加入ＷＴＯ以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和國際分工的迅猛發(fā)展，我國正在逐漸成為一個大的制造基地，國內(nèi)的制造企業(yè)數(shù)量已非常龐大，而其中大部分都是中小型規(guī)模的企業(yè)。目前，一個制約著中小制造企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重問題就是：生產(chǎn)制造過程越自動化，越柔性化，生產(chǎn)規(guī)模越大，物流系統(tǒng)落后的矛盾就越突出，生產(chǎn)制造系統(tǒng)的高效率與物流系統(tǒng)的低效率越來越不適應(yīng)。因而，在中小制造企業(yè)中進(jìn)行生產(chǎn)物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化設(shè)計和改造，逐漸成為眾多制造企業(yè)管理者的關(guān)注焦點。 

    總的看，國內(nèi)中小制造企業(yè)的生產(chǎn)物流水平大致處于從機(jī)械化物流向自動化物流的轉(zhuǎn)變過程中，同時，國內(nèi)的一些大型企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了物流系統(tǒng)的重要性，開始了一系列的具體行動，如上海通用汽車公司、青島海爾集團(tuán)的現(xiàn)代化物流體系，就是較為成功的案例，其生產(chǎn)物流系統(tǒng)成為其快速反應(yīng)的柔性生產(chǎn)能力提升的重要保證，對國內(nèi)制造企業(yè)具有一定的啟示作用。但是，對于眾多的中小制造企業(yè)，特別是對一些為大公司配套的汽車零配件制造企業(yè)來說，這樣大規(guī)模的系統(tǒng)設(shè)計和改造，無論是從經(jīng)濟(jì)實力上，還是從管理能力上，都不是一個現(xiàn)實的方案。 

    本文對ＡＢ汽車零部件有限公司生產(chǎn)物流系統(tǒng)改造過程進(jìn)行了較全面的跟進(jìn)研究，提出了一些改造方案設(shè)計、評價和比選的思路和方法，可以為中小制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)物流系統(tǒng)的改造提供有益的參考。 

    １  ＡＢ公司概述及工程實施背景 

    湖北ＡＢ汽車零部件制造有限公司是外商獨(dú)資的汽車ＡＢ系統(tǒng)的專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，是湖北省重要的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)之一。公司推崇″技術(shù)領(lǐng)先″理念，先后通過ＩＳＯ９００２、ＱＳ－９０００及ＶＤＡ６．１國際質(zhì)量體系認(rèn)證，公司年銷售收入近４億元，具有一定的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實力。 

    近年來，市場競爭日趨激烈，競爭對手的產(chǎn)品在工藝設(shè)計、產(chǎn)品性能和質(zhì)量上呈現(xiàn)迎頭趕上的態(tài)勢，公司的市場份額不斷被擠占；同時，我國已經(jīng)加入ＷＴＯ，國外汽車廠商大舉進(jìn)入汽車零部件市場，競爭也隨之進(jìn)入白熱化階段。在這種大的經(jīng)營形勢下，考慮到目前國內(nèi)市場競爭態(tài)勢，公司做出了重要的戰(zhàn)略決策：為繼續(xù)保持公司在國內(nèi)市場的龍頭地位，保持技術(shù)、市場領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)必須在戰(zhàn)略方向、組織管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝等各個方面進(jìn)行全面創(chuàng)新。經(jīng)過周密籌劃，公司開始了代號″０３工程″的新項目運(yùn)作，以″開發(fā)生產(chǎn)國外剛起步的ＡＡ系列產(chǎn)品，為ＢＢ汽車有限公司的新型車項目進(jìn)行獨(dú)家配套，開拓新市場″為目標(biāo)，以全新型的設(shè)備、工藝和最好的人員組建新分廠，力爭為集團(tuán)公司未來十年的發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。 
 
    其中�熜聫S的生產(chǎn)物流系統(tǒng)方案的設(shè)計、改造是″０３工程″的重要工作之一。筆者直接參與了該項目中生產(chǎn)物流系統(tǒng)改造方案的設(shè)計、評價、比選工作，認(rèn)為其運(yùn)作過程在中小制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)物流系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新（或改造）中具有一定的代表性。 

    ２  生產(chǎn)物流系統(tǒng)總體方案的評價和比選 

    ２．１ 概念界定

    首先，我們明確一下本文中的基本概念：″物流″、″工廠物流″和″生產(chǎn)物流″。所謂″物流″，簡單的說就是指物資實體（物資及其載體）在空間中的物理流動過程，即物資場所（位置）的轉(zhuǎn)移及時間的占用。″工廠物流″，是指從原材料進(jìn)廠，經(jīng)過儲存、加工、制造、包裝、直至成品出廠整個過程中物料的儲存、流轉(zhuǎn)和轉(zhuǎn)移，也就是工廠生產(chǎn)活動的物流。它主要分供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流，其中最主要的是″生產(chǎn)物流″，即指從原材料購進(jìn)到車間生產(chǎn)、半成品與成品周轉(zhuǎn)，直到送至成品庫的全過程物流活動。本文所提及的物流概念均指生產(chǎn)物流。ＡＢ公司的工廠物流也主要是內(nèi)部物流，即生產(chǎn)物流。 

    ２．２總體方案預(yù)案的提出 

    根據(jù)企業(yè)實際情況和生產(chǎn)需求，ＡＢ公司的生產(chǎn)物流系統(tǒng)方案設(shè)計明確了以下１０個方面的工作內(nèi)容：（１）建立物流信息系統(tǒng)和制定物流流程圖；（２）確定原材料和零配件的包裝方式；（３）確定原材料和零部件的倉儲方式；（４）確定原材料和零部件的搬運(yùn)方式；（５）選擇相應(yīng)的物流設(shè)備；（６）劃分原材料和零配件的消耗點；（７）繪制工位定置管理圖；（８）設(shè)計物流標(biāo)識系統(tǒng)并制作物流卡片；（９）確定最佳物流路線并確定物流人員組織方式；（１０）制定物流運(yùn)作作業(yè)指導(dǎo)書。其中，某些工作可以沿用以往的成功方案，某些方面必須進(jìn)行創(chuàng)新或改造設(shè)計，實際上，在″０３工程″中，生產(chǎn)物流系統(tǒng)改造方案主要涉及到物流設(shè)備選擇、生產(chǎn)物流方式（包括倉儲和搬運(yùn)方式）和物流標(biāo)識系統(tǒng)的設(shè)計改造。 

    總體方案有三種預(yù)案。 

    預(yù)案一：基本保持原廠生產(chǎn)物流系統(tǒng)，按實際需求作零星技術(shù)改進(jìn)； 

    預(yù)案二：對于生產(chǎn)物流系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)及方式不作大的改變，對于關(guān)鍵物流設(shè)備進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，對廠內(nèi)搬運(yùn)設(shè)備、生產(chǎn)線供料系統(tǒng)設(shè)備等進(jìn)行重新設(shè)計，而對于倉庫管理系統(tǒng)改造則在資金相對充足情況下酌情考慮； 

    預(yù)案三：跟進(jìn)國內(nèi)外的先進(jìn)生產(chǎn)物流模式，從系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、方式、設(shè)備、人員上進(jìn)行全面技術(shù)創(chuàng)新，特別是對生產(chǎn)流程需要進(jìn)行再造，對生產(chǎn)線物流系統(tǒng)和倉庫物流系統(tǒng)，也需要重新設(shè)計、大幅度改造。但此預(yù)案不利之處是所需資金量巨大。 

    ２．３總體方案的評價、比選 

    對于這三種方案，項目小組都作了較為詳細(xì)的技術(shù)可行性分析和經(jīng)濟(jì)可行性分析，并形成報告（報告略），但在提交項目協(xié)調(diào)會時，在公司管理層中出現(xiàn)了較大分歧，主要形成兩種意見：預(yù)案一、預(yù)案二或預(yù)案三。支持預(yù)案一的人占多數(shù)，且多為中層經(jīng)理人員和部分職能部門（如財務(wù)部）負(fù)責(zé)人；支持預(yù)案二和預(yù)案三的人都占少數(shù)，但多為高層經(jīng)理人員和部分相關(guān)部門（如供應(yīng)部）負(fù)責(zé)人。 

    在對各預(yù)案分析、評價和比選過程中，管理層根據(jù)對國際國內(nèi)市場競爭態(tài)勢進(jìn)行行業(yè)分析和對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行ＳＷＯＴ分析的基礎(chǔ)上，達(dá)成基本共識：（１）國際、國內(nèi)市場競爭日趨激烈，企業(yè)要在競爭中保持技術(shù)和市場領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位，必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，堅持″技術(shù)領(lǐng)先″的經(jīng)營理念；（２）目前公司有一定的競爭優(yōu)勢，有相對領(lǐng)先的技術(shù)和相對充足的資金，具有良好的內(nèi)部創(chuàng)新條件；（３）公司如果進(jìn)行全面的技術(shù)改造，也面臨著很多的不利因素，如缺乏國家相應(yīng)政策支持，包括財政、金融和稅收方面的優(yōu)惠政策，特別是作為外商獨(dú)資企業(yè)，在當(dāng)?shù)厝谫Y渠道少、難度大，融資成本相對過高，容易造成資金相對短缺、負(fù)債經(jīng)營的局面；（４）另外，先進(jìn)的生產(chǎn)物流設(shè)備一般技術(shù)含量高、附加價值大，購置成本高，并且在會計處理時，作為企業(yè)固定資產(chǎn)核算，在現(xiàn)行的增殖稅政策下，購進(jìn)設(shè)備時大量進(jìn)項稅額不能抵扣，使產(chǎn)品成本中包含了固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移價值（折舊費(fèi)）的進(jìn)項稅額，造成重復(fù)征稅，加大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成本，制約了公司固定資產(chǎn)投資需要。 

    在是否進(jìn)行生產(chǎn)物流系統(tǒng)全面技術(shù)改造的必要性分析時，支持預(yù)案一方（即反對大規(guī)模改造）的主要理由集中到以下幾個方面：（１）企業(yè)競爭日趨激烈，市場風(fēng)險加大，應(yīng)盡量減少資金投入量，尤其是避免非必要設(shè)備的大量投資（如物流設(shè)備采購），以免造成過高的成本壓力；（２）在資金相對短缺的情況下，如果使用原有生產(chǎn)物流系統(tǒng)可以達(dá)到生產(chǎn)要求，就沒有必要進(jìn)行大規(guī)模改造，何況改造不一定有直接的明顯效果；（３）生產(chǎn)物流系統(tǒng)在企業(yè)中并不具有關(guān)鍵意義，應(yīng)將人力物力財力集中到生產(chǎn)主系統(tǒng)中去。針對這些看法，分析其原因，關(guān)鍵還在于兩點：主觀上缺乏創(chuàng)新意識，對生產(chǎn)物流系統(tǒng)的重要性認(rèn)識不清；客觀上存在資金相對短缺、融資困難和改造創(chuàng)新難度大等現(xiàn)實原因。為此，公司進(jìn)行了相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和討論，高層管理人員作了有針對性的工作：（１）加強(qiáng)對公司職工特別是中層經(jīng)理人員的系統(tǒng)培訓(xùn)，逐漸強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新意識，樹立物流是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)的第三利潤源泉的觀念；（２）建立企業(yè)資本營運(yùn)的思想，正確看待企業(yè)負(fù)債經(jīng)營；（３）積極爭取當(dāng)?shù)卣�府的政策支持和稅收�?yōu)惠；（４）多方面開拓融資渠道，從香港融入部分外資，從當(dāng)?shù)劂y行獲得部分技改資金貸款；（５、認(rèn)真細(xì)致的考察、審核生產(chǎn)物流系統(tǒng)方案中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行方案的修改，優(yōu)化設(shè)計，壓縮成本。 

    經(jīng)過一系列艱苦的實際運(yùn)作努力，公司管理層綜合了各方面的因素，最終確定了對生產(chǎn)物流系統(tǒng)進(jìn)行有選擇的技術(shù)改造方案，即預(yù)案二。這樣，就對從事具體分系統(tǒng)方案設(shè)計、評價、比選的部門和人員提出了特別的要求：每一項大資金投入的分系統(tǒng)的選定，都必須立足于系統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)的觀點，具體的進(jìn)行必要性和經(jīng)濟(jì)性分析，構(gòu)建投入產(chǎn)出的良好比例關(guān)系。 

    ３  分系統(tǒng)方案的評價、比選及實施 

    項目小組根據(jù)改造總體方案中明確的主要工作內(nèi)容，專門制定了分系統(tǒng)方案的選定原則和評價程序。 

    基本選定原則：（１）考慮系統(tǒng)化、集裝化、單元化搬運(yùn)；（２）達(dá)到省力化、機(jī)械化、自動化；（３）要求適用、安全、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一；（４）符合清潔環(huán)保要求；（５）方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比指標(biāo)要最優(yōu)化。 

    基本評價程序：（１）、本部門各分系統(tǒng)小組提出書面的技術(shù)需求分析報告；（２）各小組調(diào)研、考察系統(tǒng)供應(yīng)方的方案技術(shù)指標(biāo)，進(jìn)行技術(shù)可行性評價，得出結(jié)論；（３）部門管理層召集各小組需供雙方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評價，初步確定各技術(shù)系統(tǒng)方案，連同本部門經(jīng)濟(jì)評價報告一同上呈高級管理層報批；（４）由高級管理層對各系統(tǒng)的技術(shù)方案、經(jīng)濟(jì)評價報告和結(jié)論匯總，進(jìn)行總體評價和決策，確定各方案實施與否。 

    在明確了原則和基本程序之后，相應(yīng)的確定了評價人員，分小組、分任務(wù)的進(jìn)行了各分系統(tǒng)設(shè)備方案的調(diào)研和評價、選定工作。 

    下面是幾個主要分系統(tǒng)方案的評價、選定實例。 

    ３．１ 物料搬運(yùn)分系統(tǒng) 

    裝卸、搬運(yùn)輸送設(shè)備的選定。叉車是物流搬運(yùn)設(shè)備，是物流搬運(yùn)系統(tǒng)中重要的因素之一。我們在卸貨搬運(yùn)設(shè)備中，主要選定了非高位普通叉車和大功率電瓶車，作業(yè)中通用容器、專用容器裝載量較大的重件用叉車運(yùn)送，其余中小件用電瓶車運(yùn)送；在生產(chǎn)線上工位用料輸送設(shè)備則采用傳輸輥道、皮帶輸送機(jī)和懸鏈系統(tǒng)相結(jié)合的方案，以最有效率的配置來提高物流效率。這種方案比原廠物流系統(tǒng)中的人工輸送具有很大的比較優(yōu)勢，既提高了效率，又節(jié)約了勞動力成本。 

    在叉車的采購選型上，我們根據(jù)各供應(yīng)商方案和報價，采用了性能價格綜合比選的方法進(jìn)行選定，見表１。 
 
   通過表１分析可知：各種設(shè)備所涉及成本不僅是首次采購成本，更大的是運(yùn)行成本和效率成本。如選用進(jìn)口叉車，單從有形價格分析，總費(fèi)用就減少了６２萬元ＲＭＢ；如果僅考慮設(shè)備采購單價、設(shè)備國產(chǎn)化和維修備件單價，盲目追求國產(chǎn)只會造成高成本、低效益，而公司真正需要的是工作效率高、運(yùn)行成本低、可靠性高、開動率高和故障率低的設(shè)備。因而，選擇進(jìn)口叉車，其性能價格比最好，最后，公司定購了３臺日本進(jìn)口叉車，在實際作業(yè)中發(fā)揮了良好的效用。 

    ３．２ 物料集裝分系統(tǒng) 

    單元化集裝設(shè)備的選定。在生產(chǎn)物流中，物流搬運(yùn)工作對提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本具有重要意義。物料搬運(yùn)技術(shù)中與搬運(yùn)機(jī)械化相適應(yīng)的另一項技術(shù)就是集裝單元化儲運(yùn)，即把物料利用各種專用器具將其集裝成為一個單元，以利于叉車或電瓶拖車的快速搬運(yùn)。而單元化集裝設(shè)備的選定，也必須根據(jù)本企業(yè)原材料、零部件以及產(chǎn)品的類型、性質(zhì)、大小、重量和相關(guān)搬運(yùn)動力機(jī)械的不同而選擇不同的設(shè)備。 

    我們根據(jù)單元化器具必須標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、便利化和利于提高物料搬運(yùn)活性指數(shù)的原則，并通過對不同原材料和零部件存貨的儲存／移動敏感度進(jìn)行分析，結(jié)合公司生產(chǎn)實際需要，選定了一些通用器具（如托盤、托板、滑板、集裝箱等）和專用器具（如專用木質(zhì)托盤、專用工具和零部件托架等），并相應(yīng)制定了作業(yè)流程，在與機(jī)械化搬運(yùn)設(shè)備配合作業(yè)中，能極大的提高工作效率。 

    ３．３ 物流標(biāo)識分系統(tǒng) 

    物流標(biāo)識的選定。物流標(biāo)識主要包括看板卡、定時取貨卡、料架標(biāo)簽以及倉庫庫存物料標(biāo)識，它是倉庫、物流部門及生產(chǎn)線之間重要的信息傳遞工具，是物流目視化管理手段，在制造業(yè)企業(yè)物流中大量采用。因而，選擇一種適合的標(biāo)識，不僅是必要的，而且對于企業(yè)節(jié)約成本具有較大影響。 

    我們初步確定了標(biāo)識點約１００００個，標(biāo)識方法可有兩種選擇：一是采用原廠沿用的金屬標(biāo)識；一是采用標(biāo)準(zhǔn)不干膠標(biāo)識。見表２，通過比較表２可知：采用標(biāo)準(zhǔn)不干膠標(biāo)識，將降低資金投入６到７萬元人民幣，不僅提高了工作雙效（效率和效益），而且使標(biāo)識更新、容器清潔等后繼工作都十分方便，與原廠的金屬標(biāo)識相比，更有優(yōu)勢，因而，我們選定了不干膠標(biāo)識方案。 

    ４  生產(chǎn)物流系統(tǒng)改造方案實施的效果 

    以上僅是介紹了幾個關(guān)鍵分系統(tǒng)方案，借以說明生產(chǎn)物流系統(tǒng)方案的設(shè)計、評價和選定思路和方法，其它每一個分系統(tǒng)方案，從設(shè)計、評價到比選、確定和實施，都遵循同樣的原則和程序，直至達(dá)到既定目標(biāo)。 

    到本文完稿時為止，″０３工程″已經(jīng)完成主要技術(shù)改造方案，其中生產(chǎn)物流系統(tǒng)的大規(guī)模改造，給企業(yè)帶來了前所未有的新的生產(chǎn)效率增長點。在生產(chǎn)物流系統(tǒng)方案的具體設(shè)計和實施中，我們運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)而科學(xué)的評價比選方法，不僅順利的完成了國內(nèi)較先進(jìn)的生產(chǎn)物流系統(tǒng)的改造，而且還比原計劃的預(yù)算節(jié)約了資金５０多萬元ＲＭＢ。新系統(tǒng)開動后，充分表現(xiàn)出了其優(yōu)勢所在，大大提高了生產(chǎn)效率，減少了勞動強(qiáng)度，節(jié)約了勞動力成本，產(chǎn)生了現(xiàn)實的效益，使每個職工都看到了，生產(chǎn)物流系統(tǒng)真正成為了企業(yè)內(nèi)部挖潛的第三利潤源泉。目前，公司已經(jīng)通過了ＢＢ汽車股份有限公司的全面評審，成為其一級配套供應(yīng)商，展現(xiàn)在公司面前的是一個廣闊而巨大的市場。 

    ５  基本結(jié)論 

    回顧“０３工程”中生產(chǎn)物流系統(tǒng)改造方案的設(shè)計、評價、比選、實施過程，我們總結(jié)了一些基本結(jié)論： 

    （１）生產(chǎn)物流系統(tǒng)是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵因素之一。無論是從技術(shù)性還是經(jīng)濟(jì)性方面考慮，生產(chǎn)物流系統(tǒng)在制造企業(yè)中都具有極為重要的地位，它的先進(jìn)、合理與否，同時也標(biāo)志著該企業(yè)或行業(yè)在某個領(lǐng)域的競爭能力的強(qiáng)弱，因而，生產(chǎn)物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化設(shè)計和改造已經(jīng)成為制造企業(yè)的一項重要工作，也是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。 

    （２）生產(chǎn)物流系統(tǒng)總體設(shè)計時應(yīng)立足宏觀，多提預(yù)案。企業(yè)在設(shè)計總體方案和預(yù)案時，應(yīng)立足于方案是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)先進(jìn)程度是否符合競爭要求的出發(fā)點上，全面的考慮宏觀因素對方案的制約和需求，同時結(jié)合企業(yè)微觀環(huán)境，盡可能多的設(shè)計一個或幾個具有一定可行性的預(yù)案來，以供比選。 

    （３）方案評價、比選的原則、方法和程序一定要規(guī)范、符合企業(yè)實際情況。在確定總體方案之前，一般要進(jìn)行方案的可行性評價，包括較宏觀的企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境分析，并做出較微觀的經(jīng)濟(jì)可行性分析，形成正式的書面報告，提交高層管理者，以供高級管理層和相關(guān)的中級管理層進(jìn)行參考（本文中可行性報告略）；然后，根據(jù)企業(yè)的實際情況，由管理層初步的確定方案評價、比選的原則和程序；在正式確定總體方案時，一般都以較正規(guī)的協(xié)調(diào)會的形式，一次或多次的討論、辯駁，綜合企業(yè)的宏觀和微觀情況，最后由高層管理者明確總體方案，簽發(fā)交由相關(guān)部門進(jìn)行具體方案的設(shè)計和實施；總體方案一旦確定，原則上不允許反復(fù)和作大的更改。 
 
    （４）不僅要考慮分系統(tǒng)方案的技術(shù)實施可行性，更要著重考慮其經(jīng)濟(jì)性。在具體方案設(shè)計時，應(yīng)采用符合企業(yè)實際的科學(xué)方法，進(jìn)行必要性和經(jīng)濟(jì)性分析，綜合考慮此分系統(tǒng)對企業(yè)的重要程度和企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)承受能力，全面的考察此分系統(tǒng)方案的投入產(chǎn)出關(guān)系，必要時可以確定量化的權(quán)數(shù)，進(jìn)行精確的數(shù)量分析，以便做出適當(dāng)?shù)倪x擇。 
 
    （５）定性的分析、決策方法和定量的評價、預(yù)測方法的結(jié)合運(yùn)用。在方案評價、比選過程中，既運(yùn)用了定性的分析決策方法，也運(yùn)用了定量的評價和預(yù)測方法。在總體方案評價的前期，定量的方法運(yùn)用較多，而在比選的中后期定性的決策方法則用的較多；在分系統(tǒng)方案比選時，則定量的評價和預(yù)測方法用的較多；當(dāng)然，這沒有固定的規(guī)律可言，關(guān)鍵是要根據(jù)方案所處的具體情況而運(yùn)用相應(yīng)的方法了。 
 
    （６）專業(yè)人員的合理配置和正確使用。在生產(chǎn)物流系統(tǒng)的改造過程中，相關(guān)專業(yè)人員的合理配置和正確使用極為重要，甚至可以說是系統(tǒng)改造成功與否的關(guān)鍵所在。生產(chǎn)物流部門的管理人員、技術(shù)人員，合作方的設(shè)計人員，雙方或多方的管理人員，都有一個具體分工、充分溝通和互相協(xié)作的關(guān)系，在一個總的目標(biāo)下發(fā)揮各自的作用；只有了解了每個人員的能力，明確了他們的職責(zé)，發(fā)揮了他們的才智，最后才可能完成既定的目標(biāo)，達(dá)到預(yù)期的效果。 
 
    總的來說，ＡＢ汽車零部件有限公司生產(chǎn)物流系統(tǒng)的改造，不僅獲得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，而且也為眾多中小制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)物流系統(tǒng)改造，提供了一個好的案例，值得借鑒。