中國物流民企怎么了？病了，而且不輕。
2007年的乃至于之前的一兩年對中國物流民企來說頗為傷戚。先是中國本土的物流企業(yè)如中邪一樣，不管是主動還是被動的原因，總之都走向了賣身的道路；后又出現了國家對于資金的嚴控，導致部分民營物流企業(yè)現金流一度緊張，因為很多一部分規(guī)模較大的物流企業(yè)看似風光無限，其實都是銀行的債款啊，中國物流民企不懂現金流管理，絕對不是無的放矢。其后，中國主要物流民企的人事出現較大變動，寶供物流劉總親自任總裁，肖出走，請回玉年兄和小何兄；遠成物流，當初的八大金剛今何在，唯剩一女撐南部，川峰休養(yǎng)，二蔣先后離去，意味著什么呢？而今，我的復出也脫離不了這個圈子本身發(fā)展的命理，最終說得好聽一點也就是一出“義無反顧、單騎救主”的悲情戲。但是，路在哪里，何時能夠找到路，對于物流民企，誰也不知道！
人事的變動，其后蘊藏的玄機并不簡單也不單純。讓我們看一看中國物流的民企究竟遭遇了什么？
本地化以及價格低廉一直被認為是中國物流民企最堅實的屏障護佑與利基支撐所在，但是現在，讓中國物流民企的掌門人驚詫不已的是，熟悉的人脈關系以及低廉的價格所帶來的穩(wěn)定基業(yè)竟然出現了可怕的松動。另一方面，國內速遞、國際快遞、全球物流依然還是控制在外國物流企業(yè)的手中，那是他們穩(wěn)健的盈利來源，我們一無所有，這種尷尬與無奈，我想我們的物流企業(yè)老板們和老總多多少少都會思考的，但那也只能是無奈啊！
捫心自問，我們的物流企業(yè)，尤其是民營物流企業(yè)還沒有真正達到一定規(guī)模的，其中遠成對外公開40億元的規(guī)模，不知道從何而來，但即使是40億元的規(guī)模，他們得的也不是什么“大企業(yè)病”，而是具備普遍意義的“封建主義病癥”，此種癥狀就是典型的家族式病癥，也是一種真正意義上的懼怕現代化，懼怕做大，懼怕失控的“家族病”。
戰(zhàn)略模糊，甚至更本就沒有：機會主義傾向明顯，缺乏適應性和系統性規(guī)劃。中國很多的物流民企的老總在早期都基本上不是自發(fā)的加入到這個行業(yè)，都是通過一系列的操作手法捕捉住了做“貨運”的機會，但心浮氣躁、行止變形，最明顯的例證是頻繁更換業(yè)務以及框架領軍人物。正如我經常和一個兄弟說得一句話：“不要說中鐵的戰(zhàn)略如何如何，因為中鐵就根本沒有過戰(zhàn)略”。
組織架構沒有延續(xù)性，集約度和經濟度不能很好的匹配：換位思考在這個行業(yè)不是特別流行，什么事情都是從自己的角度，從自己崗位，從自己部門的角度出發(fā)，本位主義現象大量存在，整體企業(yè)協同效應比較弱，業(yè)務群組龐大但有規(guī)模不“經濟”，條塊分割、內耗現象嚴重。
老板意識強勢主導：職業(yè)經理人團隊并未真正形成，甚至根本就沒有形成過，就更不要提什么讓權分權了，也就不要提什么股份制改造了，現在可以這么說，中國民營物流企業(yè)的所謂股份制改造，基本上都是“逗你玩”，“老板意識”是企業(yè)的核心主導，“人治”是主基調，“老板的主體地位”缺乏有效地真正監(jiān)管。
小富即安的意識盛行：依靠關系網絡和短暫的壟斷性資源以及價格戰(zhàn)堆砌起來的所謂“成功”在一定程度上形成嚴重的路徑依賴與思維慣性。中國物流民企須知，微利與低價是其生存與發(fā)展的必然，但絕不是賴以持續(xù)勝利的不二利器。之前，眾多的好一點的物流企業(yè)都探討過上市的話題，匪夷所思的是，至今為止，我國還沒有哪個真正的民營物流企業(yè)上市（怡亞通并不是真正意義上的物流企業(yè)），這些物流民企的“精神領袖”對資本市場是一種熱切擁抱的態(tài)度，但是對于將企業(yè)放置于透明、規(guī)范的運營軌道之上，卻是一種抵制的態(tài)度。
有限的能力與資源維持的“增長”業(yè)績與無限擴大的“跨越式發(fā)展”的雄心之間的矛盾，導致眾多利益相關者眾生萬象：盡管實現了驕人的業(yè)績增長以及一定程度上的網絡推廣，但經營績效、企業(yè)員工并未由此獲得長足提升與躍遷，員工、經理人心存迷茫、缺乏歸屬。
從2004年開始，安得物流就對外宣稱，其要開始超越第三方物流，向4PL進軍，并成立了蕪湖安得第四方物流有限公司；寶供也立志打造中國的普洛斯；遠成進軍東南亞向全球網絡進軍。所有的這些都讓我們感覺到中國物流民企已經漸漸的成了無所不在、無所不包、無所不能、無懈可擊的企業(yè)。這是多么可怕的一件事情啊！他們都忘了一句話，無內不穩(wěn)，無外不強，要想強大就必須要走出去，但前提是必須要站穩(wěn)國內的腳跟，先把自己的基業(yè)搞好，現在誰敢說自己已經把國內的事情搞定了，而UPS、FEDEX這樣的企業(yè)其全球業(yè)務主要來源地依然是美國，其中他們的百分之八十的業(yè)務收入也還是從美國得來，不要看他們在中國叫嚷的厲害，那只是表象問題。
我想，我們今天所遇到的問題在多年前的其他行業(yè)也一樣存在，但是我們必須要承認我們這個行業(yè)還很年輕，我們有自己的夢想與現實的目標，雖然整個過程會是痛苦的，但是歷經風雨之后，見到的不一定是彩虹，但終有陽光燦爛的一天。
固然，我們有這樣或那樣的毛病，我們有這樣或那樣的失誤，但是總體而言，我們這個行業(yè)的問題也就是矛盾所在，應該主要集中在幾個方面：
現實與理想的矛盾：現實與理想之間的差距就是問題所在，不管是哪個超過哪個都是問題，只要是不統一就是問題所在，都要追查的，我們更多的企業(yè)只是在現實落后于理想的時候才去查找原因，而當業(yè)績一旦超過規(guī)劃、超過理想的時候就沾沾自喜，這是致命的問題所在，在一個高速發(fā)展的行業(yè)，要想讓自己走的更遠就必須要知道自己為什么做的好，而有時候不僅僅是知道自己為什么做的不好，在這里遵循成功是成功之母的路徑，將會更加放大你的成功；很多的企業(yè)在做到一定程度之后，在理想化的道路上卻日益遠離目標，無論如何打拼，業(yè)務增長依然乏力，也許這就是中國企業(yè)的宿命吧？
節(jié)點與渠道的矛盾：中國有眾多的本省霸主，或者是片區(qū)霸主，但是還基本上沒有真正意義上的全國網絡型企業(yè)，一城一池的得失是我們更為關注的，在一點上只有少數的幾個企業(yè)擁有這種意識，可是還做的不夠好。在這一點上節(jié)點是世界上任何一個物流企業(yè)的經歷所證明是企業(yè)發(fā)展的據點，失去了節(jié)點就失去了發(fā)展的根據地以及拓展空間的基點，一味的追求全國乃至于全世界網絡的擴張是沒有任何意義的，正如人生總要有幾個休息的點是一樣的道理。對于節(jié)點與渠道之爭，以及自由渠道、可控渠道和加盟渠道之爭歷來都是物流發(fā)展的交鋒觀點，在這一點上不能一概而論，無論是先有雞還是先有蛋的爭論在以實踐為檢驗標準的真理下都是無用功，但最終是必然要走向二合一的，否則單獨的節(jié)點淪落到最后就是倉儲服務，單獨的渠道之爭也就是一個專線運輸公司而已。而中國又不善于資源的整合，多也是各懷鬼胎而已，基于這一點除非是政府主導下的資源重新劃分，但這種可能性以及不復存在。
產品與品牌的矛盾：說得絕對點，在客戶心目中，中國物流民企就沒有服務，唯一就是要求價格低，價格低、服務低也就成了我們的標簽。作為物流所涵蓋的功能活動而言，不下于七八種，我們是做產品，做功能服務，還是做功能品牌，還是做企業(yè)品牌，這些都是值得我們深思的問題，至今只有寶供、中鐵、大田、宅急送做的還可以，其他的大多也就是個別行業(yè)或者是區(qū)域有一定的知名度。而一說到企業(yè)品牌的問題就牽涉到定位的問題，定位的問題就牽涉到戰(zhàn)略的問題，話又繞回來，因為戰(zhàn)略的缺失，必然就會出現品牌的缺失，因此構建品牌的第一要義是構建戰(zhàn)略的問題，我想這一點是毋庸置疑的。
業(yè)務與標準的矛盾：很多人將標準化列為中國物流發(fā)展的一個問題，作為我個人而言，并不認為這是一個很大的問題，因為這并不是物流一個行業(yè)所能夠完成的事情，它一定是全行業(yè)發(fā)展到一定程度，是所有的企業(yè)在效率以及成本的要求下共同探討的問題，這是宏觀物流所討論的問題，非要讓我們微觀物流企業(yè)去思考這個問題有些強人所難。但是在我們業(yè)務發(fā)展到一定程度或者是操作水平以及服務水平達到一定程度后，得到客戶認可后，我們能否通過我們的專業(yè)化改引導甚至是改變客戶的操作習慣，慢慢推動標準化呢，在小范圍內達到標準化的實現，我認為是有可能的。我個人認為你可以不做標準化的活動，但是你不能沒有標準化的意識，否則將來落后的一定是你。
綜合與專業(yè)的矛盾：這是所有的物流企業(yè)的矛盾，不僅僅是我們的民營物流企業(yè)，我們國家的國有物流企業(yè)，全世界的物流霸主們，也天天都在思考這個問題，到底是走專業(yè)化的道路還是走向大而全呢，現在看來沒有什么現成的標準供我們選擇，只能說適合我們自己的就是最好的，而且眾多的成功的企業(yè)發(fā)展的道路大多是從專業(yè)化的角度出發(fā)，慢慢向綜合型服務轉變的，一開始就能夠提供綜合性的物流服務，基本上還沒有出現。
通過多年的實踐經驗，我認為，中國物流的高度競爭化與品牌戰(zhàn)略、公司治理結構之間的不匹配，是中國物流民營企業(yè)的顯性問題。
邁克.波特從來沒有強調過供應鏈的問題，他一直主張的是企業(yè)價值鏈的細化、分工，而全世界企業(yè)，尤其是生產制造、流通等行業(yè)的強勢主導企業(yè)都存在著價值鏈的戰(zhàn)略轉移趨勢，這樣一種全球性的宏觀背景必然引發(fā)企業(yè)組織結構、流程及事業(yè)結構的變革。中國物流民營企業(yè)能否打贏這場“系統戰(zhàn)”，誰都無法肯定，但是對于成功的渴望，就促使成功本身成為了一種巨大的精神壓力，使得我們所有的從業(yè)人員一刻也不能放松。但是，正如一句諺語一樣，貪婪最終會害了我們自己，反過來也就是說正是“貪婪”成就了對手。我們在改革開放的初期應該說是贏在了起跑線上，但是在今天這樣一個大變革的時代，我們的大部分企業(yè)卻輸在了轉折點上，但愿這種挫敗只是階段性、暫時的。正如一句話所說：昨天很殘酷、今天很殘酷、明天很美好，而我們死在了今天晚上。對于中國的物流產業(yè)，更是對中國的民營物流企業(yè)而言，我不希望是那樣！