雅戈爾并購美國新馬服裝集團,獲得在美國銷售、服裝設計以及相應的物流配送體系。  
　　1月22日，寧波雅戈爾集團董事長、總裁李如成宣布，雅戈爾已經(jīng)成功完成了對美國著名大型服裝企業(yè)Kellwood(簡稱KWD)公司旗下男裝核心業(yè)務部門——新馬服裝集團的并購。  
　　權(quán)威人士認為，此次并購，雅戈爾以1.2億美元的凈資產(chǎn)價格購入。通過這一并購，雅戈爾將獲得新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的14家生產(chǎn)基地，包括POLO、CalvinKlein在內(nèi)的20多個品牌的ODM加工業(yè)務，擁有Nautica、PerryEllis等5個授權(quán)許可品牌以及一個具有數(shù)十年國際品牌管理和設計經(jīng)驗的優(yōu)秀團隊，一個通達美國數(shù)百家百貨公司銷售網(wǎng)點在內(nèi)的銷售渠道，一個保證貨品順暢流入百貨公司的強大物流系統(tǒng)。  
　　Kellwood公司是美國上市公司，為美國五大服裝巨頭之一，旗下男裝業(yè)務以新馬集團為主體，業(yè)務內(nèi)容包括對世界級品牌的代工業(yè)務生產(chǎn)、美國國內(nèi)銷售、服裝設計以及相應的物流配送體系。Kellwood公司年銷售額20億美元，新馬集團年銷售額5億美元。Kellwood公司在并購完成后將相關(guān)業(yè)務整合進入新馬集團。  
　　據(jù)了解,新馬作為一家美國大型服裝公司的附屬部門，有著多年積累的營銷渠道，與美國數(shù)十家大型百貨公司有著密切的業(yè)務關(guān)系，同時還有強大的物流配送體系，可以與這些銷售網(wǎng)點實行一對一的實時送貨，滿足它們零庫存的銷售要求。然而，雅戈爾也非常清楚，從雙方契合度來說，新馬更需要雅戈爾，雅戈爾的生產(chǎn)基地和原料供給能力，是新馬集團未來更好發(fā)展的一個保障。  
　　目前，雅戈爾雖然涉足多個行業(yè)，是個兼有品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資三大主業(yè)的大型企業(yè)集團。但其最引人注目的還是主業(yè)——紡織服裝行業(yè)里的一條涉及全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。  
　　從上游的棉花種植開始，到紡紗、織造、成衣生產(chǎn)，下游的營銷渠道的建立，雅戈爾收購、投資了一系列相關(guān)企業(yè)，達成了全產(chǎn)業(yè)的控制。“雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈”的每一個環(huán)節(jié)，緊密相扣，并各自都進入了行業(yè)的中高端市場:日中紡是中國三大紡織面料生產(chǎn)基地，除了供應雅戈爾自身的面料需求外，大量供應日本、歐洲和美國客戶;雅戈爾服裝城是中國最大的服裝先進制造基地，雅戈爾品牌被評為最受消費者歡迎的品牌之一，定位于國內(nèi)中高端客戶;下游由300家連鎖店1000多家商業(yè)網(wǎng)點構(gòu)成完整的營銷體系，牢牢占據(jù)了國內(nèi)市場。  
　　在完成此次并購之前，雅戈爾的市場主要集中在沒有配額的日本，每年生產(chǎn)的產(chǎn)品中有60%銷往日本，20%銷往歐洲，而因為配額的限制，銷往美國的產(chǎn)品非常少。  
　　雖然早在2004年底，雅戈爾已在美國設立分公司，負責開拓營銷渠道和網(wǎng)絡，但苦于配額限制，市場一直沒有完全打開。  
　　這次并購的SMART和新馬公司，其實是KELLWOOD的男裝核心業(yè)務部門，屬于新馬集團，其中SMART的資產(chǎn)主要是位于深圳、吉林、斯里蘭卡及菲律賓的14個生產(chǎn)基地，新馬公司的資產(chǎn)則包括在香港地區(qū)的設計團隊與美國數(shù)十家大型百貨公司密切的業(yè)務關(guān)系及物流配送體系。  
　　從雅戈爾轉(zhuǎn)移訂單的舉動可以看出，其對SMART和新馬公司的整合已經(jīng)開始。顯然，在2008年底美國對中國紡織品配額再次取消前，雅戈爾已經(jīng)做好沖擊美國市場的準備。  
　　新馬集團CEO徐靜波介紹，服裝企業(yè)60%的成本來自面料，作為沒有面料生產(chǎn)的企業(yè)，新馬集團的發(fā)展受到了限制，因此他十分看好此次并購的前景，“很多企業(yè)的并購，在當年是看不到太多直接效益的，而我們成本的降低、效益的提高在2008年就會有體現(xiàn)。”   
　　業(yè)內(nèi)人士指出，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，我國企業(yè)在最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)擁有比較優(yōu)勢，因此在通過并購，獲得管理、銷售渠道和技術(shù)等補充后，更能體現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合優(yōu)勢。而部分高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)研發(fā)、元器件專利和核心技術(shù)被國外公司所控制，難以通過并購等方式獲得。   
　　并購完成后，雅戈爾在國內(nèi)外擁有4.3萬員工，年生產(chǎn)加工能力達8000萬件，成為世界最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)。然而，這并不是雅戈爾最看重的。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，競爭日趨激烈，企業(yè)競爭已不是單一產(chǎn)品的競爭，而是整個行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。  
　　通過并購，雅戈爾得到了20多個知名品牌ODM(原始設計制造商)加工業(yè)務，擁有Nautica、Perry Ellis等五個授權(quán)許可品牌;一個具有數(shù)十年經(jīng)驗的國際品牌管理和設計經(jīng)驗的頂尖團隊;一個通達美國數(shù)百家百貨公司的銷售渠道;一個保證這些產(chǎn)品順暢流入這個百貨公司的強大的物流系統(tǒng)。這無疑大大完善了雅　　戈爾的產(chǎn)業(yè)鏈條和在全球市場的布局。   
　　正如雅戈爾高管所言，雅戈爾品牌要真正實現(xiàn)國際化，必須引入的首先是國際化的思維。兩難之下，如何選擇？雅戈爾此次并購的案例，最為關(guān)鍵的就是告訴了中國同行:由改革開放帶來的國內(nèi)市場的殘酷競爭造就的中國企業(yè)競爭力和強大的制造能力本身也是國際同行們所艷羨的一個要素。在這一點上，中國企業(yè)大可不必妄自菲薄。由先進制造業(yè)為主體構(gòu)成的中國企業(yè)優(yōu)勢，同樣在并購中形成巨大的吸引力。以這種優(yōu)勢而不是價格來主導并購，是雅戈爾此次并購案體現(xiàn)出來的最大典型性。