如今提起安得的大名，我們馬上會聯想到這些：專業的第三方物流公司、中國物流百強企業、中國物流示范基地、AAA級信用企業等。這些光鮮的榮譽，與一個只有八年的企業捆在一起，我們不禁會有所疑惑：安得是如何在短時間內取得了如此業績？帶著這個疑問，記者最近走訪了安得物流。
    安得的辦公大樓，并不豪華，甚至看起來有點簡樸。但每個部門，標識清楚，員工的辦公桌面，沒有超過四件物品的。員工統一的著裝，讓人感覺這是一支正規的“隊伍”：整潔、精神、高效。這個就是安得人提倡的“辦公5S管理”。這么整潔的辦公室，記者還是頭一次見到。為此，特意找了幾位員工了解了這個背后的故事。
     安得剛成立時并非就有5S管理，有一次某客戶來找資料，負責保管資料的同事，差不多找了半個小時，把桌面上所有的資料都翻了一遍才找到，這是一件很沒有面子的事，于是領導決定“5S”。當然“5S”不止于辦公室內，倉庫也同樣被“5S”。這樣一來，還真見成效。不僅提高的工作效率，客戶滿意度也隨之提升了。
    在安得，每一位新進員工，都會接受包括專業的、公司文化制度的培訓。還必須現場實踐。安得鮮有“空降兵”，現在的公司領導，大多是從基層崗位，一步一步走上來的。但這并不妨礙有人坐“直升機”。記者了解到，有一位年輕的物流中心總經理，06年大學畢業，07年成為安得某物流中心負責人。這足以說明了安得“不拘一格”的人才戰略。
    在安得這個2000多人、平均年齡只有27歲的隊伍里，人才是多樣化的，公司會根據每個人的特長，進行個人的職業生涯規則，人盡其才，給所有員工以施展自己才華的舞臺。
這樣的隊伍，注定是高效的。
    事實上，成長中的困惑，安得也有。
    做物流，資源是關鍵因素之一。而成立之初的安得，雖說依托于美的這位殷實的東家，但東家所提供的資源，也僅是美的內部的客戶資源。倉庫、車輛等硬件設施，還得由安得人自己籌劃。在公司成立的前三年，基本全部是整合社會資源。這種整合模式讓安得賺到了一桶金，卻也為安得的成長留下一些“后遺癥”。社會資源畢竟不是“自留地”，雖然是長期合作，甚至生死與共，但不免“受制于人”。
    于是安得開始了新的征途：投資自有資源。從車輛到倉庫，安得一步步擁有了自己的資源，運作更加順暢，操作更加靈活。截止目前，安得擁有高端冷藏車輛近百臺，多個自有的物流基地在建，自有加盟車輛上千臺。既擁有了大型企業的規模性、也不遜色于貨運部的機動靈活。
    安得是家電物流起家的，這一點業內人士誰都清楚。因此，家電物流是安得的“看家本領”。但，僅有看家本領，不足以讓安得成為物流業界的佼佼者，安得從2002年開始大規模涉獵其它領域。安得成功進入消費品領域，是因為伊利集團：2002年正處于伊利快速擴張階段，在原材料地四處建廠，很多當地的小物流公司已無法滿足伊利集團迅速擴張的服務要求，因此迫切需要具有全國網絡的物流企業來為其提供服務。而伊利集團在與安得合作后，也成功進軍了全國消費品市場，這就是安得一直提倡的“以客戶為主，實現共贏”。隨著伊利集團與安得合作成功之后，樂百氏、旺旺、娃哈哈、蒙牛、統一等大型的快速消費品制造企業逐一與安得“聯姻”。這些企業看中的是安得的快速反應能力，多網點的協作能力。這一點在08年“雪災”時得到了完美的體現。08年“雪災”正值春節臨近，正是家電、快速消費品銷售的黃金季節，而雪災阻斷了銷售之路。南方的車無一例外地被堵在了途中。對于這些大型的多點生產的消費品企業，安得利用遍布全國各地的資源，將信息快速傳遞，同時利用短途調拔，避免了因南方發貨之路中斷而導致的全國產品銷售不暢，讓客戶的產品盡可能快速送到消費者手中。
    安得的重大優勢之一在于遍布全國各地的網點，而更為重要的是，安得利用公司的信息系統，將這些網點結成了統一、高效的網絡。安得之所以快速高效的反應，網絡化的優勢功不可沒。
    如果你在天山之巔的新疆有一臺車，預計發運至天涯之角的海南，當新疆一有發車計劃的時候，海南處便可以實現在體系里明確地看到車的型號、狀態、司機的相關資料，這樣，正好有海南需要發運的貨物，那么司機的成本就明顯下降了一半。這是任何一個沒學過財務的人都會算的帳。這就是安得如何得以切實為客戶降低成本的主要原因之一。
    假如天有不測風云——從哈爾濱發運的貨物在云南處出現了異常，如果沒有網絡，那估計至少需要轉個三四趟飛機加火車，但安得有網絡，呼叫中心統一、實時的跟蹤，貨物每隔一小時的在途情況，都清楚地在系統里明確體現。云南的同事馬上可以看到異常，立即可以組織“救助”。節約了時間、降低了成本。
    安得就是這樣煉成的：從整合型到整合資源混合型，從家電物流服務到綜合的消費品物流服務，從多網點走向統一高效的網絡……這些成績，我們有目共睹，這其中的曲折，只有安得人自己清楚。