠家或原材料供應商）專業物流企業，提供運輸、倉儲等單一或某種物流服務的物流業務。比如供應商送貨上門。
　　第三方物流主要是區別于供應方和需求方而言的，它是第三方，聯想一下“物流”的概念，那“第三方物流”是什么，這個問題就很好理解了。第三方物流就是指由物流的供應方與需求方以外的物流企業提供的物流服務。即由第三方專業物流企業以簽訂合同的方式為其委托人提供所有的或一部分的物流服務。
　　順便提提，物流的老四——第四方物流也已經存在，它不是物流的利益方，而是通過擁有的信息技術、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應鏈解決方案，以此獲取一定的利潤。老五據說也出世了，提供各層次物流人才培訓服務的企業是第五方物流。只是不清楚老五領了“出生證明”沒有？：）
　　第三方物流的產生和發展最能體現當前“解放思想、實事求是、開拓創新、與時俱進”的時代口號。第三方物流是從東南沿海一些改革開放程度比較高的省市首先搞起來；剛開始是由像寶潔、IBM等這樣一些國外的大公司促成我國的一些企業搞起來的；最初的業務主要就是為國外這些大公司提供物流服務。隨著改革開放，國外產品需求增大，因此相應的物流量也很大，精明的外國友人們深知靠他們自身來開拓中國的物流市場，難度很大，也不合算。所以比較聰明的辦法就是委托中國的一些企業來為他們完成物流業務，并且他們很明白第三方物流所能夠帶來的效益。
　　外國友人們堅定不移地把第三方物流公司的模式灌輸給了他們所委托的、當時還不太懂第三方物流的中國物流企業，使得中國早期的第三方物流公司由不懂、不成熟，到慢慢地成熟起來，變成了中國最早的第三方物流公司。寶供的成長發展就是在這樣的一種“軌跡”上發展起來的。寶供是從一個貨物轉運站開始的，在1994年，美國寶潔公司進軍中國市場，首先選擇了擁有良好聲譽的貨物轉運站，也開始與寶供的第一次合作。寶供轉運站的主要工作就是將寶潔的產品快速、準確、及時地送往全國各地的銷售網點……后來成長起來的“寶供”就眾人皆知了。
　　第三方物流就像一粒種子，栽在了華夏大地，春風吹拂，生根發芽，花開綻放，形成了千樹萬樹梨花開的壯觀景象……
　　老三的家底既復雜又簡單，通俗一點說就是一套卡、一個蛋糕和一把鑰匙。
　　【套卡】
　　套卡的種類很多，每個卡的簡單說明介紹如下：
　　（l）助理卡。現代化的助理，將你涉及企業物流的事務通通打理妥當，讓你的企業能夠實現資源優化配置，讓你能夠將有限的人力、財力集中于你企業的核心業務上。
　　（2）優惠卡。此卡的用處為你節省費用，減少資本積壓。專業的第三方物流提供者利用規模生產的專業優勢和成本優勢，通過提高各環節能力的利用率實現費用節省，使你企業能從分離費用結構中獲益。
　　（3）管理卡。此卡主要作用是減少庫存，優化流程。第三方物流提供者借助精心策劃的物流計劃和適時運送手段，最大限度地為你的企業減少庫存，改善了企業的現金流量，實現成本優勢。
　　（4）增值卡。此卡功用非常強大，帶給你的企業經營新的理念，廣闊的銷售網絡，提供物流衍生服務、金融服務，開通國際橋梁，為您的企業拓展國際業務。
　　（5）形象卡。擁有此卡，你將可以得到“量體裁衣”式的設計，提供給你低成本高效率的物流方案，使你在同行者中脫穎而出，為企業在競爭中取勝創造了有利條件并幫助您改進服務，樹立你自己的品牌形象。
　　
　　【蛋糕】
　　老三家中的這個“蛋糕”，大得驚人。
　　資料顯示，美國、日本等國家使用第三方物流企業的比例已達30%以上。而在中國的工業企業中，原材料物流的36%和46%是由企業自身和供應商承擔的，由第三方物流企業承擔的僅占18%；在產成品物流中，由企業自理或企業與第三方物流企業共同完成的比例分別是24.1%和59.8%，完全由第三方物流企業承擔的僅占16.1%；在商業企業中，物流由企業自理的比例高達76.5%，供貨方承擔的占17.6%。2003年，我國第三方物流市場的規模已超過600億元，并將以每年16％—25％的速度發展。
　　相關的統計數據太多，眼都有些花了，其實都是在說明了一個事實，那就是我們與國外的差距非常明顯，這種以自我服務為主、自成體系的物流模式，成為制約中國物流產業快速發展的“瓶頸”。而這種差距和瓶頸也正是我國物流產業發展的巨大潛力。
　　這個蛋糕很大，虎視眈眈的人也很多，國內的、國外的，紛至沓來，好像一旦和“物流”拉上關系，和“第三方物流”套套近乎就順理成章地可以分到一塊蛋糕。其實不然，由于中國物流處于起步階段，中國的“老三”也有先天不足，比如第三方物流供應商功能單一，增值服務薄弱；整個第三方物流市場還相當分散，長江流域和珠三角流域區域相對集中，企業規模小，所占的市場份額非常低；專業人才缺乏……目前最常見的第三方物流服務內容是涉及：貨物集運、選擇承運人、貨代、海關代理、信息管理、倉儲、咨詢、運費支付、運費談判、開發物流策略／系統、電子數據交換能力、管理表現匯報等。從中可以看出，當前第三方物流的服務內容大都集中于傳統意義上的運輸、倉儲范疇之內。
　　【鑰匙】
　　如果說老三家產中的“套卡”是與用來兌換的承諾；“蛋糕”是客觀存在的豐盛早餐，那老三的“鑰匙”就是進入老三家門拿套卡、吃蛋糕的“金鑰匙”。
　　這個“金鑰匙”是什么？
　　從我們周圍發生的幾個具體的事情聊開好了。
　　上個月邀請了A城的幾家公司來我司參觀洽談，洽談是友好的愉快的，但我們都知道洽談的雙方心里都有一個“檻”，這個檻直接制約著我們進一步深入合作。這個“檻”是什么？是觀念。
　　
　　H公司是當地省內的大型企業，產品從生產線下來，需要集中到配送中心然后分揀分包，再到一個個二級經銷點。企業在當地的產量很大，銷售量很大，對物流方面的要求很高。
　　我們詢問了他們的物流運作情況，他們的回答令我們很震驚也在意料之內。“我們目前主要是由我們自己的車輛在做配送。”如此大的生產銷售企業，靠自己的車輛來配送，可以看得出他們的實力，另一方面也看到了我們的“商機”。第三方利潤源，越上規模，收益越大。如果能幫助他們降低成本的*%，那給他們企業帶來的利潤也相當地可觀了。而經過細致了解他們的流程和物流運作，我們發現這個目標并不難實現。
　　在與眾多生產類企業洽談物流外包的體會最多的是，會面談得很好，實質進展不強，往往收獲的笑臉，得到的是“再考慮”。歸納一下原因，無外乎有以下幾點：一是生產制造類流通企業都有較大物流能力，就像上面提到的H公司，集團有專門從事物流的機構、人員、車輛，物流外包就意味著裁員和資產出售。當前企業多數都是這樣，往往抱著自己的鐵鍋，即使拿會下金蛋的母雞來換，也不會輕易交換。二是客戶對第三方物流缺乏認識，心里總有個“檻”，你來我這究竟是要干什么的？要車沒車，要貨沒貨，我們現在自己運作已經很不錯了；三是對第三方物流企業能否真正降低成本，能否提供優質服務缺乏信心。他們心里也在估量，你們來了究竟是不是真的能為我們帶來這么多可觀的改變，是不是就像你們承諾的這么好呢？……問題會很多。其實，問題多是好事，至少有去尋找答案的渴望。最郁悶的是那些“沒有問題”又自認為自己牛過天的企業，他們認為自己幾年都是這么過來的，也沒什么不好，然后陪個笑臉留下資料……而在我所接觸的制造流通類企業中，表面牛的企業往往意識比較“慢”，談判艱難；而真正牛的企業，交流得最為充分，往往一拍即合，直奔主題。
　　我在一篇如何選擇第三方物流（3PL）的主題中答復過，企業選擇第三方物流就像女朋友一樣，戀愛的過程和選擇合作的過程有很多相似之處：
　　1.戀愛中，你首先得先了解知道自己的優點、缺點，明白自己喜歡是哪類女生；選擇3PL之前，你也得先了解自己企業的實際情況，企業發展戰略，優劣勢，明白自己所真正需要的服務。
　　2.戀愛中，注重feel，彼此有了好感，發展才能很快深入。選擇3PL，也需要培養第一印象，讓3PL也對你的企業有好感。
　　3.生活中，你有好感和對你有好感的人往往不只一個，但你想發展戀愛關系的，你應該是有過濾的，范圍必然減少，這也有助于你集中感情、精力和財力出擊。選擇3PL也一樣，經過前面的廣泛接觸后，你的企業一般也會選出兩至三家物流公司，簽訂臨時物流合作意向書，進行試運作。
　　4.戀愛中，兩個人隨著深入接觸，彼此都有了更深的了解，是否繼續發展下去，在這個階段的相處就非常重要了。你的企業和3PL通過試運行，雙方對彼此的實力、能力也都有了可靠的認知。出現一些問題狀況并不奇怪，關鍵是看對方能否及時調整解決，這是也考驗雙方企業合作基礎和合作模式合適與否的階段。
　　5.戀愛中，經過了前面的階段，確定了關系，那深入發展就水到渠成了。和戀愛的“專一”不同，與3PL合作，在經過試運行、磨合期之后進入合同的正式簽訂階段，最好可以同時選擇兩家物流公司，以形成對方的競爭機制，這樣既有利于提高對方的服務質量，又可以避免形成企業對單獨一家的依賴性。
　　6.從戀愛走到談婚論嫁，再到婚禮的殿堂，有一個過程，在這個過程中你依然可以選擇分手和相愛；與3PL合作也一樣，即使簽了合同，也可以根據發展和需求，選擇終結合作或者深入發展，共同成長互惠互利。
　　第三方物流選擇企業也同樣的道理，不是所有的企業都去談合作，不是什么的要求都應承下來，也是有的放矢的。
　　　談到“戀愛”，每次相愛都是一段經歷，這個經歷可能有苦有甜，有酸有辣，有清淡有熱烈，有遺憾有滿足……企業合作也一樣，沒有分歧沒有摩擦的合作幾乎是不存在的。合作意向談好了，實地調研結束了，方案通過了，仍然會有一大批問題和需要協調的東西。就拿上文提到的H公司，與他們的會晤應該說是很順利的，他們企業的領導很有魄力和眼光，從開始會談就直奔主題，非常爽的感覺。而且要求自己集團上下全力配合我們。這比住“五星級”的待遇更令我們感到實惠的了。上通下通的感覺就是不一樣，同事們到實地調研反饋回來也是處處綠燈，心情舒暢。其實，這是相互的，“你對我好，我對你更好（云之海語）”。
　　就H公司的項目而言，流程與資源整合問題是整個項目中最關鍵的部分之一。物流企業通過開展貨運專線來編織物流網絡的方式主要有三種方式。其一是從上到下的方式，先編織省際干線網絡，再逐步編織二、三級區域網絡，比較典型的企業有華宇、佳吉、宅急送等。其二是從下到上的做法，先從二、三級市場開始做起，形成區域性網絡后，逐漸向全國擴張，比較典型的企業有山東的佳怡、河南的長通、福建的盛輝等。其三是合縱連橫的做法，通過加盟合作的方式，大家共享同一品牌、同一網絡，但各自獨立法人，獨立核算，是松散型的網絡結構，比較典型的做法有東方快運、元智捷成等。
　　H公司和其他企業的布網略有不同，H公司已經擁有了自己的網絡資源，而且網絡比較成熟，盡管比較混亂，如何整合這些網絡資源和解決最后配送到門的成本難題，才是這個項目的重中之中……創新不是推翻，而是整合、改進。
　　
　　方案的設計、策劃、誕生，就像生小孩，盡管方案是我們做，但對方企業也需要大力支持，所以說“方案”是彼此的“結晶”。方案的通過，如同新生命般誕生令人興奮、徹夜難眠！而這僅僅只是開始，后面要走的路還有很多很多……但作為“父母”的我們，是樂在其中的，盡管他會不時地“調皮”。：）
　　　　非物流企業方與第三方物流的“聯婚”關系，讓我想起了金庸小說中虛竹與西夏國公主的姻緣，小小虛竹不但糊里胡涂的破解珍瓏局的棋賽，得到逍遙子七十多年的畢生內力，還機緣巧合有童佬牽紅線，讓虛竹在遙遠的西夏國抱得美人歸。生意在人，任何一方的合作關系也是需要機緣巧合的。所以我們常道：和氣生財。氣順了，財也就順了。
　　就第三方物流和合作企業方（非物流企業）而言，我覺得兩者的關系更像是“兄弟”，親密無間的兄弟。第三方物流企業是站在合作方角度來思考的（盡管她也有她追求的利益）。
　　這個“兄弟”是客戶的戰略同盟者，它為客戶提供的不僅僅是一次性的運輸或配送服務，而是一種具有長期契約性質的綜合物流服務。拜把子兄弟，關系自然不同。甚至可以從職能上說，第三方物流是客戶的一個專職物流部門，只是這個“物流部門”更具有專業優勢和管理經驗。
　　這個兄弟是客戶的戰略投資人，也是風險承擔者。有時候，為了適應客戶的需要，第三方物流公司往往自行投資或合資為客戶建造現代化的信息系統、專用倉庫以及各種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。隨著我國資本市場的發展，可以預見雙方在股權、資本上的融合將更加緊密，第三方物流作為戰略投資人的性質將更加明顯。這就是一個趨勢。從這個層面上說，兄弟間的“血緣”關系就是“利益一體化”關系，雙方形成的是相互依賴的市場共生關系。把二者關系形容為唇亡齒寒，毫不夸張。
　　“親兄弟，明算帳”，合作的基礎是“利益”，因此圍繞核心的問題之一“價格”是再正常不過的了。可以說從各方會面的開始，成本就已經隨之產生。物流的核心之一是為“兄弟”降低經營成本，“成本”一詞一開始就貫穿始終。假如兄弟翻臉了，退出合作也是有成本的，對物流企業來說是投資和市場，而對外包企業來說，是企業的供應鏈的一部分，是企業對客戶的承諾和市場的供應連續性。企業物流外包得越徹底，外包的時間越長，企業物流系統越復雜，退出的成本也就越高。
　　也聽到有人說過，現在商場如戰場，兵不血刃的，要做成“兄弟”的關系很難很難。是的，實現是不容易，當前市場“不平等才是平等”，雙方關系更有點像“老子”和“兒子”的關系。雖然現實如此，但如果各方沒有做“兄弟”的意識，沒有這種胸懷，那是永遠都做成“兄弟”的，也永遠做不好物流合作的。
　　如果說非物流企業方與第三方物流的合作是兄弟關系，那第三方物流與第三方物流之間就不那么容易相處融洽了，或許可以把二者關系形容為“情敵”，盡管也有聯手的經典之作。
　　我國將按照加入世貿組織的承諾，今年12月底全面放開物流市場，我國的物流業和分銷服務業是最早完全開放的行業之一，許多跨國公司進入中國，它們不僅要分享中國市場，還要把中國變成制造中心，以提高其在國際市場上的競爭力。這也和中國物流體系的弊端有關，我國的物流體系大多是在計劃經濟體制下建立的，物流資源在管理體制上是分散的，條塊分割，多頭管理，缺乏統一的戰略規劃。
　　內因外因的驅動，“并購”將成為我國物流業快速發展制勝的加速劑。
　　并購，顧名思義就是合并與收購，合并形象一點形容就是把兩塊橡皮泥揉捏在一起，成為一個新的橡皮泥。合并的兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發展產生更強的競爭優勢。而收購就是將一塊橡皮泥取某一部分也揉捏進另一塊橡皮泥上。一般就是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業務納入其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。
　　物流行業和其他流通行業一樣，物流企業間的并購是種戰略，習慣性的戰略。并購在國外是司空見怪的，而在國內卻不那么突出，這里面當然有客觀的原因，但我想多少也有點主觀的色彩，中國傳統思想有仁義之心，而“并購”則比較殘酷，猶如一場無形的 “大風暴”，與中國文化包容、謙讓之文化根基大有沖突。
　　物流領域，國際上影響比較深遠的并購是從2000年開始的。2000年7月26日，Ocean Group/NFC并購形成世界最大的第三方物流公司Exel公司，2000年12月，Exel收購了Total物流公司（一家總部在澳大利亞和新西蘭的地區性供應鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫療公司提供供應鏈管理服務）。Deutsche Post經過一系列的并購并成功上市，最后成為世界上最大綜合物流公司之一Deutsche Post World Net（德國郵政世界網）。當時的媒體給這些事件戴了一個很高的“帽子”——這些事件標志著全球物流業并購后的格局基本形成。
　　并購，似乎是一種游戲，一種高風險高成本的游戲，一個企業為什么要想到去玩這種游戲呢？我想UPS的例子最為典型：
　　2001年3月24日，UPS宣布完成收購飛馳公司（FritzCompanies）。飛馳的牌子從美國納斯達克榜上消失，其股票以“5:1”的比例換成UPS的股票，徹底融入UPS物流部門；
　　2001年5月份UPS并購了美國第一國際銀行，將其改造成UPS的金融部門；
　　大概是在2002年，UPS收購零售業MailBoxesEtc。
　　這三次并購的戰役，已經反映出了UPS的“司馬昭之心”，就是要做“物流、資金流、信息流三流合一”的現代供應鏈綜合服務商，打造物流超級帝國。收購“飛馳”是為了擴大物流服務范圍；并購銀行是資金鏈上增值服務的需要；吞并零售店滿足信息鏈上多層卡位。這是其他戰略形式不容易實現的效果，只有“并購”，還是“并購”！
　　而就在這個月的2號（12月2日），UPS亞太地區總裁肯·托羅在北京嘉里中心飯店宣布了UPS的一項重大變革：UPS與中外運公司達成一項協議，在2005年年底之前，UPS獲得在中國23個區域內的國際快遞業務的直接控制權，根據這個協議UPS將向中外運公司支付1億美元。
　　有人會問，UPS憑什么單飛？我想最直接的答案是資金和先進管理的實力。而這次單飛的意義是什么，我想可以從下面肯·托羅與《財經時報》的對話，可以略知一、二了：
　　《財經時報》：關于直接掌控權，能否對這個詞匯解釋得更清楚一些，是獨資還是什么?
　　肯·托羅：UPS通過直接掌控在國內的業務，為客戶在中國提供更好的國際速遞的服務。UPS在中國有幾家投資的公司，我們將把這些國內的速遞業務逐漸轉到這些公司。我們認為UPS在這方面可以有它獨特的長處，可以適應這個革命性的變化。因為我們是唯一的一家公司可以提供完整的供應鏈的方案，使貨物、資金、信息同步流動。
　　國內也有很多并購的案例：比如海航收購西安民生；上汽集團、上汽經銷公司和天地物流組建合資“安吉天地”物流公司；大田集團與聯邦快遞合作等等。顯然，并購戰略實施的選擇在于企業的發展方向和目標。
　　聊起物流業的“并購”，想到了前些天，聯想以6.5億美金和6億美金的聯想股票成功收購IBM PC業務部，這號稱迄今為止中國IT界對國際公司的最大手筆。看似劃算的“生意”，其潛在成本也驚人，并且背負著高風險。中西文化的碰撞，總是火花四濺，企業文化、人力資源、客戶流失的成本、管理成本都是無以預計的，而更值得一提的是，物流與現金流的風險：Dell的全球平均庫存是1天，IBM是20天，而聯想是22天……
　　因此，在滿足我們民族情節，為聯想鼓掌、吶喊的同時，也應該清醒地意識到，并購后面的路還很長長……
　　橡皮泥好捏，但不容易捏好。
　　　今年是暖冬，部分地區卻下起了歷史罕見的大雪，事物在悄然變化，而矛盾也必將突現。綜觀當今物流市場，粗看雜亂紛呈，卻已突現三足鼎立之勢：跨國物流企業，虎視耽耽，大門已開，巨頭鐵騎哄踏而來；傳統儲運企業，延伸服務，揮網而開；新興民營物流企業，依托強援，突圍而占據一份天地。
　　歷史上的《三國演義》，三巨頭中曹操出身顯赫的宦官家庭，孫權出身于地方豪族，又承父兄之業，而劉備雖皇室出身，卻家境貧寒，與他們相比，基礎要薄弱許多。新興民營物流企業就好比當年的劉備，沒有跨國大鱷的管理和資金，也沒有傳統儲運企業的網絡和資源，同時還要面對資金短缺、人才匱乏、政策限制、社會歧視等等不利影響。
　　夾雜著并購風暴，起伏于市場翻滾浪潮，面臨著世人短視的眼光，民營物流企業的春天在哪里？
　　“春天”還得靠自己的雙眼去感覺去發現……
　　首先，定位自己，明確市場運作基調、目標市場在哪里，自己的優勢在哪里。
　　大多數民營物流企業，雖然經營形式粗放但目標精細，網絡擴張的規模也很迅速，很多民營企業目前都已建立了全國運作網絡；新的市場經濟理念、比較靈活的機制、比較有利的操作方法也是其重要的優勢。雖然他們的規模并沒有跨國公司大，但是他們的運作水平和效率也是非常高的。而且在處理產品的全國分銷等中間環節，公路運輸、解決方案及價格、人力成本等方面民營物流企業都具有相當的競爭力。
　　其次，民營物流企業的發展思路應抓住“專業化物流體系”和“信息化”這兩個核心。有句廣告語是這么說的：“專業才可以更好”。市場競爭的加劇導致專業分工加快，需求的專業化帶來市場的細分化。拿物流市場來說就出現了諸如汽車物流、醫藥物流、煙草物流、糧食物流、冷鏈物流、家電物流、書刊物流等等更加專業的物流企業。民營物流企業可根據功能定位，逐步向產品線與產品線，供應鏈與供應鏈競爭的方向發展。實施的步驟可以從以下幾個方面考慮：1．培養穩定合作客戶，樹立行業口碑和品牌；2．持續經營的理念和追求合理回報的理念，服務創新；3．建立有效的管理手段和培訓體系；4．不斷挖掘客戶需求和滿足客戶需求的能力，培育自己的核心競爭力，向國際延伸。
　　
　　合作與聯營
　　當年劉備兵敗徐州之后，正是放下面子（當時的情形也沒什么面子放不下的了）投奔了曹操，然后借曹操之兵滅了呂布。民營物流企業也可“學習”之。積極與國外先進物流企業合作、聯盟；甚至開展資本運作。
　　如在前面提到的“寶供”發展史，正是一個“合作”的成功典型。寶供與寶潔之間有合作關系，為寶潔提供服務，在理念上吸收超越，在合作中提升例了自己。再舉個例子：海豐與馬士基物流合資的捷豐公司專門與世界大的物流采購商合作，提供全方位供應鏈式的物流服務；與伊藤忠物流合資的愛通以建立食品物流中心基地為目的，從而與中國的進出口貿易全面對應；而與青島啤酒這種生產性企業合資，可以專門針對青島啤酒設計出與生產環節緊密聯系的物流方案，提供的是全球物流采購、加工、倉儲、配送等個性化供應鏈式服務。海豐成立的三家物流企業業務主營方向都不盡相同，但物流網絡卻可以共享。特別值得一提的是，與馬士基等企業的合作是將國際化的物流管理經營理念與中國本土化優勢結合起來的一種很好的模式，值得經驗與技術短缺的民營企業借鑒。
　　
　　轉型與整合
　　三足鼎立的傳統儲運企業，也開始通過已有的資源和已有的客戶網絡，延伸服務功能，進入物流領域。民營物流企業也完全可以借鑒學習他們的“轉型”經驗，加以吸收利用。比如寶供在“轉型和整合”所采取的措施：一是對運作資源進行整合，投入巨額資金建設大型的物流基地。二是加強信息技術，加強開發倉庫管理系統，實施ERP系統。三是提高人員素質，邀請專家加盟，充實物流規劃方面的人員，并實施其用于加深員工對供應鏈認識的人員培訓計劃。戰場上戰役的勝負不是由人數決定的，同樣戰略實施的效果也不是完全由資金來決定的。有多少錢辦多少事，沒錢去“借”錢，沒人去“借”人，沒勢去“借”勢（這部分后面還會展開）。“轉型、整合”實施的關鍵在于企業戰略的定位和把握操作的切入點。
　　古人云：善假于物也。當年劉備最終能占荊益兩州、打敗曹操奪取漢中，確立三分天下之勢，與其善于借財（才）、借兵、借勢有很大的關系。當前物流領域各方“勢力”也很多：物流企業、工業與商貿企業、物流設備與設施提供商、IT企業與咨詢公司、物流教育與研究部門、物流地產投資商、金融與保險業、物流仲裁機構，八大勢力在物流領域各顯其能。而如果民營物流企業能夠利用好合作好這八大“勢力”，那春天還會遠嗎？！

  2004中國民營物流企業排名已經出來，市場為戰場，硝煙滾滾，可以預計明年的排名將城頭變換大王旗。在“戰場上”拼殺的絕大多數還是規模較小、實力相對不強的民營物流企業，要謀求更大發展還是那句老話，先定位自己，專注于自己熟悉的領域，不可圖大圖快，在策略上可傾向于為跨國物流巨頭為其提供配套服務，讓他們帶我們發展；或者與實力相當的企業結成物流聯盟，共同為客戶提供物流服務。無論采取何種形式，適應變化，發展自己，就是成功，同時別忘了劉備得以三分天下的制勝“法寶”——誠信。
　　　關于物流經營戰略，談并購也好，談聯盟也好，實施起來都不是一件簡單的事情。
　　我參與過的“并購”有兩次，當時都是在汽車領域。第一次是飛赴新疆參與收購當地的兩個國有企業，也就是在那年冬天感受了北方溫和的大雪。這次經歷，給我印象深刻的除了好客的新疆友人、白皚的大雪，就是收購工作的“順利”。工作開展的“順利”得利于三點：
　　一是，政府的支持。由于當時我們代表的是沿海城市單位，沿海省級領導出面牽線搭橋，因此我們在新疆的工作一路開綠燈。在圓桌會議上，見到了新疆區多位幕后領導。當時也是剛大學畢業沒多久，興奮與幸運油然而生，依稀記得高官們的手掌都很厚實，而且職位越大，握手的勁越柔軟。后來回去總結出一條：在中國，遵循市場可以辦好事情，而緊密聯系政府，則可以事半功倍。
　　二是，當地人對“先進”的渴望。由于我們是從沿海城市來的，在很多新疆當地人的眼里，我們是先進的代表、領先的典范，而且他們始終堅信我們可以為他們帶來新的思維新的改變。我當時是負責收購企業的人事和法律合同方面的工作。當時采取的是整體收購，收購的內容還包括幾百人的在職員工和退休員工。工齡該買斷的買斷，該留的留，不想留也可以不留。這個工作非常復雜而且關系“穩定”（穩定，是我當時聽到頻率最多的一個詞）。記得當時和當地的主任找一些員工做思想工作，本來他們是很抵觸的，但聽我聊了我們來將為他們帶來什么好處后（當然這不是一兩句就說得清楚的），最終還是愿意按照我們的“計劃”配合了。當地的人是好客的，非常的好客，邀請你到家里吃飯、跳舞，可謂“不遺余力”，非常讓我感動。更讓我觸動的是，新疆對先進的渴望，這種強烈的渴望，我視為是他們對生活的一種孜孜追求，一種渴望改變人生的爆發，盡管一些是本能引發的，一些也帶著點盲目性。
　　三是，收購符合各方利益。起步的第一步確保正確，那就是成功了一半，后面的工作就是按日程行事了。企業對接企業，資源互補、行業對接；政府對政府，吸收與發展，輻射深遠。
　　“收購”工作就在這三個“有利于”下，順利實現了，盡管其中仍波折起伏。
　　我經歷的第二次并購是“合作”，收購沿海一個生產企業整個生產線和產能線，合作開展資本運作。這是比“新疆收購”更復雜更驚心動魄的經歷。只是最后一刻因為政府的干預而夭折了。真可謂，成也蕭何，敗也蕭何。
　　盡管這兩個并購都是發生在汽車領域，但企業間的戰略實施道理卻是相通的，物流領域也一樣。關于物流企業間的并購與合作，我想可以從兩個角度來思考，或許更容易感受清晰。
　　從國內物流企業的角度，面對強大的國際物流企業，處境非常艱難，如果效仿跨國公司的市場經營策略來保護自己原本就不大的市場份額則會力不從心，并且無論是采取提高結構壁壘、增加可預期的報復還是降低競爭誘惑力的市場防御策略，其代價和成本均難以得到有效的彌補。因此，主動求“合”（不是求和的和）適用于實力與規模均處于劣勢的中小型物流企業。“合”的策略主要有兩種，前面也有提及。一是放棄企業的獨立性，謀求跨國公司的兼并，成為跨國公司內部的有機組成部分，在學習和吸收國外企業先進的技術與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發展與壯大；二是以獨立企業的身份成為跨國物流企業價值鏈中運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環節中的一環，從而在跨國公司外部實現與其共存，發展自我。
　　從外國物流企業的角度：雖然一些外國物流企業已經采取全資子公司的形式加入中國這個物流蛋糕的搶奪，但是并不是所有的外國物流企業都有足夠的經驗或承擔風險的意愿來設立全資子公司（這里面還有一個文化背景的問題）。多數外國企業更傾向于尋找中國合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡潔地進入市場。他們通過合資或并購的形式能整體上更為快速地進入市場，加強與地方政府和中央政府的關系，利用國內合作企業在中國的網絡能力、客戶關系以及當地人才。
　　為什么“合”的問題解決了，接下來就是怎么“合”的問題了。
　　前面文章聊到生產制造企業如何選擇第三方物流提到，選擇合作伙伴就像找女朋友；國內物流企業與外國物流企業合作，也是一個相識、相知、相愛的過程。在選擇“對象”的時候，心里都應該有一個清晰的“標準”。這個“標準”是什么？我大致概括為以下幾點：1、戰略吻合度；包括目標、信息對稱（公開程度）、承諾等；2、企業組織結構、管理效率、人力資源素質、財務能力、市場影響力（品牌）；3、網絡能力、信息技術能力、供應鏈管理能力；4、政府關系、客戶關系力等。
　　找好對象，然后真心對她（他）。^_^ 
　　前些天，有朋友提到企業“做大”與“做強”的話題，希望一起探討一下；年初，公司一直在探討未來幾年的經營發展問題，我想還是可以歸結到“做大做強”。就此聊聊好了：）
　　通常我們都會認為，企業應該“先做強，后做大”，大而不實的企業就猶如老毛同志說的“山間竹筍腹中空”。但在中國國內，現狀卻是企業“爭先恐后”地做大，在做大的過程中做強自己，這似乎已經成為了一種“流行”。
　　沒有一個企業是傻的，至少主觀上這么說，沒有利益的事不會去做。那為什么這么多企業熱衷于“先做大”呢。我想，誘因很多，企業不大，你就無法獲得優惠的政策，買地（建廠）得不到好價錢，辦事得不到高效率，行政繳費得不到減免，銀行貸款得不到輕易審批，人才不會慕名而來……換個角度，政府歡迎大企業，可以解決和緩解當地就業問題，多個納稅大戶政府臉上也有光；銀行歡迎大企業，企業大=信譽大，大企業不怕他跑，跑得了和尚跑不了廟，何況大企業的臉比較薄（不良借貸記錄毀聲譽）；人才歡迎大企業，相對待遇好、工作環境好，發展空間大，甚至說自己在某某跨國企業的中國辦事處工作也是值得光宗耀主的了。
　　當然，從企業發展來看，大企業更容易形成規模優勢和品牌優勢，降低成本，增加經濟效益和社會效益……
　　好處太多，所以眾多企業對于“先做大”樂此不彼。
　　霧里看花，總是令人遐想。但如果我們能透過這些表象，看看現象后面的本質，我想才有“老調重談”的意義。看中國企業的“先做大”的流行現狀，個人覺得誘因有二：一是，中國特色的“人文文化”；其中有“光宗耀主”、“愛面子”、“好大喜功”。記得看過一個調研分析，里面有這樣一個數據（不知道是幾年前的數據了）：中國人里有80%的人想要自己做老板。除了感慨中國人的上進之外，就覺得這是一種“中國文化”的片面詮釋了。（文化與人性的問題太復雜，要展開聊十天也聊不完，先打住）
　　誘因之二是客觀環境。這里的客觀環境指的是企業成長發展的“土壤”，企業離不開這些土壤，而這些土壤也催發了其特有的“果實”。“土壤”包括政策環境、法律環境、金融環境、市場環境、輿論環境等等。試想沒有這些“土壤”，企業如何可能得到前面提到的種種“好處”呢，沒有直觀的好處，就不會讓某些企業如此爭先恐后地爭做大了。
　　個人覺得，從戰略的角度，企業做大做強是相對的，而從企業成長的角度，企業還是應該先做強。
　　前面提到一些現象，固然帶著數落“惡習”的嘲諷，但也有客觀上的原因，中國確定了建立社會主義市場經濟的方向之后，國家開始開放部分壟斷市場，對內政策放寬。同時，在對外經濟中鼓勵出口，爭取外匯去購買國家需要的各種物資。國內以經濟建設為中心的導向為企業做大創造了政策氛圍。
　　但現在國家政策和市場發展更傾向于建立一個公平、公開、透明、平等的市場環境，盡管還存在種種不盡如人意的地方，但已經在為企業創造了與國際平等較量的舞臺。
　　從剛發布不久的2004年《中國民營企業競爭力報告ＮＯ.1》（民營企業藍皮書）和《中國民營企業競爭力50強分析報告》中，有一組數據很值得我們思考：
　　1、在全國工商聯的排行榜上，聯想控股有限公司以2003年實現營業收入403.31億元傲視群雄，名列“50大”第一名。但是在競爭力“50強”排行榜上，聯想僅以19.54的競爭力指數名列第41位。
　　2、上海人民企業集團以94.69的競爭力指數高居榜首，廣東科龍電器股份有限公司以5.59的競爭力指數名列第50位。
　　3、廣東溫氏食品集團有限公司銷售規模未能列入前500名，而競爭力指數則位居第24。
　　3、營業收入名列第二的上海復星高科技（集團）有限公司競爭力指數僅列第18位，營業收入名列第三的江蘇沙鋼集團有限公司競爭力指數名列第37位，營業收入名列第四的東方集團競爭力指數名列第49位，而營業收入名列第五的南京斯威特集團有限公司則未能在競爭力“50強”名單上出現。
　　另外，一些營業收入名列前50位的著名民營企業也被擠出了競爭力“50強”名單，其中包括杭州娃哈哈集團有限公司、上海永樂家用電器有限公司、南京鋼鐵聯合有限公司、（浙江）奧克斯集團等等。
　　根據粗略統計，營業收入名列“50大”的民營企業中，只有24家排進了競爭力“50強”。
　　聯想、科龍、東方、娃哈哈、奧克斯都上我們耳熟能詳的品牌，做大了牌子就自然響，但是回過頭來冷靜思考，這樣的“大”，有利于我們的企業成長嗎？有利于我們與國外強手競爭嗎？有利于我們民族產業的持續發展嗎？答案是：沒有！
　　前段時間有位朋友推薦我去看一本書哈佛商學院西蒙教授的《隱形冠軍》，書中指出，有一大批不大卻是很強的世界級企業，他們在自己特定的領域里已經達到了最佳規模，同時占據了霸主地位。
　　舉幾個國外隱形冠軍的例子，“在德國，有一千多個像布里塔這樣的中小企業，它們的員工人數多在一千人以下，但在國際市場上，它們遙遙領先于生產同類產品的任何其他企業，許多甚至占有國際市場的一半以上。比如，生產熱水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85%以上，豪尼公司制造的卷煙機占全球市場份額的90%，專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司，占有全球市場份額的60%……”（見《德國中小企業全球市場奪冠》一文）
　　談企業“做大”與“做強”，并不是一件容易的事，卻是很有意義和指導實踐的價值。
　　回到物流領域，為什么企業要先做強，再做大？中國的物流企業如何實現自身的“強”與“大”，在下面的隨筆中再聊，此文全當一個引子好了。
　　談到企業的做大與做強，我就想起了小時候說的兩句兒語：
　　“我要長大，我需要吸收更多的營養”；
　　“我要強壯，強壯了就可以保護我心愛的人”。
　　不記得是何時的兒語了，只記得從小就喜歡保護別人、照顧別人，想我若在古代，也應該會是一名鋤強扶弱的俠士。：）
　　這兩句兒語和企業做大做強有什么聯系呢？我想它們之間最大的聯系就是反映了同樣一種思維——獲得與付出。企業要做大，就要吸收各方面營養，利用甚至強占資源，提升和擴大自己；而企業要做強，則側重考慮如何更好地為客戶服務。
　　以“做強”的思維來考慮的企業，往往會把對資源的占用作為對社會的承諾；隨著承諾的實現，又會提升自己的社會信用，反過來又可以利用（占用）更多的社會資源，從而實現更強。
　　“好人好報”，“傻人傻福”等俗話都是一個側面詮釋。企業通常在做強到一定程度的時候，也就自然“大”了。個人覺得，從企業成長的角度，企業還是應該先做強。
　　中國的物流產業現狀的“客觀”決定了中國物流企業要做強的“主觀”。相比國外的物流市場的成熟，國外物流理念的先進，信息技術的完善，人才素質的高質，中國物流猶如英俊的少年（不是嬰兒），強壯自己是當務之急。
　　在和一個物流企業的老總閑談的時候，他談到他們的企業實力如何強大，機構如何龐大，分（子）公司多少多少，運輸配送網絡如何如何……我當時問了他兩個問題，他沒有能夠立即回答出來。這兩個問題很簡單，我問他：你的信息網絡系統建設如何？你分公司之間能形成業務網絡化嗎？他描述了好一陣子，最后我知道他給我的答案是“否定”的。沒有電子化的信息系統，甚至提交不出一個公司內可調撥車輛的清單，擁有的資源都無法清楚，又如何談資源調配整合，現代化服務呢！分公司設立很多，遍布各大城市，但依然各自為政，割據開展業務，網絡化服務優勢也就不知從何談起。
　　接觸過一些比較大的貨代公司，他們也都是“門對門”服務，這非常好。我問他們有多少可控車輛，他們的回答一般都令我滿意，而問到能提供多少種車型時，他們的回答總不能讓人提起興趣來。
　　我承認這些公司都很“大”，大到連他們都不清楚自己有多“大”，我想或許這就是我們應該認真思考和解決的問題了。
　　企業如何去做強呢？方法很多，適合的才是最好的。以下幾個要點或許可供參考，共同探討：
　　1、定位自己，定位企業的發展模式；
　　“三不”：不盲目求新，不盲目崇洋，不盲目復制。
　　2、做強主業，然后延伸主業在綜合服務上下功夫；
　　現代物流發展講究專業化和綜合服務能力，物流企業總想包攬物流全過程是非常難的。物流企業要滿足客戶要求，必須走專業化分工合作的道路，同時要突出自己綜合服務的功能。從企業發展成本和機會成本來說，也應當如此。
　　3、注重網絡信息化建設；
　　物流的網絡結構決定于物流公司必須在外設立分支機構，“天高皇帝遠”和信息的不對稱使得物流和資金流的在途風險很高，而社會信用環境的缺失以及相關法律法規的不健全卻又成倍的放大了這一風險，比較切實可行的辦法是通過信息平臺來解決信息不對稱的問題，唯有這樣才可以大大提高效率并減少物流和資金流的在途風險。實施過程中，企業進行信息化建設，應該一開始就把自己整個的企業發展戰略模式、企業的運作模式和自己的信息化匹配起來。
　　4、通過管理標準化形成管理模式
　　這是非常困難的，國家的標準都沒有出臺。但不管如何，物流企業要做強還得制訂自己的企業管理標準。展開一點，如果你的“標準”能成為行業的“標準”，那你的企業不但“強”而且鐵定“大”了！
　　5、解決人才瓶頸。
　　人為本，企業之爭，就是人才之爭。
　　6、國內企業聯合與加快國際接軌
　　這兩個方面前面在談到3PL已經聊了很多，道理很簡單，我們是少年，三少年頂一壯士。我們還年輕，需要虛心向“成年人”學習和獲得提高。
　　值得單獨一提的是，物流企業要做強就一定要有品牌發展策略和品牌意識。一個成功卓越的企業，肯定有一個成功的品牌；而一個成功的品牌，又將成為企業發展的引領者。在個年代，要在市場競爭中生存就必須有品牌意識。品牌代表實力，品牌代表服務，品牌代表信用，品牌代表規模，品牌代表錢！
　　幾乎沒有一個企業不希望自己知道做大做強的，但在實現的道路上方法不盡相同。有通過組建擴大網絡的按部就班的，有強強聯合或者依賴外國大鱷一步登天的……還有一種就是依靠資本運作，其中一個就是企業收購。從戰術角度來說，我覺得是一個非常好的手段。
　　據統計，目前中國每天注冊的各類大中小型物流企業以上千家的速度上升，在市場優勝劣汰的過程中，大量的并購活動將在所難免。早在1997年，中國遠洋運輸集團公司對上海眾城實業股份公司所進行的從相對控股——資產運作——經營改善——絕對控股的一系列舉措，無論從涉及資產運作模式、操作手段，還是產生效果等方面都可稱得上是中國資本市場的一個經典之作。2002年，上海實業物流控股有限公司與大通國際運輸有限公司簽署股權重組協議，上海實業將分階段收購大通公司股權，最終成為控股股東。至此，作為新興物流公司，在中國物流市場曾有良好表現的大通正式改換門庭，成為上海實業旗下發展現代物流產業的主要平臺，這也是中國物流市場又一典型的并購個案。
　　并購在前面已經聊了很多了，這里再聊起，是想說作為企業做大做強的一種戰略，目前運用此操作還是得慎重，慎重，再慎重。搞不好，輕則“損了夫人，又折兵”，重則墜入懸崖。
　　如果并購是企業通往物流之岸的航道，那航道下面的“暗礁”就必須引起你注意了：
　　“大暗礁”有三：企業；資金；管理。
　　首先，企業本身是一大“暗礁”。盲目和無知，只能收獲眼淚。不少企業連自己的定位都不清楚，具體的目標市場、目標客戶都不知道，自己有啥，自己缺傻都還霧里看花，仗著豪氣和那點資本，輕易舉“并購”大旗，必然觸礁，損失慘重。另一方面，我們國內物流企業處于起步階段，可謂良莠不齊，具有成熟網絡和成熟運作形態的公司不多，在選擇并購對象的時候，往往難找到有價值的對象。因此，企業暗礁，說白了就是可能買到“爛蔬菜”。
　　其次，資金。一般說來，兩種公司往往是并購的對象：一種是專注于第三方物流某一特別領域的公司，而另一種公司是擁有廣泛的服務特別是成熟網絡的物流企業。而沒有雄厚的資金根本談不上并購。并購資金、資源整合資金和運營維持資金等都可能使企業面臨一個“無底洞”。
　　再次，管理。中國物流企業內部整合過程中要實現三個轉變，即從資本管理到資源管理，從職能管理到流程管理，從操作管理到價值管理。而針對并購的管理，這些轉變的實施就非常困難了。并購目標的實現，資源的重新調配和整合，也依賴與管理的跟進。經驗不足，管理不善，最后顛覆了并購的初衷，這樣的例子比比皆是。
　　除了這三個方面，還有政策因素、市場因素、人為因素等等。
　　按照并購方法來分，企業并購可分為：現金支付型；品牌特許型；換股并購型；以股換資型；托管型；合資型；劃撥型；債權債務承擔型；杠桿收購型；聯合收購型等等形式，無論你打算采取哪種方式，都要留意身邊的暗礁和陷阱。但首先，你得問一聲自己：“我為什么要這么來做大做強？”先找到了方向，找好了目標，采取什么樣的方法才是我們下一步考慮的。
　　路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索……
前幾天看到這樣一條消息：阿迪達斯打敗了最大的競爭對手“李寧”，成為北京2008年奧運會合作伙伴。阿迪達斯將為北京2008年奧運會、北京2008年殘疾人奧運會的所有工作人員和技術官員提供運動裝備。據說，這場戰役的焦點是阿迪達斯出的報價比“李寧”多出了3億。
　　拋開“戰役“的細節，誰都知道奧運會市場是一個多么大的蛋糕，08年尚遠，可戰斗的硝煙已經燃起，而且這只是眾多戰役的一個縮影……這是市場之爭，更是品牌之爭。當今世界企業間的競爭，已經不在是過去單純的產品競爭，已經發展到服務之爭，品牌之爭了，品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。品牌戰略實際上已演變成為企業為適應市場競爭而精心培養核心品牌產品，再利用核心產品創立企業品牌形象，最終提高企業整體形象的一種戰略，是企業用來參與市場競爭的一種重要手段。
　　反觀物流行業，市場大門已經打開，國內外企業都在同一個平臺下競爭，百軻爭流的局面必然推動中國物流業更大發展。可遺憾的是，每天充斥我們耳目的是DHL、UPS、FedEX、EXEL、TNT等國外物流企業的新聞報道，大手筆的運作鋪天蓋地，如長江之水氣勢如虹。相比于這些外來品牌，以“中字頭”為代表的本土品牌，像中外運、中遠和中海、中郵，甚至寶供都顯得沉靜得多，民眾也陌生得多。
　　“大戰役“的序幕才剛剛拉起，中國本土品牌的企業在起步的時候已經落后一大步了。
　　為什么外來的品牌比我們的要響？我想原因很多，有自身實力因素，有宣傳運作因素，有市場環境因素等等，但仔細想想這些所謂“客觀“的因素背后是否也有著“主觀”的因素？
　　曾聽到這樣的一個描述：清晨6：15，當大多數人還在夢鄉的時候，一架波音757貨機穩穩降落在北京首都機場。轟鳴聲還沒有消退，UPS的職員熊建和他的兩位同事已經大步沖上前去。特制的金屬自動傳動裝置陸續卸下15個比人還高的大貨艙，里面裝著全球各地發往北京的包裹文件。這架來自菲律賓克拉克島轉運中心，長途跋涉4個多小時的飛機尾部還保留著傳統的帶蝴蝶結包裹圖案——由于業務繁忙，UPS旗下的數百架飛機需要5年時間才能全部換上新的棕色盾牌標識。7：20，熊建和他的同事們準時完成了全部裝卸上貨工作，飛機奔向下一個目的地：上海。8：30，UPS的外運員已經駕車出現在北京的交通要道上……
　　這場景說明什么？讓我們先來看一個故事，李嘉誠的故事：
　　一次在取汽車鑰匙時，李嘉誠不慎丟落一枚2元硬幣，硬幣滾到車底。當時他估計若汽車開動，硬幣便會掉到坑渠里。李嘉誠及時蹲下身欲拾取。此時旁邊一名印度籍值班員見到，立即代他拾起。李嘉誠收回該硬幣后，竟給他100元酬謝。李嘉誠對此的解釋是：若我不拾這枚2元硬幣，讓它滾到坑渠，這枚2元硬幣便會在世上消失。而100元給了值班員，值班員便可將之用去。我覺得錢可以用，但不可以浪費。”
　　
　　UPS的物流和“李嘉誠的故事”之間有什么聯系？
　　先來說《李嘉誠的故事》，亞當.斯密在《國富論》中這樣一個論點：人以自利為出發點對社會的貢獻，要比意圖改善社會的人貢獻大。“自利”能給別人帶來利益，自己的“利”和別人的“利”加起來，社會總凈值必然會增加，國家自然富強。用社會總凈值的增損來判斷個人行為合理與否——這就是《李嘉誠的故事》告訴我們的道理。
　　“財富鏈”一種理財哲學，一種富國的境界。
　　再看UPS的物流，它的業務網點遍布200多個國家和地區，每天在全世界運送1330萬份包裹和文件，全球80％的人口可以在48小時內接觸到它的服務。這就是UPS基于供應鏈管理戰略的體現。
　　“供應鏈”一種運作戰略，一種國際化境界。
　　
　　中國的物流企業最缺乏的就是這種“鏈思想”，為樹立品牌企業花了大量的人力、物力、財力，但收效仍然不高，為什么？“刀沒用在刀刃上”，沒有意識到富有效率的供應鏈管理才是推動品牌強大的最佳路子！
　　再回到阿迪達斯和“李寧”的奧運“比賽”，李寧高層已表態“不會輕易放棄，戰斗才剛剛開始”，聽到這樣的態度，甚為高興！我認為，一個成功的企業和企業家不是財大氣粗地大呼小叫，不是千方百計地嫵媚作秀，不是過于務實和功利。品牌的建立更需要具有大勇氣、大智慧、大氣魄！這是中華民族的精神，也是每一個中國企業家應該具備的品質
上兩個星期，有朋友推薦一本書——《沒有任何借口》，一口氣讀完了隨即寫了篇讀后感，讀后感的主題就兩個字“執行”。談到“執行力”，我想起了鄧小平同志的兩句話：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”和“發展才是硬道理”，前面一句揭示了勝利比公平更重要；后面一句則說明了結果比理由更重要。沒有“執行”，再好的戰略也是霧里看花，再好的戰術也是竹籃打水。
　　在我看來，執行的過程應該是動態的，如何為“執行”的效果保障護航，就不得不提到一個詞，那就是“考核”，再準確一點地說，是“績效考核”。
　　當今，管理在大多數管理專家們口中已經成為ROI(投資回報)、SVA(股東價值分析)、R OIC(投資資本回報)、EVA(經濟附加價值)等等。從管理的這個角度，考核是為了管理，管理“執行”的效果不偏離軌道。
　　過年以來，幾個項目接踵而來，在項目運作的過程中，我強烈感受到“執行”的重要。一個物流項目的成功運作離不開每個部門，更離不開每個團隊成員。而為了保障成功，考核是必不可少的。用我的話來說就是：“親兄弟，明算帳；好兄弟，統一考核”。
　　考核的目的，大體上說，一是提高整體績效水平，保障“執行到位”；二是對員工進行甄別與區分，優勝劣汰可考究。
　　績效考核的形式和指標很多，從物流項目的角度，我更熱衷于采取目標考核和過程考核相結合的方式。前者是結果導向；后者是過程導向。其中的“九字方針”是考核標準的特點：“可持續、可達到、可量化”。而最根本的，是所制定的考核制度要與企業的價值觀和發展戰略相適應、相一致。
　　在市場營銷中，我們習慣把市場的份額看成一個蛋糕，在內部管理中，也存在一個“蛋糕分解與循環”：如果把公司的整體目標看作一個蛋糕，那通過績效考核管理，就可以把這個蛋糕分解成好幾份，把這個蛋糕分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的蛋糕（目標）達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來就意味著整個公司業務目標的達成。
　　首先，目標的設置要有梯度。
　　考核的目標可以根據不同物流企業，不同目標任務才定，比如根據運量指標、客戶指標、采購指標、配送指標、利潤指標、進度指標等等。最好設置有梯度，比如完成率=100%，<80%，>100%等等。這樣設置的好處在于，讓量化目標額更具考核性；同時可以根據每月的完成率，作出對下月完成率的分解和調整。
　　其次，考核的內容要遵循“可持續、可達到、可量化”。
　　可操作性是判斷一個考核制度有效性的依據，號稱完美的考核制度和方法，如果不具備可行性，那就是紙上談兵，成為笑柄。
　　再次，考核的內容要細化，要有相應的負責人、相關協調部門/人。執行是人，考核在人，把蛋糕一塊塊地分到每個具體的人身上，執行才不會落空，考核也才“有法可依”。
　　還有，增加自評項目。讓被考核的分公司或個人能根據所列的考核標準可以進行自評，一是增加他們的重視程度和主人翁意識；二是體現出考核制度的合理性和統一性，真正做到心服口服。
　　以上幾點聊的是在制定考核標準時需要注意的幾個問題，而在實施執行的時候，更要重視三個“8”：
　　第一個“8”，充分溝通，溝通閉環。不少企業，大多數的任務都是“填鴨式”從上往下壓，一級壓一級，而不缺少跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。領導級除了設置好任務指標外，更應該在過程中體現“8”的閉環溝通，讓員工心理上和工作協調中實現目標。
　　第二個“8”，客戶滿意，部門滿意。一些企業中，物流部是單獨的職能部門，物流部的經理們常常抱怨，他們辛辛苦苦，任勞任怨，可到頭來每周的例會上還是被其他部門“唾沫全飛”，里外不討好。導致這種局面的原因固然有很多，但可愛的物流經理，你在過程實施中是否也把相關的業務部門看成你的客戶呢？你與本公司的其他部門之間的關系，是否是一種客戶關系呢？你和你的部門上下，是否與其他部門也講“客戶滿意度”呢？這種“客戶關系”也可以應用在“績效考核”中，以部門協調配合效果作為考核內容，以通報、例會匯報或獎罰的形式體現出來。把其他業務部門與你的物流部門猶如“8”一般聯結起來，那執行更的得力，執行更順暢了。
　　第三個“8”，2/8法則，體現效率。我們熟悉的市場2/8法則，在人力資源和績效考核領域中同樣受用。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定于少數(比如20％)關鍵性的人才。如果你抓好了這個“2”，那績效考核你就成功了大半。可以考慮在責任的劃分和獎罰的力度有所偏向。同時，多給“2”一些“將在外軍令有所不受”的權利，多給一些軟性的好處（比如：分享更多決策權、管理權、公眾表揚、培訓機會等等），多讓他們登高峰的同時，多給他們壓縮餅干。當然，這又是一個話題——對“將”的管理。
　　在遼闊的大草原上，獅子每天起來的第一件事，就是想如何追得上跑得嘴快的羚羊，而羚羊想的是，如何比獅子跑得更快。沒有人愿意成為跑在最后的羚羊！聰明的人懂得如何與時間賽跑，成功的企業懂得如何保障執行到位。此段文字以《沒有任何借口》里美國成功學家格蘭特納說過的一句話作為結束，共勉：
　　“如果你有自己系鞋帶的能力，你就有上天摘星的機會”！
　考核的目的不是為了考核，而是為了管理；管理的目的不是為了管理，而是為了企業持續發展。忽然想起了一句話，“即使寂寞，遠方黑暗中，一定有人和我一樣，寂寞的人不同，仰望的星空卻是唯一。” 不同公司，管理模式會有不同；不同階段，管理手段會有不同，而目的卻是一樣的。由于“物流”運作存在網絡性、地域性等特性，物流的企業在企業管理模式上會有些不同。
　　聊到物流企業的“管理”，我想可以借用一個詞——“分銷管理”：把總部的“指令”比作產品，那總部對分機構的管理，就好比產品的分銷。如何把總部的“指令”通過網絡傳輸到每個節點，如何實現對這些“指令” 的有效傳遞、監督、執行、反饋，這就是“分銷管理”的特征。
　　“分銷管理”的模式有不少，比如分公司模式、辦事處模式、分公司＋辦事處模式、事業部模式、流通業連鎖模式、商流物流分離的辦事處模式等等。分公司模式、辦事處模式是比較常見的兩種模式。
　　分公司模式，是由總部與分公司直接結算，分公司可以獨立完成對外客戶的商流、物流和資金流，采取的是異地結算、異地商務、異地物流。任何模式都有利弊，分公司模式的優勢在于高效的區域市場、低額的配送費用，而劣勢（或者說潛在不足）在于責權利高度分散，容易產生諸侯割據，而不容易形成整體優勢，并且資金周轉較慢。
　　辦事處模式下，是辦事處負責完成銷售中的商流和物流，而由客戶與總部直接結算。采用此模式的優勢在于總部可以嚴格控制庫存，占壓資金較少、運輸費用較低，劣勢是結算周期長，開票稅務等問題多多。
　　不論采取哪種模式，我想都可以歸結為兩種形態：一是中央集權；二是地方分權。二者選一的考慮，主要取決于公司的發展戰略和市場定位，首先需要明確經營思路，是針對主攻跨區域、一體化物流業務還是針對區域性、功能性物流業務。
　　主攻跨區域、一體化物流業務的物流公司多采用“中央集權”，通過對各個物流環節的集中控制，對多個客戶與多項業務的統一管理，取得整體優化、規模效益從而獲取利潤空間。從這個角度上說，分機構（分公司）的功能就是“執行”，而總部的主要職能就是“決策和控制”。
　　主攻區域性、功能性物流業務的物流公司，則采取“地方分權”，相對“中央集權”而言，在財、人、業務方式擁有更大的支配和說話權，這種模式下，分機構（分公司）是一個相對獨立的利潤中心，分機構（分公司）既要扮演成本中心的角色，又要扮演利潤中心的角色。
　　分機構（分公司）管理如帶兵打仗，出征前方，責任重大，財、物、人、權管理都必須有靈活、完善的保障機制方可打勝仗。這里先聊聊管“財”：
　　“中央集權”的模式下，財的管理主要是總公司集中收支的管理方式。各個分機構（分公司）對外的日常收入結算由總公司統一執行，各分公司沒有外部收入結算權（全部收入都匯入總公司統一賬戶）；而各個分公司的日常業務支出額由總公司定期核定，定期撥付。
　　而在“地方分權”的模式下，主要是分公司獨立日常收支。各分公司擁有自己獨立的結算權利，有自己獨立的對外結算賬戶，同時對外的日常業務支出權也相對比較獨立和自主。當然，分公司的財管收支明細還是得定期和不定期報“中央”監督、審計。
　　《三國演義》中有云：不謀萬世，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域。“中央集權”與“地方分權”是一個管理問題，也是戰略問題。它的選擇是在對區域機構在盈利性、資金計劃、管理與營銷模式等方面的通盤考慮上決策的。而在明確了管理形態后，分機構（分公司）成本控制、費用核算、車輛調度、倉儲成本、配送成本、逆向成本等運作，總部與分機構（分公司）的資源如何協調？分機構（分公司）之間的業務往來如何協同？如何形成整體網絡運作優勢？……這些又是需要一步步摸索和實施的。
　　聊到這，想起了昨晚看的一部電影——《極地特快》，影片里列車長對小主人公說的那句話印象深刻：“對于火車來說，它去哪里并不重要，重要的是你決定登上火車的那一刻”。確定了是“中央集權”還是“地方分權”，那下面的工作就好辦多了……
　　昨天接到來自北京的長話，電話里聊了近一個小時，互相問候，聊了工作，聊了生活，有朋自遠方來的感覺總是不賴。電話是我初出茅廬時候的培訓老師打來的，當年我就在他們咨詢顧問公司接受了物流項目策劃和管理的培訓。時過境遷，但我們仍然保持著聯系，有時候交流一下工作，有時候交流一下生活，現在就像好朋友一般了。我們電話里也經常開開玩笑，他說我現在翅膀也硬了，不要再叫他老師了；我說，你本來就比我年長，何況“一日為師，終生為師”。他大笑。想起了當年，我們在接受培訓的那段日子，真是很難忘，受益終生……
　　我們是因為項目而走在一起，項目組的五個成員是從人才市場上“撿”回來的。整個項目實施的過程就像很多A片（America，美國大片）一樣，為了完成一項“不可能完成之任務”，從世界各個角落挑選人員組成“敢死隊”，精彩鏡頭開始了……
　　培訓初期，并沒有接觸到任何和項目有關的東西，而是讓我們輪流到“講臺”上介紹自己、介紹自己過去的工作，還設置了一些形式很輕松的主題，讓我們交流，活躍氣氛，當作工作前的“熱身”。后來我們才理解理解咨詢顧問公司的“用心良苦”：一是讓我們五個人之間相互熟悉，逐漸培養團隊精神；二是進一步了解我們的能力，包括口頭、文字表達能力和表現欲等。熱身之后，我們用了一個星期的時間了解和熟悉一些項目有關的資料，這才開始真正接觸項目。�牐�
　　系統的項目被細分到個人，而我除了負責分到的環節之外，還要負責項目系統的匯總報告和策劃。這就要求我在集思廣益后，能拿出一套集五人之大成的“作業”來。在咨詢公司里沒有權威，最權威的就是事實說話。記得有一個風險控制流程，同事和咨詢公司的意見特別不統一，最后我們決定先各自找論據再討論。我因為有類似的工作經驗，就把所有理論上可能出現的風險的防范和實施流程分析給他們聽。事實勝于雄辯，他們最終都采納了我的想法。
　　團隊精神和協作精神是咨詢公司非常注重的兩個“品質”，無論工作大小細粗都會貫穿其中。雖然團隊成員間要講究團隊精神和協作精神，但是工作上不主張代勞，嚴格要求各自獨立做好，團隊內部可以接受意見式或建議式的幫助。
　　同時，咨詢顧問公司總在灌輸一種“職業經理人”的意識：全心全意，要做就做最好；不是你職責內的事不過問，不理會，不處理。
　　每天上班我們會例會先總結前一天工作，然后計劃和部署當天的任務。會議結束，各司其職。咨詢公司里工作要求很嚴格，注重結果，更注重過程中的效率和所采用的方法。還有一個讓我們開始都很不適應的“要求”，就是每次會議，無論大小，無論正式非正式，與會者都必須有人專門一字不落地記錄下來，而我們的速記能力也就這么被鍛煉出來了。�牐�
　　項目實施環節中有一部分是到貨運場調研，我們五個成員以各種身份比如：門面求租人、貨主或者車主等去了解貨場規模、收費、車流、貨源狀況、倉儲等信息。等我們煞費周折之后興致勃勃地把了解到的信息匯報給同來的老師，卻發現老師比我們這些“深入虎穴”的人抓到的“虎崽”（信息）還要多，原來他是通過找貨運場的門衛談出來的，通過這次經歷，我們認識到找準了對象和方法，是可以事半功倍的，社會經驗也非常重要。
　　工作歸工作，工作之余我們就是兄弟姐妹。聚餐、卡拉、組織球賽、聯誼……活動豐富多彩。餐桌上的文化和笑話總是最多的。每次聚餐我們都要玩一個報數的游戲，這個游戲后來也成為我現在的團隊經常玩的一個游戲。記得有一次去餐廳吃飯，服務生把菜單遞給我們當中唯一的女生，女生的性格是很爽朗，大聲說“隨便！”話音剛落，引來幾個老師的笑聲，后來老師“語重心長”地對我們說，男人不能說“不行”；女生不能說“隨便”。我們納悶了一會才鄭重其是地說“哦”，隨后餐廳就被我們的笑聲彌漫了……
　　在咨詢顧問公司的這段日子，是緊張而充實的，我們就像剛出生的虎崽，大量地模仿、練習、學習捕獵的技巧，鍛煉敏銳的嗅覺……hoho~~相處的日子是那么地難忘，既學到了知識，學到了分析方法，學會了專業操作，又接觸到了那么多優秀的物流專家，認識了這么幾個可愛的同事，感覺自己真的很幸運。
　　思緒回到了電話這頭，老師說最近接下了一個新的項目，問我有沒有興趣，我笑了