學生時代，你肯定玩過擊鼓傳花的游戲。在鼓槌落定之前，花依次地從一個同學傳遞到另一個手里。當鼓點急停時，花在誰手里，誰都要在走上臺去表演節目。大家惶惶然，恐恐然，第一時間把花傳出，生怕拿在自己手里。除非你是天生的表演狂，臺緣很好，而且成竹在胸。
存貨在供應鏈中恰好類似游戲中的花：沒有哪一家配送中心的經理愿意看到在叫停的時候，有太多的存貨砸在手里。
現在，庫房的角色和定義已經發生了改變，從大量商品的存放地變成大吞吐量的配送中心，它不容許任何一件存貨在里面長期靜止不動。配送中心也同時成為接近目標消費市場的后續制造和組裝地，是增值服務的發生地。
改變了的價值和理念需要新型庫存管理模式。如何更有效地進行存貨管理，《現代物料搬運（MMH）》雜志對兩位業內資深顧問進行了專訪。他們是凱捷安永（Cap Gemini Ernst & Young）的供應鏈管理專家John. A. White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。
MMH：現在庫存管理有什么新含義，相對于過去它有什么演變？
White：庫存管理內涵更豐富了。現在公司上下對庫存管理的重要性有更真切的認識。在會議室里你更頻繁地聽到庫存管理這個詞了。很顯然，庫存管理得到了公司高層的重視。
MMH 為什么會這樣呢？
White 一個重要的原因是因為存貨是流動資產的核心組成部分。現代企業中，責任與業績掛鉤，為了衡量績效，嚴格把責任分給專門的責任人。鑒于存貨在資產結構中的重要性，在更多的場合聽到企業對存貨管理的討論也就不足為怪了。
Hutchinson 的確是那樣。過去，高庫存量是保持顧客服務品質的要求。沒有人愿意看到接到定單時，拿不出滿足顧客要求的貨物，因此每人都加大了緩沖儲備。緩沖存貨和大量庫存一定程度上能夠避免營運中存在的問題，但是它又引發了更大的問題。
今天，公司要在激烈的市場環境中求得生存，就必須擴大邊際收益。這不是說就要降低服務品質，而是要效率更高地達到目標。因此，大家在整合庫存管理上達到共識就是自然而然的事情了。
MH 那么，這對整合庫存管理有怎樣的影響呢？
White 整合存貨管理是對存貨流轉過程的動態管理。在動態流轉過程中，存貨要在特定的“管道”（pipeline）中從一端轉運到另一端。問題是：為了擴大銷售和降低成本，我怎樣提高存貨的可視化，達到“管道”一體化裝運？那我就需要一套新的工作機制，控制著“管道”中貨物的向前和向后運動，而且要保證速度。
Hutchinson 同時大家都意識到，不管你生產出了多么優秀的商品，但如果它不被沃爾瑪或其他大型零售商所接受，它給你帶來經濟利益的能力就要大打折扣。
而且為了提高定制水平、給產品附加價值，還要在配送中心對零售商訂購的貨物進行增值服務。
這也影響著3PL的使用。現在正在興起的苗頭是3PL擁有配送中心和里面的物料搬運系統，雇用自己的員工進行物流作業，企業保留了控制WMS和統籌管理的權利。 
MMH 這對庫房/配送中心經理的工作有何影響？ 
Hutchinson 配送中心經理的工作重心也開始轉移到動態庫存管理上，這是先進的管理理念。雖然緩沖存貨的儲備必不可少，但是經理們希望進出配送中心的存貨量壓縮到最少。為了作到這一點，他們需要深入了解顧客的需求，對庫房/配送中心的貨物進行可視化管理。 
MMH 配送中心的工作流程也要隨之改變嗎？
Hutchinson 是的。在庫房里最司空見慣的是傳送機和物料搬運設備。在揀貨作業的高峰期，它們更是滿負荷運轉。但是這些“硬”系統相相對于“軟”系統，隨顧客需求做出改變的難度是很大的。因此重心就放在了軟“系統”方面。
MMH能舉出例子嗎？ 
Hutchinson 好。借助于WMS和RF終端進行交叉揀貨顯然是小菜一疊，但是用紙文件、批揀選系統就十分困難了。
MMH在配送中心里開展配送業務，需要著重注意哪些方面?
White 首先要考慮的問題是：在存貨管理上應用的度量單位是什么？如果以整托盤為度量單位，就得不到以貨箱為單位和以貨件為單位的揀選作業的效率。如果以貨箱為單位或以貨件為度量單位，勢必會加大儲運的工作量，如何在二者之間找到平衡，是要解決好的問題。
通常的做法是，根據事先做出的總量預測，安排卡車進行整托盤裝運，在到達配送中心進行實際揀貨或補貨作業時，再把它們轉化為采用的度量單位。 
你還得明了永續存貨制——逐筆序時登記的收到或發出貨物的記錄。經常出現的情況是收發貨記錄形成的帳面存貨量與實有的存貨量不符的情況。因此，對存貨進行定期盤點，做到帳實相符，是十分必要的。
MMH 那么怎樣壓縮庫存和加快存貨周轉呢？
White 舉一個簡單的事例來說明。通過調整下定單的頻率和定貨量，可以減少供應鏈中的庫存量。比如我每月需要100件特定種類的產品，過去我是月初一次訂足100件的貨物。現在對需求進行可視化管理后，就可以分批訂貨，例如第一周訂貨35件，第二周定貨35件，第三周10件，第四周20件。雖然我還是訂購了100件貨物，但是對訂貨流程改變后，通道內的存貨量就減少了。壓縮庫存和加快存貨周轉的途徑有很多，但是沒有可視化，都是辦不到的。
MMH 你們都提到了可視化，那么，信息系統在庫存管理中發揮著怎樣的重要作用？
White 沒有可視化，就談不上存貨管理。很多庫存都是由于找不到先前的購貨而重復訂購的貨物。信息系統對隨需應變的存貨管理有決定性的影響。
Hutchinson的確是這樣，要在供應鏈的各個層面加強存貨管理，都不可忽視軟件和信息系統的作用。不管配送中心的經理們是迎合也好，是抵觸也好，他們都得依靠信息管理系統，對公司內部或供應鏈中的交易、事項和發展趨勢密切關注。產業內優秀企業提供的WMS軟件包都有上述功能。
總之，要實現的目標是使供應鏈隨需應變、更有彈性。要達成這一目標，就要對運營方式、交易和事項的頻度、信息溝通和共享的方法、可視化等做出改進。庫存管理事關供應鏈的整個流程，跨越了企業的各個責任部門，它的重要性怎么強調也不過分。