□ 本報記者 柴鳳偉
    只要在百度輸入 “輕公司”三個字，有關PPG的條目就會大量涌現。作為輕公司的代表，PPG受到業界及各大媒體的高度關注和追捧。而由于陷入多起欠款糾紛，PPG的供應鏈又在近期不斷受到質疑。從追捧到質疑，輕公司模式遭遇了怎樣的瓶頸？
輕公司PPG
    由于省去大量資產投入、人力、運輸車輛等硬件成本，PPG從一誕生就被認為是 “輕公司”的典型代表。PPG的興起，也一度給業界帶來了巨大的驚喜，甚至被譽為服裝界的戴爾。而這都緣于其運作模式打破了傳統的商業模式：由PPG掌握品牌的款型設計、倉儲和市場推廣，公司不設立一家實物門店，同時將生產、物流等環節都外包出去，主要通過網絡直銷、電話訂購和產品目錄郵寄的方式銷售產品，省去批發、零售等若干傳統環節，使交到消費者手里的商品價格低于傳統方式購買的商品，從而獲得良好的利潤。
    為了有效管理上下游供應鏈，PPG還開發出一套企業信息管理系統，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。在這一模式運作下，盡管創立只有兩年多，PPG卻創造出了服裝業直銷業績的神話。據了解，2007年，PPG已經達到了平均每天銷售1萬件襯衣的規模，而成立15年的行業老大雅戈爾，2007年也只有日銷1.3萬件襯衣的成績。
    然而，從2007年11月開始，受多起欠款糾紛和清倉甩賣事件的影響，社會輿論開始對PPG品牌充滿不信任情緒。并對其經營模式的關鍵環節——供應鏈掌控能力提出質疑。
    據了解，2007年底，PPG接連收到訴狀，這其中既有上游供應商江蘇虎豹制衣和卓越織造，也有廣告代理公司，他們大多都是向PPG討要拖欠的貨款和廣告款。雖然最后PPG與卓越織造的官司以勝訴并獲賠200萬元告終，但這些事件逐漸改變了PPG在人們心目中的地位。尤其是與廣州卓越織造服裝公司和江蘇虎豹集團等上游供應商的糾紛，不斷讓外界對PPG這個輕公司掌控供應鏈的能力產生懷疑。
    風波并不僅于此，2007年12月27日，PPG更是推出了29元的清倉大甩賣。由此，人們對PPG商業模式更加的不信任：如果PPG的供應鏈管理將庫存周期從傳統行業的45天縮短到7~10天，那么29元的清倉處理似乎說明PPG不堪庫存壓力。
供應鏈遇險
    毫無疑問，以PPG為代表的輕公司從傳統的資產型企業轉到服務型企業，其最大的優勢是甩掉了龐大的資產包袱，不僅省掉了生產環節的資產性投入，同時充分利用電子商務平臺，節省了銷售渠道管理成本，加快了資金周轉速度，實現大規模、扁平化的銷售，獲取了可觀的利潤。 “但是將不同的供應鏈環節外包，在現有的市場條件下，不可避免地存在一定的風險。”綜合開發研究院物流與供應鏈管理研究中心主任王國文在接受記者采訪時表示， “盡管從表面上看，這種商業模式的劣勢在于缺乏一定的客戶體驗過程，容易造成客戶退貨。實際上，網頁后臺有大量的工作，對供應鏈管理水平要求很高，這才是這類公司的最大挑戰。”
    供應鏈外包的主要環節包括產品的設計、原材料的采購、生產制造、產品的交付、退貨和客戶服務管理等供應鏈管理流程。在產品設計環節，產品工藝、新產品開發、品牌、知識產權等方面，均不同程度地存在經營風險；在原材料采購階段，如何使采購與需求協同一致，如何管理供應商，如何控制價格風險，如何控制原材料進料物流成本和服務等方面，是經營的主要風險。生產環節的外包，則存在產品質量、生產能力的改變、庫存變化等方面的風險；在產品交付環節，又存在交付周期、交付是否準時、倉儲、運輸成本等方面的經營風險；在處理退貨和客戶服務方面，存在客戶溝通、管理客戶預期、完善客戶服務和如何實現追加銷售等方面的風險。
    而要掌控好這些環節，并不是件容易的事情。事實上，PPG經過兩年多的發展，這些風險已在其身上有所表現。聯縱智達公司副總裁石章強就曾指出，PPG正面臨著諸多挑戰和問題，如產品品質問題、消費者售后跟進問題、數據庫信息的互動利用問題、競爭同質化應對問題等。PPG曾經推出一款買四送一的促銷產品，但由于質量問題，眾多消費者不得不扔掉。這使得后來PPG的質量問題受到質疑。在售后跟進方面，PPG雖然對已有消費人群建立起了數據庫，但由于并沒有有效的信息互動 (只有單向的手冊郵寄和短信促銷通知)和售后服務跟進，使得這些PPG消費者極容易流失。
專家支招
    從發展前景來看，輕公司的出現是一種必然，但這種商業模式能否成功，取決于企業掌控和管理供應鏈的能力，也取決于整個社會經濟發展和發達的水平。我們在看到輕公司巨大的產業發展空間的同時，更應該看到企業管理復雜供應鏈所面臨的巨大挑戰。
    那么，一如PPG的輕公司如何才能有效管控其供應鏈呢？
    王國文認為，從供應鏈角度分析，PPG所面臨的問題，其實是其供應鏈系統效率不高的表現。不過，PPG與供貨商的糾紛，雖然由質量而起，但這不僅是供應鏈選擇和供應商管理的問題，輕公司應該把握從原料到供應商生產面料、選用面料的主要過程，即從源頭抓起，建立一整套質量管理體系，采用六西格瑪、精益等手段，實施全過程的質量管理。
    當然，供應商的選擇和管理也是不可忽視的環節。北京工商大學教授洪濤表示： “輕公司應選擇具有共同理念和經營思維的合作伙伴，使他們與供應鏈的諸多環節形成良好的 ‘長期契約關系’，從而有利于節約交易成本，提高流通效率。”
    在物流配送方面，輕公司也要給予高度重視。因為客戶對物流過程的體驗，直接影響企業的信譽。而輕公司與第三方物流供應商建立長期的戰略伙伴關系，不但使第三方物流服務成為輕公司的一部分，還可能通過其反饋的客戶體驗，管理客戶預期，增加公司的銷售。王國文進一步分析。（下轉A5版）
CFP制圖
（上接A3版）
    因此，如何選擇第三方物流供應商就變得非常重要，如果存在代收貨款，這更是一個根本問題。“第三方物流供應商的選擇，應該建立一個規范和標準，甚至建立一個由第三方物流供應商參與的流程，內容涉及從服務到技術、設備的采用的問題，也涉及到與客戶確認交付、交貨、收款的確認方式方法的問題。比如，采用手持電子終端由客戶簽名確認交貨付款，可以及時在系統中反映出來，避免了交付過程中的時滯和質量糾紛，減少了與第三方物流供應商的矛盾。此外，在逆向物流的管理上，如果輕公司能通過網上退貨授權，主動安排物流供應商上門收貨，并記錄客戶退貨的原因（也可以通過網上平臺記錄），減少退貨環節的麻煩，甚至承擔客戶退貨的費用，就可以大幅度減輕客戶負擔，減少客戶購買的疑慮，增加銷售，從而形成了24小時的閉環供應鏈管理，這將給第三方物流與輕公司帶來更大的發展空間。
    “而要實現供應鏈系統的高效運行，最終要從供應鏈規劃、供應鏈流程到對供應鏈流程的績效考量，建立一個規范的標準和體系。這從根本上必須從每個環節規范供應鏈管理流程，與供應鏈伙伴一起，建立一個標準的、流程化的供應鏈體系。讓供應商、渠道商、物流商、客戶和核心企業，用同一種標準和語言、在同一個平臺上溝通，使供應鏈具備足夠的彈性，來最大限度避免和減輕經營中的風險。”王國文告訴記者。
    在現階段，人才的培養、供應鏈管理技術的引入，仍將是輕公司的最大挑戰，因為這是能夠實現效率最大化的關鍵，也是這類企業能否生存和發展、讓對手不可模仿的核心競爭力。