文/本刊特約撰稿人、著名物流經(jīng)濟(jì)分析師 王 佐

　　美國的第三方物流業(yè)（Third-Party Logistics industry）正在發(fā)生巨大的變化。目前美國物流市場(chǎng)所呈現(xiàn)的高度分散和快速增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，將很快導(dǎo)致3PL供應(yīng)商（3PL providers）在整合的大潮中被清洗和淘汰。這是美國BG戰(zhàn)略顧問公司（BG Strategic Advisors）的Benjamin H. Gordon先生對(duì)美國3PL產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的基本判斷。

　　Gordon先生認(rèn)為，3PL產(chǎn)業(yè)整合的趨勢(shì)將由以下三個(gè)因素驅(qū)動(dòng):對(duì)牽頭的物流服務(wù)供應(yīng)商（Lead Logistics Providers，即所謂4PL）需求的增長(zhǎng)，新技術(shù)的出現(xiàn)和現(xiàn)金充裕的買家對(duì)目標(biāo)物流公司的追捧。

　　眾所周知，我們正處在一個(gè)史無前例的物流業(yè)大整合的時(shí)代。在1999年到2001年期間，我們目睹了諸如德國郵政（Deutsche Post）和AEI和Danzas，UPS和Fritz，德訊（Kuehne & Nagel）和USCO，APL收購GATX，以及Excel和Mark VII等公司間的大規(guī)模并購。隨后則進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)調(diào)整期。常識(shí)告訴我們，這些大宗的并購交易已經(jīng)成為歷史，以后可能也不會(huì)再有了。因?yàn)椋?002年四季度已經(jīng)有諸如Accenture公司和美國東北大學(xué)，JP摩根證券公司等研究機(jī)構(gòu)發(fā)出了發(fā)貨人外包物流服務(wù)的意愿將顯著下降的預(yù)警。美國權(quán)威的3PL市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Armstrong & Associates公司對(duì)2002年美國物流市場(chǎng)規(guī)模的研究結(jié)果也表明，美國3PL市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率從2000年的24%急劇下降到2001年的7.4%和2002年的6.9%。雖然美國物流市場(chǎng)研究權(quán)威Delaney先生認(rèn)為，美國經(jīng)濟(jì)的衰退是物流市場(chǎng)增長(zhǎng)放慢的主要原因，但筆者認(rèn)為，這在某種程度上也反映了經(jīng)歷過大規(guī)模并購以后的美國物流市場(chǎng)更加趨于成熟。

　　但Gordon先生認(rèn)為，實(shí)際的情況可能正相反。美國物流產(chǎn)業(yè)（logistics industry）還處于其更大規(guī)模整合的初期階段。因?yàn)槊绹�物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度還很低，未來的整合將只會(huì)垂青于少數(shù)具有顯著價(jià)值的3PL公司。當(dāng)發(fā)貨人希望減少其物流服務(wù)供應(yīng)商數(shù)量的時(shí)候，當(dāng)新技術(shù)使得大型物流公司能夠以更高的效率和經(jīng)濟(jì)性服務(wù)于中端市場(chǎng)客戶的時(shí)候，當(dāng)收購和投資活動(dòng)能夠驅(qū)使領(lǐng)先的物流服務(wù)供應(yīng)商不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，就會(huì)最終出現(xiàn)由幾個(gè)“大贏家”主導(dǎo)3PL市場(chǎng)的局面。

　　當(dāng)然，這些發(fā)展也會(huì)對(duì)物流服務(wù)的買方即發(fā)貨人如何選擇和使用3PL服務(wù)供應(yīng)商產(chǎn)生重要的影響。聰明的發(fā)貨人已經(jīng)把3PL作為真正的商業(yè)伙伴來對(duì)待。他們把3PL整合到自己的業(yè)務(wù)中去，并依靠3PL提供關(guān)鍵的供應(yīng)鏈服務(wù)功能。在這樣一種相互依賴的關(guān)系中，了解和把握3PL公司在快速變化的市場(chǎng)上的長(zhǎng)期應(yīng)變能力就顯得非常重要。事實(shí)上，發(fā)貨人已經(jīng)開始仔細(xì)檢查它們現(xiàn)在使用的3PL公司。這些3PL服務(wù)供應(yīng)商如何才能夠在新的環(huán)境中生存下去將取決于發(fā)貨人的態(tài)度。

　　Gordon先生試圖回答這樣一些問題:當(dāng)3PL產(chǎn)業(yè)的前景發(fā)生變化的時(shí)候，誰會(huì)是贏家呢？物流服務(wù)的使用者即發(fā)貨人又應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？顯然，這樣的問題也同樣適用于我國的物流業(yè)。

　　雖然我國的物流產(chǎn)業(yè)還處于其發(fā)展的初級(jí)階段，雖然我國的3PL公司和發(fā)貨人對(duì)物流服務(wù)的認(rèn)識(shí)和實(shí)際的運(yùn)作可能還比較粗淺，但我國的物流市場(chǎng)同樣具有高速增長(zhǎng)和高度分散并存的特征是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。Merser管理顧問公司2001年的市場(chǎng)調(diào)查表明，我國迄今還沒有一個(gè)3PL公司的市場(chǎng)份額超過2%。

　　筆者認(rèn)為，5～7年以后，我國的物流市場(chǎng)也將進(jìn)入大規(guī)模整合的時(shí)代。物流服務(wù)市場(chǎng)中處于協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)的供需雙方如果能夠早一些進(jìn)行認(rèn)識(shí)上的和資源上的準(zhǔn)備，必將有益于我國物流產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。因此，本文將結(jié)合Gordon先生對(duì)美國物流市場(chǎng)的看法和他設(shè)計(jì)的一個(gè)框架性的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)路線圖，介紹美國3PL市場(chǎng)的發(fā)展，以期幫助我國的3PL公司和發(fā)貨人進(jìn)一步理解物流市場(chǎng)和有效應(yīng)對(duì)物流市場(chǎng)的變化。

　　一、變化中的3PL產(chǎn)業(yè)

　　現(xiàn)代3PL服務(wù)供應(yīng)商最早是隨著20世紀(jì)80年代美國解除運(yùn)輸管制和90年代發(fā)貨人強(qiáng)調(diào)企業(yè)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”而出現(xiàn)的。結(jié)果，就有了物流外包（Logistics Outsourcing）。在過去的10年中，根據(jù)投資銀行Lazard Freres和BG戰(zhàn)略顧問公司的研究，美國的3PL產(chǎn)業(yè)一直以每年超過20%的速率在增長(zhǎng)。因此造就了包括Expeditors，CH Robinson和Landstar在內(nèi)的股市寵兒。因此產(chǎn)生了由大約1000家中小物流服務(wù)供應(yīng)商構(gòu)成的一個(gè)完整的物流產(chǎn)業(yè)。

　　許多專家預(yù)測(cè)，物流業(yè)將繼續(xù)以每年15%～20% 的速率增長(zhǎng)。Lazard Freres投資銀行最近的研究表明，2000年，有37%的大宗貨物發(fā)貨人將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包。到2005年的時(shí)候，這一比例將達(dá)到73%。隨著物流業(yè)務(wù)外包的擴(kuò)大，3PL產(chǎn)業(yè)將從中受益。

　　但是，也有一些專家注意到了物流產(chǎn)業(yè)自身高度分散化的特點(diǎn)。圖1展示了物流產(chǎn)業(yè)四種核心業(yè)務(wù)——倉儲(chǔ)、貨運(yùn)管理、空運(yùn)或海運(yùn)貨代以及專項(xiàng)合同承運(yùn)——均以每年15%～25%的速率增長(zhǎng)，同時(shí)可能留給小型物流公司（頂尖50家以后的所有的物流公司）的市場(chǎng)份額很大，在30%～80%之間。但包裹遞送業(yè)除外，雖然包裹業(yè)的年增長(zhǎng)率是4%，但留給小型物流公司的市場(chǎng)份額幾乎是零。

　　高增長(zhǎng)和高分散的同時(shí)并存給物流產(chǎn)業(yè)的整合提供了契機(jī)。市場(chǎng)的高增長(zhǎng)使得許多成功的物流公司引起了有意擴(kuò)張的買家的注意。同時(shí)，行業(yè)的高分散為現(xiàn)金充足的大公司提供了許多小規(guī)模收購的機(jī)會(huì)。還有，當(dāng)市場(chǎng)不可避免地變得成熟起來的時(shí)候，那些曾經(jīng)以20%以上的年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)就可能用來補(bǔ)償由于收購而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　就美國物流產(chǎn)業(yè)的單項(xiàng)核心業(yè)務(wù)來看，目前還沒有一個(gè)物流公司處于市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。例如，根據(jù)BG戰(zhàn)略顧問公司的測(cè)算，2001年，美國3PL公司頂尖50家的經(jīng)營規(guī)模約274億美元。其中，貨代服務(wù)類公司的市場(chǎng)規(guī)模約為72億美元;有資產(chǎn)的貨物運(yùn)輸公司約67億美元;增值倉儲(chǔ)服務(wù)類公司約67億美元;無資產(chǎn)的地面運(yùn)輸管理類公司45億美元;物流軟件類公司23億美元。

　　在貨代服務(wù)領(lǐng)域，Danzas/AEI公司占據(jù)了7家頂尖貨代公司經(jīng)營規(guī)模的60%。但是，如果包括美國所有國際貨代公司的話，Danzas/AEI公司的市場(chǎng)份額將下降到不足25%。

　　在運(yùn)輸服務(wù)領(lǐng)域，Penske Logistics，Schneider Dedicated Operations，northAmerican Logistics，Ryder Dedicated這4家公司在50家頂尖的運(yùn)輸服務(wù)類公司中占64%的市場(chǎng)份額。但是，如果考慮頂尖50家總的市場(chǎng)規(guī)模，則只占到15.6%的份額。

　　在增值倉儲(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域，Excel Americas，TNT logistics/CTI，Tibbett & Britten Group Americas，APL（GATX）這4家公司在50家頂尖的同類公司中約占73%的市場(chǎng)份額。但是，在頂尖50家物流公司總的市場(chǎng)規(guī)模中只占約17.8%的份額。

　　在無資產(chǎn)的地面運(yùn)輸管理類公司中，UPS物流、Ryder物流、Menlo國際、CH Robinson和FedEx Services這5家公司在頂尖50家同類公司中占75%的市場(chǎng)份額。但是，在頂尖50家物流公司總的市場(chǎng)規(guī)模中只占12.3%的份額。

　　在物流管理軟件服務(wù)領(lǐng)域，在頂尖50家物流公司中共有5家物流軟件公司共同分享了價(jià)值約23億美元的市場(chǎng)。其中，i2和Manugistics公司占據(jù)了69%的市場(chǎng)份額。顯然，如果考慮頂尖50家的總規(guī)模，則只占5.8%的份額。

　　實(shí)際上，在美國頂尖50家物流公司中，只有兩個(gè)公司在各自的服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)擁有大于20%的相對(duì)市場(chǎng)份額——Excel在倉儲(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域，Danzas/AEI在貨代服務(wù)領(lǐng)域。但是，即使是這兩個(gè)公司的經(jīng)營規(guī)模加起來也不到總體3PL市場(chǎng)規(guī)模650億美元的10%。

　　雖然物流服務(wù)市場(chǎng)的離散性很高，但Gordon先生認(rèn)為，歷史地來看，贏家還是有的。如Danzas/AEI在貨代領(lǐng)域就處于強(qiáng)勢(shì)地位，Schneider和Penske在有資產(chǎn)的運(yùn)輸領(lǐng)域也處于領(lǐng)頭地位，Excel則在增值倉儲(chǔ)業(yè)處于主導(dǎo)地位。當(dāng)然，還有各種各樣的公司在輕資產(chǎn)的地面運(yùn)輸管理和軟件服務(wù)領(lǐng)域?yàn)闋?zhēng)奪市場(chǎng)領(lǐng)先地位而競(jìng)爭(zhēng)。但目前還沒有一個(gè)公司能夠在兩個(gè)以上的物流服務(wù)領(lǐng)域同時(shí)處于前兩名的地位。

　　然而，在過去的三年中，物流業(yè)的整合不僅跨越不同的服務(wù)領(lǐng)域，而且跨越地理疆界，并且在加速發(fā)展。從美國的情況來看，UPS收購Fritz使得這個(gè)運(yùn)輸和倉儲(chǔ)巨人在新的物流服務(wù)（貨代）領(lǐng)域增加了專業(yè)技能和經(jīng)營規(guī)模。同樣，Excel收購Mark VII使得這個(gè)倉儲(chǔ)和貨代的領(lǐng)頭羊增加了國內(nèi)的地面運(yùn)輸管理能力。

　　因?yàn)橥瑯拥睦碛桑�全球的物流巨人都希望通過收購活動(dòng)在美國獲得市場(chǎng)運(yùn)作的平臺(tái)。德國郵政收購AEI/Danzas，德訊收購USCO，以及APL收購GATX都反映了這種跨地區(qū)的物流整合趨勢(shì)。

　　二、整合的動(dòng)因

　　物流市場(chǎng)整合的動(dòng)因主要來自三個(gè)方面:一是發(fā)貨人要尋找牽頭的物流服務(wù)供應(yīng)商（LLP）;二是由技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)生的新的物流游戲規(guī)則;三是有資金實(shí)力的物流收購者的出現(xiàn)。

　　1．發(fā)貨人尋找LLP。

　　首先，發(fā)貨人要求更明確的外包責(zé)任和控制物流外包活動(dòng)的愿望推動(dòng)了新型物流管理公司的發(fā)展，這就是所謂牽頭的物流服務(wù)供應(yīng)商（Lead Logistics Providers ）或所謂的4PL。這些大的LLP正在以客戶的“供應(yīng)鏈主管”的角色出現(xiàn)。他們通過一個(gè)窗口向發(fā)貨人提供各種物流外包服務(wù)，還能夠向發(fā)貨人提供廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)地域覆蓋以及復(fù)雜的技術(shù)支持。一般來說，LLP要依靠較小的3PL分包商的網(wǎng)絡(luò)來為客戶提供系統(tǒng)的服務(wù)。

　　使用LLP的先驅(qū)包括諸如通用汽車（GM）和北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel Network）這樣的大公司，他們已經(jīng)開始把價(jià)值幾十億美元的物流服務(wù)外包給了LLP。如GM公司在2000年12月就把其價(jià)值約60億美元的所有物流活動(dòng)外包給它與Menlo物流公司合資組建的Vector供應(yīng)鏈管理公司。GM公司希望通過全面統(tǒng)一的EDI系統(tǒng)連接，更好地管理供應(yīng)鏈系統(tǒng)中所有的物料和整車的物流運(yùn)作，并把經(jīng)銷商的訂貨周期從60天縮短到15天。作為L(zhǎng)LP的Vector公司負(fù)責(zé)管理曾經(jīng)為GM公司提供直接物流服務(wù)的幾十個(gè)3PL公司。這項(xiàng)合同差不多占到了2002年美國第三方物流市場(chǎng)規(guī)模650億美元的10%。Vector公司宣稱，2001年就幫助GM公司降低物流成本達(dá)1.28億美元。

　　再如，Nortel公司則在2002年2月與瑞士的德訊（K&N）簽署協(xié)議，將其全球外向物流（Outbound Logistics，即成品向客戶的物流）運(yùn)作管理全部交給德訊公司。德訊公司的任務(wù)主要有:負(fù)責(zé)管理原為Nortel公司服務(wù)的大約40家3PL公司，包括貨代公司、倉儲(chǔ)公司、運(yùn)輸公司和其他物流服務(wù)供應(yīng)商等;負(fù)責(zé)管理3PL公司的各種物流服務(wù)，包括進(jìn)出口操作，存貨管理，倉儲(chǔ)和分銷，以及貨運(yùn)管理等;幫助完善Nortel的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為其全球客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù);降低物流成本10%和減少3PL公司的戶頭。德訊公司為履行此項(xiàng)LLP合同專門成立了獨(dú)立的K&N lead Logistics事業(yè)部，接收了Nortel公司遍布全球18個(gè)國家的92名物流管理人員，并將為Nortel公司開發(fā)新的供應(yīng)鏈可見性管理系統(tǒng)。Nortel的目的就是藉此釋放出上億美元的流動(dòng)資金和降低存貨水平。

　　我們必須注意到，GM和Nortel都是在面臨巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下作出這樣的一攬子物流外包選擇的。他們與所選擇的合作伙伴都有多年物流合作的歷史并已經(jīng)建立起深度的相互了解和信任關(guān)系。

　　事實(shí)上，能夠滿足這類大公司服務(wù)需求的物流公司并不多。但作為L(zhǎng)LP應(yīng)具備以下的服務(wù)能力:（1）擁有跨服務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)技能，包括整車運(yùn)輸、零擔(dān)貨運(yùn)、多式聯(lián)運(yùn)、空運(yùn)、海運(yùn)和倉儲(chǔ)等。（2）擁有與客戶供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)分布相適應(yīng)的全球物流服務(wù)地域覆蓋網(wǎng)絡(luò)。（3）擁有復(fù)雜的管理技能來執(zhí)行“集中管理”的解決方案。LLP負(fù)責(zé)管理其他的物流服務(wù)供應(yīng)商，與較小的3PL公司是合同分包關(guān)系。（4）擁有解析性的知識(shí)專長(zhǎng)，能夠借助具有創(chuàng)新性和戰(zhàn)略思維的方法幫助發(fā)貨人識(shí)別物流外包增值的機(jī)會(huì)。（5）擁有強(qiáng)大的技術(shù)支持系統(tǒng)，能夠有效地管理大量的數(shù)據(jù)流，并將其綜合成有意義的報(bào)告，然后提出建設(shè)性的行動(dòng)方案。（6）擁有強(qiáng)大的財(cái)力資源，能夠?yàn)榭蛻籼峁┫绕诘奈锪鞣��?wù)解決方案，并能夠與客戶一起分享合同執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)和效益。

　　實(shí)際上，能夠滿足上述服務(wù)能力要求的LLP只能是物流業(yè)界中的精英公司，全球也沒有幾個(gè)。顯然，當(dāng)發(fā)貨人繼續(xù)尋求擁有上述物流服務(wù)能力的LLP時(shí)，較小的3PL公司就會(huì)感到生存和市場(chǎng)擴(kuò)張的巨大壓力。目前，Schneider物流公司，Excel公司，UPS物流和Ryder物流公司等也在為客戶提供類似的LLP或4PL服務(wù)。

　　Gordon先生認(rèn)為Vector和Nortel的 LLP合同之所以特別重要，是因?yàn)檫@樣的物流服務(wù)方式可能是物流業(yè)未來的運(yùn)營模式。正如汽車巨頭GM和Ford公司在20世紀(jì)90年代早期所引領(lǐng)的物流外包一樣，中型企業(yè)也可能在未來的十年中采用LLP的物流運(yùn)營模式。

　　2．技術(shù)革新帶來新規(guī)則。

　　推動(dòng)物流市場(chǎng)整合的第二個(gè)因素就是技術(shù)。越來越多的發(fā)貨人依靠3PL公司提供先進(jìn)和昂貴的技術(shù)解決方案。許多前沿的3PL公司特別專注于對(duì)新技術(shù)的把握，并應(yīng)用這些新技術(shù)為客戶帶來實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。發(fā)貨人越來越多地依賴物流服務(wù)供應(yīng)商提供諸如貨運(yùn)管理系統(tǒng)（TMS）,倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS），供應(yīng)鏈意外管理（SCEM）系統(tǒng)和國際貿(mào)易物流系統(tǒng)（ITLS）等復(fù)雜的物流管理系統(tǒng)的應(yīng)用技術(shù)服務(wù)。

　　發(fā)貨人能夠通過物流外包利用3PL公司在為眾多客戶服務(wù)的過程中所獲取的專業(yè)知識(shí)技能。如物流服務(wù)供應(yīng)商可能購買一套TMS軟件為20個(gè)不同的客戶服務(wù)。據(jù)此經(jīng)驗(yàn)，他獲得了有價(jià)值的專業(yè)知識(shí)，知道如何能夠最有效地利用現(xiàn)有的技術(shù)手段。此外，對(duì)技術(shù)發(fā)展具有敏感性的3PL可以幫助發(fā)貨人更好地理解最新的技術(shù)用途。發(fā)貨人還可以利用物流服務(wù)供應(yīng)商的運(yùn)營規(guī)模獲得批量折扣，并只為所需要的服務(wù)付費(fèi)，進(jìn)而獲得顯著的成本優(yōu)勢(shì)。

　　毫無疑問，3PL的技術(shù)服務(wù)能力在許多Fortune 500家公司的物流外包決策中已經(jīng)成為關(guān)鍵性的決策要素。

　　那些有能力預(yù)先投資于技術(shù)系統(tǒng)的3PL能夠通過運(yùn)營效率的提高獲得巨大的效益。比如，一個(gè)年經(jīng)營規(guī)模在1000萬美元以上的3PL公司，如果每票貨滿載價(jià)值為10萬美元，并采用基于網(wǎng)絡(luò)且全自動(dòng)化的TMS系統(tǒng)，就能夠降低貨運(yùn)交易成本達(dá)80%以上。相對(duì)而言，那些沒有能力進(jìn)行技術(shù)系統(tǒng)投資的3PL公司的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)差一些。

　　事實(shí)上，復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)已經(jīng)成為區(qū)分3PL強(qiáng)者和弱者的天平。比如，CH Robinson公司就曾經(jīng)通過直接向Fortune 500家的客戶提供尖端的訂單管理系統(tǒng)（OMS）取代了一家中型的貨運(yùn)經(jīng)紀(jì)公司。OMS系統(tǒng)直接與客戶的ERP系統(tǒng)的鏈接。當(dāng)許多客戶通過內(nèi)部系統(tǒng)與CH Robinson公司連接的時(shí)候，無疑就判了經(jīng)紀(jì)公司的死刑。另一方面，一旦CH Robinson公司掌握了客戶的訂單和發(fā)貨規(guī)律，就能夠真正地以客戶滿意的方式安排發(fā)貨。由于同樣的原因，GM公司物流外包決策的主要原因就是Vector公司具有提供全球供應(yīng)鏈可見性的能力。

　　無論是歷史地還是長(zhǎng)遠(yuǎn)地來看，物流市場(chǎng)的技術(shù)門檻只能是越來越高。比如，UPS物流為了建立既具有第三方功能，又擁有專門物流解決方案的物流和技術(shù)咨詢部門就做了巨大的投資。UPS公司在過去10年中的技術(shù)投資超過了110億美元。事實(shí)上，幾乎沒有哪個(gè)公司擁有這樣的智力和財(cái)力資源來跟上這些物流巨人，或進(jìn)行如此巨額的技術(shù)投資。

　　在物流服務(wù)領(lǐng)域，技術(shù)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的第二戰(zhàn)場(chǎng)將在中端客戶的市場(chǎng)上展開。目前，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的貨運(yùn)和倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)已經(jīng)使得大的3PL公司能夠?yàn)檩^小的客戶提供有效且經(jīng)濟(jì)的服務(wù)。Schneider物流公司就是一個(gè)很好的例子。歷史上，像Schneider這樣的大物流服務(wù)供應(yīng)商是不與中型企業(yè)做生意的。正如Schneider物流公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)的前資深副總裁Bob DeVos所說的那樣，“如果你公司年運(yùn)輸費(fèi)用支出水平在5000萬美元以下，我是不會(huì)接你電話的”。但是，現(xiàn)在擁有基于網(wǎng)絡(luò)的SUMIT系統(tǒng)，Schneider公司期望以更低的成本為更廣泛的客戶服務(wù)。Schneider公司的例子告訴我們，技術(shù)手段降低了大型3PL公司對(duì)客戶規(guī)模門檻值的要求。同時(shí)，也對(duì)中等規(guī)模的物流公司及時(shí)跟上新技術(shù)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，并在某種程度上構(gòu)成巨大的生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。
　　
　　3．大宗的物流收購。

　　推動(dòng)物流市場(chǎng)整合的第三個(gè)動(dòng)因就是現(xiàn)金充足的物流買家的出現(xiàn)。僅在過去三年，我們就看到了以下幾宗大規(guī)模的物流并購案:德訊購買USCO，4億美元;UPS購買Fritz，5億美元;德國郵政購買AEI，12億美元;德國郵政購買Danzas，12億美元;荷蘭郵政購買CTI，6.5億美元;APL購買GATX，2.1億美元。

　　在許多并購案中，歐洲的大物流公司鎖定的是美國物流市場(chǎng)運(yùn)作平臺(tái)。這一方面是為了擴(kuò)大自身物流服務(wù)的地域覆蓋面，另一方面也是為了藉此進(jìn)入高增長(zhǎng)的美國物流市場(chǎng)。一般認(rèn)為，近年來美國物流市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率在20%左右，是歐洲物流市場(chǎng)增長(zhǎng)率的2倍多。例如，德訊公司要在美國高技術(shù)和電訊產(chǎn)業(yè)的增值倉儲(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域謀求領(lǐng)先地位。通過收購USCO公司，它馬上就在北美地區(qū)獲得了經(jīng)營規(guī)模和商業(yè)信譽(yù)。同樣，荷蘭郵政集團(tuán)要做汽車物流的霸主，從而發(fā)現(xiàn)了CTI公司。迄今，全球的買家已經(jīng)支付了高達(dá)19倍的現(xiàn)金流，以便在美國價(jià)值約1萬億美元的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)上建立灘頭陣地。

　　北美的買家比起歐洲的對(duì)手來說則傾向于以較低的價(jià)格進(jìn)行收購，但同時(shí)也注重能夠獲得真正的收購價(jià)值，如在配套或互補(bǔ)的服務(wù)領(lǐng)域提供領(lǐng)先的市場(chǎng)地位等。例如，UPS收購Fritz就是為了擴(kuò)展其全球貨代網(wǎng)絡(luò)。相反，Uti物流公司在2002年10月收購Standard物流公司則是為了在貨代的基礎(chǔ)上添加增值的倉儲(chǔ)服務(wù)能力。

　　這類大宗的并購還將繼續(xù)下去。在一個(gè)迅速變化的市場(chǎng)上，時(shí)間可能比金錢更重要。物流買家會(huì)繼續(xù)追求獲得新的客戶，新的市場(chǎng)地域，新的服務(wù)領(lǐng)域，新的技術(shù)系統(tǒng)和新的管理人才等物流服務(wù)能力。顯然，通過企業(yè)并購來實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)比企業(yè)組織自己去逐步發(fā)展要快得多。再者，財(cái)力雄厚的買家擁有足夠的資金來支撐大宗的企業(yè)并購。如UPS公司每年就有20億美元的現(xiàn)金流。

　　最近出現(xiàn)的一個(gè)非常有趣的趨勢(shì)是在物流服務(wù)領(lǐng)域里的私人投資公司。它們傾向于對(duì)私營物流公司進(jìn)行投資，認(rèn)為這些公司具有獨(dú)特的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和贏利能力。現(xiàn)在，許多私人投資公司對(duì)物流服務(wù)市場(chǎng)十分看好，認(rèn)為市場(chǎng)機(jī)會(huì)主要有二:（1）整合市場(chǎng)可以獲得營銷、采購和技術(shù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。（2）加速領(lǐng)先的物流公司在細(xì)分市場(chǎng)上的成長(zhǎng)。

　　在過去的四年中，一流的私人投資公司已經(jīng)介入了物流市場(chǎng)的整合。最近的案例包括:

　　Eso合伙投資公司在NewBreed物流公司投資。NewBreed物流公司原先是一家以倉儲(chǔ)服務(wù)為主業(yè)的物流公司，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到為諸如美國郵政局、Verizon Wireless和Siemens醫(yī)療事業(yè)部等客戶服務(wù)的高級(jí)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和執(zhí)行公司。

　　GTCR投資公司在Cardinal物流公司投資。Cardinal物流公司是一家領(lǐng)先的運(yùn)輸管理公司，專門從事專項(xiàng)合同運(yùn)輸和物流咨詢，其主要客戶有7-Eleven和Home Depot公司等。

　　Code Hennessy和Simmons聯(lián)合投資公司在May物流公司投資。May物流公司是一家頂尖的地區(qū)性倉儲(chǔ)和物流服務(wù)公司，是美國郵政局最大的大宗郵件私人運(yùn)輸承包商。
Heritage合伙投資公司在APX物流公司的投資。APX物流公司是一家以正常郵資收費(fèi)水平的40%～45%折扣收費(fèi)的提供包裹遞送、分揀和直接遞送解決方案的物流公司。

　　值得注意的是，許多具有私人投資公司背景的物流公司的營業(yè)收入和利潤的增長(zhǎng)率要比那些通過自我發(fā)展或通過并購發(fā)展的物流公司高出30%以上。

　　可以預(yù)期，私人投資公司投資于物流業(yè)的情況會(huì)越來越多。大約有1200億美元的私人風(fēng)險(xiǎn)資本正在尋找投資機(jī)會(huì)，這是一個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的水平。Gordon先生在2001年曾經(jīng)與20多個(gè)投資公司討論過這個(gè)問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)將有大量的資本投資于供應(yīng)鏈管理市場(chǎng)。

　　私人投資公司手里的聰明資本（smart capital）注入物流業(yè)，必將加速物流業(yè)收購和整合的趨勢(shì)。如果私人風(fēng)險(xiǎn)投資家將他們手中資本的5%投資于物流業(yè)，并以每年30%的速度擴(kuò)大目標(biāo)物流公司的范圍，那么在10年內(nèi)，他們所投資的物流公司就能夠控制約640億美元的物流市場(chǎng)份額。這差不多等于Armstrong & Associates公司對(duì)2002年美國3PL市場(chǎng)總規(guī)模650億美元的測(cè)算值，并將超過有關(guān)專家對(duì)2012年美國物流市場(chǎng)預(yù)測(cè)規(guī)模的20%。

　　那么，這類并購什么時(shí)候才會(huì)結(jié)束呢？還是要請(qǐng)比較產(chǎn)業(yè)分析學(xué)來回答這個(gè)問題。Gordon先生預(yù)計(jì)，在10年內(nèi)，物流產(chǎn)業(yè)將像比較成熟的運(yùn)輸市場(chǎng)一樣結(jié)束這種大規(guī)模的收購運(yùn)動(dòng)。1971年，當(dāng)Fred Smith開辦聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）的時(shí)候，包裹遞送業(yè)是極其分散的。那時(shí)，業(yè)內(nèi)最大的兩個(gè)公司的市場(chǎng)份額也不到20%。今天，F(xiàn)edEx和UPS已經(jīng)成功地整合了包裹遞送市場(chǎng)，兩家公司占有80%以上的市場(chǎng)份額。

　　Gordon先生斷言，類似的情況很可能在3PL產(chǎn)業(yè)重演。

　　三、3PL公司怎么辦:誰是贏家？

　　那些能夠順應(yīng)上述趨勢(shì)，并在發(fā)展中找到合適商業(yè)定位的公司將有一個(gè)美好的明天。這些公司應(yīng)擁有多種服務(wù)能力，廣闊的網(wǎng)絡(luò)地域覆蓋和領(lǐng)先的技術(shù)系統(tǒng)。

　　然而，對(duì)3PL產(chǎn)業(yè)中的大多數(shù)公司來說，一個(gè)無法回避的問題是:如果你不是FedEx，UPS，也不是德國郵政怎么辦？如果你不是一個(gè)擁有幾十億美元的公司，但是你已經(jīng)具有一定的經(jīng)營規(guī)模，有服務(wù)能力，還有在這個(gè)市場(chǎng)中繼續(xù)保持盈利性增長(zhǎng)的愿望，那么如何來把握機(jī)會(huì)并將其用到極至呢？

　　聰明的中等規(guī)模的公司會(huì)做兩件事。首先，它會(huì)不遺余力地在能夠產(chǎn)生差別化和推動(dòng)公司增長(zhǎng)的細(xì)分的戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)域投資。其次，它會(huì)去尋找一個(gè)財(cái)力雄厚并致力于公司并購或買賣的“大哥”。事實(shí)上，成功的案例是現(xiàn)成的。

　　NewBreed，Cardinal，May Logistics，MCA和APX都是具有私人風(fēng)險(xiǎn)投資公司背景的物流公司。他們都追求差別化和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，并籌集到資金來打造自己的服務(wù)模式。所有這5個(gè)公司都投入了大量資金建設(shè)一流的技術(shù)系統(tǒng)和全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。如今，他們?cè)诟髯缘哪繕?biāo)市場(chǎng)上都是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

　　USCO和Roadlink USA公司則基本上代表了第二種選擇。在USCO的并購案中，該倉儲(chǔ)公司看到了客戶需要全球物流解決方案的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并在德訊公司找到了全球并購伙伴。在Roadlink USA公司的并購案中，好幾個(gè)多式聯(lián)運(yùn)公司為了更有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)合了起來。現(xiàn)在，他們不僅能夠?yàn)榭蛻籼峁�“一站式”的服�?wù)，而且通過資源共享為客戶提供一流的貨物跟蹤、路徑選擇、費(fèi)用結(jié)算和管理系統(tǒng)服務(wù)，對(duì)客戶的綜合服務(wù)水平則大大提高。

　　當(dāng)然，還有第三種選擇:就是什么也不干。可是，在中等規(guī)模的物流公司繼續(xù)沉湎于今后2～4年可能的增長(zhǎng)和盈利的時(shí)候，長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)變化趨勢(shì)將要求這些公司進(jìn)行持續(xù)的變革和再投資，以確保服務(wù)的差別化和增長(zhǎng)率。顯然，企圖保持現(xiàn)狀是沒有什么出路的。

　　四、發(fā)貨人怎么辦:如何應(yīng)對(duì)？

　　對(duì)用戶來說，3PL產(chǎn)業(yè)的不斷整合對(duì)他們選擇和使用物流服務(wù)供應(yīng)商具有深刻的影響。聰明的發(fā)貨人已經(jīng)根據(jù)日常運(yùn)作的業(yè)績(jī)來檢測(cè)其物流服務(wù)伙伴，如準(zhǔn)時(shí)送貨率和每噸公里成本。但是，隨著市場(chǎng)邊界的擴(kuò)展，他們還要做許多工作。特別是要分析3PL公司的戰(zhàn)略定位，對(duì)未來投資的能力和自身結(jié)構(gòu)的可變性。這里，將發(fā)貨人應(yīng)當(dāng)弄清楚的一些關(guān)鍵問題匯總?cè)缦?

　　1．業(yè)務(wù)需求。你公司未來的發(fā)展目標(biāo)是什么？你所選擇的3PL公司會(huì)對(duì)預(yù)期的發(fā)展產(chǎn)生什么樣的影響？比如，一個(gè)追求較低制造成本的公司可能選擇從亞洲進(jìn)口原材料，這時(shí)選擇一個(gè)在美國和亞洲貿(mào)易通道上有經(jīng)驗(yàn)的貨代伙伴將是一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策。一個(gè)特別關(guān)注經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的發(fā)貨人要追求較低的資本投資和最高的回報(bào)率，這時(shí)他就可能選擇一個(gè)愿意并有能力購買他的物流資產(chǎn)以換取長(zhǎng)期物流服務(wù)合同的3PL公司。

　　2．牽頭的物流服務(wù)供應(yīng)商。你公司是由一個(gè)牽頭的物流服務(wù)供應(yīng)商提供服務(wù)，還是由許多一流的地區(qū)性的3PL或在特定服務(wù)領(lǐng)域有專長(zhǎng)的3PL提供服務(wù)，還是維持現(xiàn)狀呢？GM公司和Nortel公司認(rèn)為L(zhǎng)LP將提供可計(jì)算的和基于技術(shù)的供應(yīng)鏈可見性解決方案來減少存貨，進(jìn)而極大地減少流動(dòng)資金占用水平，釋放出上億美元的現(xiàn)金。相反，也有一些公司認(rèn)為采用若干地區(qū)性的最好的3PL公司的服務(wù)，不僅可以同樣獲得采用LLP的許多好處，而且可以避免企業(yè)全部依賴一個(gè)物流公司的風(fēng)險(xiǎn)。

　　3．技術(shù)能力。你公司現(xiàn)在使用的3PL公司是否能夠跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐以滿足你公司在未來2～4年的發(fā)展？市場(chǎng)要求3PL公司提供TMS，WMS，SCMS和ITLS等技術(shù)系統(tǒng)的專業(yè)服務(wù)技能。隨著供應(yīng)鏈管理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，發(fā)貨人將會(huì)就諸如無線閱讀識(shí)別（RFID，也叫射頻識(shí)別）標(biāo)簽等新技術(shù)咨詢3PL的意見，這種技術(shù)能夠在存貨單元（SKU）的水平上提供持續(xù)的存貨跟蹤。最后，9·11事件以后的安全要求，如海運(yùn)承運(yùn)人集裝箱24小時(shí)提前報(bào)單的規(guī)定等，更加激發(fā)了市場(chǎng)對(duì)新的貨物跟蹤和監(jiān)測(cè)技術(shù)系統(tǒng)的需求。一流的3PL公司需要向客戶提供所有這些前沿技術(shù)的專業(yè)知識(shí)服務(wù)。實(shí)際上，市場(chǎng)要求這些物流服務(wù)供應(yīng)商變成同時(shí)具有執(zhí)行能力的供應(yīng)鏈咨詢公司。

　　4．服務(wù)范圍。你公司現(xiàn)在使用的3PL公司是否擁有你公司未來發(fā)展所需要的服務(wù)范圍和服務(wù)節(jié)點(diǎn)？當(dāng)發(fā)貨人要求整合供應(yīng)鏈解決方案的時(shí)候，3PL公司就會(huì)開發(fā)新的服務(wù)組合方案。例如，NFI Industries公司就通過增加合同制造（contract-manufacturing）的能力來擴(kuò)大自己的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)。Jacobson公司則不僅增加了共同包裝（co-packing）服務(wù)，而且還增加了臨時(shí)工服務(wù)。這些增值的服務(wù)使得3PL公司能夠?yàn)榭蛻艚鉀Q更多的難題。

　　5．資本實(shí)力。你公司現(xiàn)在使用的3PL公司是否具有足夠的財(cái)力維持持續(xù)的增長(zhǎng)呢？Standard物流公司是一家受到高度尊敬的地區(qū)性倉儲(chǔ)服務(wù)公司，該公司根據(jù)對(duì)現(xiàn)有Fortune 500家客戶的服務(wù)需求測(cè)算了要保持自己持續(xù)增長(zhǎng)所需要的資金量，結(jié)果認(rèn)為自己需要跟一個(gè)能夠提供足夠財(cái)力資源來支持公司未來發(fā)展的大公司合并。當(dāng)發(fā)貨人需要擴(kuò)展物流的地域覆蓋面和服務(wù)種類的時(shí)候，3PL公司將被迫進(jìn)行必要的投資，或作為替代方案選擇一個(gè)合適的并購伙伴，以便開發(fā)客戶所需的服務(wù)能力。

　　6．結(jié)構(gòu)的可變性。最后，你公司現(xiàn)在使用的3PL公司是否已經(jīng)采取了必要的措施，以便在即將到來的物流整合時(shí)代繼續(xù)生存和發(fā)展呢？在客戶優(yōu)先次序不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，以及市場(chǎng)變化越來越快的復(fù)雜環(huán)境中，許多物流公司無法應(yīng)對(duì)。那么，你現(xiàn)在委托的3PL公司是不是也屬于這一類呢？

　　如果不把上述問題弄清楚，可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)怎樣，只要看看最近發(fā)生的諸如STI公司、聯(lián)合運(yùn)輸管理系統(tǒng)公司（United Traffic Management Systems）和Computrex公司等運(yùn)費(fèi)審計(jì)和支付公司的倒閉案就一目了然了。像Formica，ATOFINA，Bridgestone/Firestone，Pella和許多其他Fortune 500家公司，部分是因?yàn)檩^低的服務(wù)價(jià)格而選擇了這些公司，但他們?cè)谶@類破產(chǎn)保護(hù)案中損失了幾百萬美元。

　　更可能的風(fēng)險(xiǎn)是發(fā)貨人選擇了一個(gè)在不斷變化的產(chǎn)業(yè)中對(duì)未來發(fā)展缺乏準(zhǔn)備和洞察力的3PL公司。例如，不能對(duì)有助于提高生產(chǎn)率的TMS、WMS、或SCMS系統(tǒng)進(jìn)行必要投資的3PL公司，就可能使它的客戶處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。同樣，一個(gè)發(fā)貨人可能選擇了一個(gè)不愿意或不能夠擴(kuò)張進(jìn)入新市場(chǎng)地區(qū)和提供所需服務(wù)種類的3PL公司。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，就這些戰(zhàn)略要素對(duì)發(fā)貨人的影響來說，日常的物流運(yùn)作評(píng)價(jià)指標(biāo)就有些顯得微不足道了。

　　3PL產(chǎn)業(yè)正處于十字路口。當(dāng)發(fā)貨人需要更多的服務(wù)解決方案時(shí)，技術(shù)性公司給市場(chǎng)帶來了新的技術(shù)手段，大量風(fēng)險(xiǎn)資本的注入造就了許多有服務(wù)特色的物流公司，LLP的出現(xiàn)則從根本上改變了發(fā)貨人與3PL公司的服務(wù)渠道關(guān)系。這種情況對(duì)物流服務(wù)市場(chǎng)的供需雙方來說，可謂是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，應(yīng)當(dāng)引起所有供應(yīng)鏈管理從業(yè)人員的高度重視。

　　今天的物流服務(wù)供應(yīng)商只要能夠正確地選定獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略并進(jìn)行必要的投資，就能夠成為未來的大贏家。那些能夠及時(shí)理解變化的市場(chǎng)需求，并能夠正確挑選3PL公司的發(fā)貨人，也一定能夠?yàn)樽约褐贫ㄒ粋�(gè)具有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

　　美國物流業(yè)何時(shí)再現(xiàn)大規(guī)模并購的高潮，究竟哪些3PL公司能夠在物流產(chǎn)業(yè)的整合過程中殺出一條血路成為L(zhǎng)LP，LLP的運(yùn)營模式是否能夠成為未來物流市場(chǎng)的主流服務(wù)模式，抑或代表未來物流市場(chǎng)的走向，我們將拭目以待。

　　我們更為關(guān)心的是我國的物流產(chǎn)業(yè)何時(shí)才能結(jié)束其初級(jí)階段的“戰(zhàn)國時(shí)代”，何時(shí)才能進(jìn)入大規(guī)模整合的時(shí)代。作為物流管理工作者，我們所能做的就是在順應(yīng)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的前提下，借鑒成熟市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，放開市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，讓物流產(chǎn)業(yè)整合的進(jìn)程加快。無論如何，3PL公司將無法逃脫整合與被整合的命運(yùn)。不是在整合的過程中獲得新生，就是在被整合的過程中消亡。