策略性運用IT貫穿每一個作業流程，用IT改善工作流程效率，及時把貨鋪到全世界，并且勇于嘗試新技術，嚴謹把關軟件開發質量，是全球內存模塊大廠金士頓持續成長的關鍵。 
    全球內存模塊廠商金士頓（Kingston）營收屢創新高，2007年全球營收高達270多億元，不僅創下金士頓收入歷史新高，也創下內存廠商的收入記錄。 
    金士頓是怎么做到的？遠東金士頓信息部經理曹世杰表示，重點在于量產能力以及與合作伙伴的關系，他說：“金士頓用IT貫穿每一個作業流程，把貨及時送到客戶手中。用IT提升工作效率、改善工作流程，就是金士頓創造持續成長的動力來源。” 
     用IT打造全球鋪貨的能力  
     金士頓屢屢被國外媒體點名為成長最快的企業，從金士頓的收入規模就可以觀察出來。金士頓1995年營收只有60多億元人民幣，花了將近10年的時間，在2004年收入達到120多億元。之后便進入爆發性成長時期，不到2年時間，2006年的收入達到220多億元，比2004年收入高出將近1倍。而2007年收入達270多億元，比2006年成長超過20％，更創下整個DRAM產業的最高記錄。 
 　　嚴格來說，內存模塊產業其實并不算是高科技制造業，它不像半導體企業，必須掌握先進的技術。在模塊產業，有些小工廠只要能買齊內存顆粒、PC板、電容、電阻，再買生產機器就可以開模塊廠，組裝產品賣錢了。
 　　相較于現在512MB DDR2內存幾塊錢的報價，金士頓何以有能力讓收入每年持續成長，更屢創新高呢？曹世杰說：“DRAM的生產能力和運籌能力，是金士頓能成為產業龍頭企業的關鍵。”他指出，不論是生產能力，或者是隨時隨地可以把貨鋪到全世界的運營能力，IT都是背后最大的關鍵支柱。 
    　因為金士頓很早就理解到IT對企業運營的重要性，所以愿意大手筆投資重要的信息系統。曹世杰以人體心臟來形容IT所扮演的角色，他說，金士頓最核心的部門就是生產規劃部門，內存模塊買賣運輸最重要的就是依賴規劃，“如果以規劃為頭，IT就是心臟，可以讓血液可以流遍全身。”他說。 
　　IT雖然貫穿全身，但IT并不是主導者，因此IT主管不能過于技術本位，為了IT而IT，“IT永遠都是為了支持企業運營，而且IT的策略目標方向應該是CEO制訂的。”曹世杰表示，“對金士頓而言，IT最能發揮的功能在于規劃能力。”規劃能力指的就是金士頓運籌管理的能力，這也與金士頓從2007年6月開始導入的供應鏈管理息息相關。 
  　導入供應鏈管理系統之前，用IT確認出貨效率 
 　金士頓強在品牌，還有全世界密集分布的渠道商。曹世杰說，IT協助金士頓有足夠的生產能力，能滿足客戶的訂單需求，并且能夠及時將產品送交到渠道商手上，造就金士頓收入持續成長的記錄。 
   在尚未導入供應鏈管理系統前，金士頓就用IT系統讓整個流程全部自動化。以往金士頓在海運的流程上，不論是從工廠、包裝、進倉、領料、出貨、品管掃描、確認出貨，和海運承攬業者送貨系統嫁接等，“在確保出貨效率和出貨正確性方面，IT都扮演著關鍵角色。”他說。 
 　只要把力量放在對的地方，IT就可以作為企業收入成長的關鍵力量。金士頓營收爆發性增長，曹世杰認為：“IT不只提供系統服務，更可以通過相關的IT系統來檢查，整個運營流程是否還有改善的空間。”因為流程越來越復雜，今年金士頓將BPM（商業流程管理）列為優先IT目標。 
  　運營規模持續增加，導入供應鏈管理系統 
 　以前金士頓還沒有那么多發貨中心及委托代理工廠，但這幾年快速發展起來以后，上海、馬來西亞及英國也都開始設立工廠或代理工廠，臺灣則有工廠與發貨中心。 
 金士頓怎么能夠知道該由哪個工廠來生產、哪個工廠出貨，以及何時出貨、調貨是最有效率的，這就是企業運營成本能否降低、企業收入規模能否創新高的關鍵。 
    以前所有運營管理的相關知識與規劃，都存在生產規劃人員腦中。公司營運規模小時還可以支撐，但公司規模一大，必須依賴IT系統提供自動化服務，導入供應鏈管理系統勢在必行。 
    供應鏈管理包含各種計算邏輯，理論上，供應鏈系統會提供各種運籌管理階段的最佳化選項，不論是何地備料、領料、進倉，甚至是何時生產或出貨，系統都會算出一個最好的答案。 
     不過，曹世杰說：“供應鏈管理是一個以使用者為導向的系統，絕對不能由IT主導，”要如何把使用者腦中積累的知識，化成IT系統可以理解的指令，是一件大工程。 
   　金士頓從2007年6月決定導入供應鏈管理系統之后，第一件事情就是請東海大學工工系教授王立志連開3天課程，讓全公司30多位高級主管一起上課，了解何謂供應鏈。 
      接下來，IT部門花了3個月時間，和生產規劃部門進行需求訪談。主要是因為供應鏈管理系統是軟件包，IT部門若要讓系統設定能符合使用者的需求，就需要更了解整個生產運營的流程，并針對系統計算出的每一個建議數據做測試，以確認對金士頓的流程是否為最佳化。曹世杰說：“因為供應鏈管理系統的導入是很大的投資，光顧問費就要上千萬，每一個環節都不可以大意。” 
 　金士頓預計今年底前完成SAP供應鏈管理系統的導入，曹世杰表示，做運營管理和其它IT系統最大的差別在于，供應鏈管理系統是一套參考業界最佳實踐的系統，“企業內的流程到底要定制還是遵循最佳實踐，是一大關鍵。”曹世杰表示，對金士頓而言，就是遵循最佳實踐，部分定制化，以SAP供應鏈管理系統為核心，再加上金士頓自己開發的程序，如開工單系統。 
   臺灣金士頓IT組織架構定位亞洲運營總部 
  金士頓自1987年創辦以來，創辦人總裁杜紀川、副總裁孫戴維心中就已經知道要把金士頓帶領到哪里，知道IT扮演的角色。曹世杰說：“金士頓在臺灣的分公司，是除了美國總部之外，IT組織與功能最健全的亞太運營總部。” 
  臺灣金士頓所有IT系統全部復制美國總部，不論是JD  Edward的ERP系統，Siebel的客戶關系管理系統，甚至是SAP的供應鏈管理系統，都是金士頓美國總部CIO評估過業界最佳實踐（Best Practice）所選定的產品。曹世杰說：“遠東金士頓在臺灣12年，從公司運營第一天開始，所有的IT建設都以美國總部為范本。” 
    曹世杰表示，金士頓總部IT部門最高主管擔任CIO一職，不僅是一級主管，直接向副總裁孫戴維匯報，“CIO更是一個可以下決定的人。”他說。相較臺灣大多數企業只把IT當成后勤支持單位，曹世杰指出，要改善這種現象，除非是經營主管階層，例如CEO（執行長）能了解IT重要性，或者需要IT提高產業競爭力，才能改善現有IT的問題。 
     勇于嘗試新技術，嚴謹把關軟件開發質量 
    公司持續成長有一些東西必須早一步做，眼光是否獨到長遠，主事者的態度很重要。曹世杰說，金士頓總部CIO若是打保守戰術，就不會花時間在一些新興技術的投資。 
     今年金士頓IT項目除了供應鏈管理、商業流程管理外，也將SOA列為今年度最重要的IT目標之一。當多數人還僅是在談論SOA的現下，金士頓已經跟微軟合作在做SOA。曹世杰指出，做SOA是為了鋪路，未來運營若持續成長，IT若不能彈性變化，IT會趕不上運營。曹世杰說：“SOA絕對不能只由IT的角色來作，必須先考慮運營層面，像是金士頓還在SOA上面架構了BPM。” 
    金士頓對IT的看法，就是“彈性”和“快”，豐沛的開發能量則是金士頓業績成長的秘密武器之一。臺灣金士頓IT部門30人中，有15人是開發人員，深圳有外派開發人員15人，美國也有15位開發人員，光是應用程序開發人員就有將近50人的編制，再加上JDEERP的開發人員，金士頓的軟件開發速度很快。 
    曹世杰說：“對金士頓而言，只要是有產業最佳實踐的大型應用，像是ERP、CRM、SCM、BPM等，都一定是買軟件包；若是特殊的應用，金士頓可彈性改變的東西，都是自行開發的。”他認為，這兩種策略是平行、不沖突的。曹世杰表示，金士頓自行開發的系統多樣化，例如導入供應鏈管理之前所使用與海運相關的系統，從領料、包裝、品管驗證，與船東連結，都是自行開發；連內部工作流系統（Workfkow）都自己開發。 
  　雖然其它高科技企業不太強調內部開發人員的開發能力，但曹世杰認為，要能夠自行開發必須對產業知識有十足的掌握與了解，正好可以藉此強迫IT團隊與營運部門溝通。 
    目前金士頓以IBM的Rational做軟件開發質量控制，今年則會導入微軟Team System 
    2008。曹世杰本身也是軟件開發工程師出身，美國總部CIO Albert  Hu也是，因為這樣的背景，他說：“金士頓對軟件開發質量的要求，不論是用工具管控或從流程改善，都有跡可尋。”