作者： 李松慶

　　當前，為了應對物流服務的全球化和綜合化挑戰，物流企業間出現了戰略聯盟的趨勢。正確理解物流企業間的戰略聯盟，對于我國第三方物流發展有著重要借鑒和指導意義。

　　一、物流服務的趨勢

　　1、物流服務的全球化。就物流的區域化以及全球化發展趨勢而言，21世紀必將是物流服務全球化的時代，這也是“經濟全球化、物流無國界”的反映。物流服務地理范圍的擴大，緣自企業生產經營方式的改變和生產效率、效益提高的要求。許多現代大型企業均已實現或正朝著原料、加工、銷售三地分離的方向發展。特別是全球經濟一體化發展步伐加快，為獲取更廉價的原材料、實現最低加工成本、獲得最佳銷售利潤，三地分離的趨勢愈來愈明顯，使物流流動的地理范圍匯以超常速度拓展。與此同時，現代科技在交通運輸領域、信息領域的大規模應用，極大地提高廠物流的溝通能力與效率，既支持丁物流范圍的拓展，也使物流活動的效率越來越高。荷蘭國際銷售委員會(HIDC)在2002年發表的一篇題為《全球物流業———供應連鎖服務業的前景》的報告中指出， 目前許多大型制造部門正在朝著“擴展企業”的方向發展。這引所謂的“擴展企業”基本—亡包括了把全球供應鏈條上所有的服務商統—•起來，并利川最新的計算機體系加以控制。同時，報告認為，制造業已經實行“定做”服務理論，并不斷加速其活動的全球化，對全球供應連鎖服務業提出了—次性銷售(即“一票到底”的直銷)的需求。這種服務要求極其靈活機動的供應鏈，迫使物流服務商幾乎采取了‘種“——切為客戶服務”的解決辦法。另據聯合國貿發會議(UNCTD)公布的1997年《世界投資報告》的統計，全世界已有4．4萬家跨國公司母公司和28萬個分布于全球的子公司及附屬企業。這些跨國公司的產值占世界國民生產總值的20％，控制了全世界1／3的生產，掌握了全世界70％的對外直接投資、2／3的世界貿易、70％以上的專利和其它技術轉讓，其在全球范圍內組織生產和流通活動，形成了——個龐大的全球生產和銷售體系。作為世界上第三方物流服務需求的主體，跨國公司經營活動的全球化使區域內物流服務已經難以滿足其全球范圍內物流一體化運作的需求，必然要求第三方物流服務提供商具備與之相適應的全球網絡而提供跨國界的、全球化的物流服務。

　　2、物流服務的綜合化趨勢。面對日益激烈的市場競爭和迅速變化的市場需求，為客戶提供全程物流業務服務，即所謂“一站式”一體化的綜合物流服務，成了現代第三方物流企業生存與發展的關鍵。第三方物流企業的服務應更加注重客戶物流體系的整體運作效率和效益，客戶供應鏈的管理與不斷優化將成為其核心服務內容。綜合物流業務的開展將實現海陸空等各種運輸方式的一體化和各種物流功能的一體化，是第三方物流的重要發展方向。物流企業的“混業”經營…—船運公司上岸、貨代公司下海、互為代理或在全球范圍內的網絡擴張，加速了物流服務或供應鏈管理市場的一體化整合。

　　二、戰略聯盟的內涵

　　傳統經濟學強調了經濟當事人之間的競爭，往往忽略了合作。如果競爭能帶來活力與效率的話，那么合作會帶來和諧與效率。現代經濟學家分析表明，通過合作方式解決爭端所造成的效率是最高的。享譽全球的美國管理學家彼得•德魯克在1995年指出，工商業正在發生的最偉大的變革，不是以所有權為基礎的企業關系的出現，而是以合作伙伴關系為基礎的企業關系的加速度增加。21世紀的企業根本上有別于20世紀的企業之處，就是用“網狀的、相互依存的”公司替代“縱向一體化”型的企業，用開放性、適應性和整體性意識進行管理。有的西方戰略管理學家甚至稱，在很大程度上，21世紀是企業聯盟之間的競爭。

　　所謂戰略聯盟，從資源集合體的角度界定，是指參與企業根據各自已有資源的異質性，本互利互惠的原則，結合資源的互補性，追求共同利益的行為。戰略聯盟包括多種形式，既包括強強對等企業之間的合作，也包括強弱企業、弱弱企業之間的合作，既包括非股權參與型的松散合作，也包括股權參與型的緊密合作。近10年來，戰略聯盟在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17％的投資報酬率，這一數字超過一般公司的投資報酬率的50％o 1998年的一項調查發現，美國已有60％的CEO贊同戰略聯盟，接近歐亞同行對戰略聯盟的接受率。這表明，戰略聯盟作為一種為企業創造價值的手段，已經逐漸為全球工商管理界所承認。

　　三、物流企業戰略聯盟

　　物流企業戰略聯盟指兩個或多個物流企業為了實現資源共享、開拓新市場等特定戰略目標而簽訂的長期互利的協定關系，聯盟企業分享約定的資源和能力。物流服務由于運作的復雜性，加之一個企業的物流資源畢竟是有限的，某一單一的物流服務提供商往往難以滿足物流服務的全球化與綜合化發展需要，難以實現物流動作整體的有效控制與管理，難以實現物流全過程的價值和經營行為的最優化，難以實現低成本、高質量的物流服務，也無法給客戶帶來較高的滿意度。通過與相關物流企業間戰略結盟，可以使物流企業在未進行大規模的資本投資的情況下，利用伙伴企業的物流服務資源，增加物流服務品種，擴大物流服務的地理覆蓋面，為客戶提供集海運、河運、公路運輸、鐵路運輸于一體、貨架到貨架的“一站式”服務，實現一個系統一張單，負責到底，提升市場份額和競爭能力，進而從聯合營銷和銷售活動中獲益。目前，這已成為許多具有一定實力的物流企業的發展戰略。物流業經營和研究人員認為，相同的文化背景和彼此相互依賴、有效而積極的信息溝通、共同的企業經營目標和凝聚力、技術上的互補能力、雙方高層管理人員在管理方面的共同努力等，是物流企業戰略聯盟成功的關鍵因素。

　　日本的物流企業主要就是通過建立戰略聯盟的方式來整合物流市場、強化與北美和歐洲的物流一體化運作的。例如，1999年10月，年收入56億美元(1998年)、有28000名員工的日本運輸公司(Seino)與德國也是最歐洲最大的海陸空貨運代理辛克公司(Schenker)簽訂了戰略聯盟協議，雙方將在全球供應鏈層面上展開合作，1999年12月，世界第三大航空貸代、年收入25億美元(1998年)、在36個國家擁有5000名員工的近鐵快遞公司(Kintetsu)與荷蘭郵政集團(TPG)就為亞洲和歐洲的客戶提供一體化的物流解決方案簽訂了戰略合作協議。2000年10月，日本著名的貿易公司伊藤忠商社(Itochu)與美國的GATX物流公司就北美和亞洲之間的物流服務合作確立了戰略聯盟關系，以此作為進入第三方物流市場的切入點。GATX物流公司將代理伊藤忠商社為其在北美的客戶提供供應鏈支持，尤其是在消費類電子產品領域，雙方還將共同開發電子商務的運作。

　　歐洲的一些大型郵遞公司，為了成為大型的國際郵件、快遞和物流服務的供應商，近年來在進行大規模的并購之外，也在努力通過與其它公司或郵政管理機構戰略結盟，抓緊實施其計劃。例如，法國郵政的包裹與物流集團公司與美國的聯邦快遞公司(Fedex)簽署了一項已于2001年1月生效的新的戰略合作協議，法國郵政的客戶根據該協議可以享受聯邦快遞公司的航空網絡服務；芬蘭郵政于2000年初與DHL全球快遞公司戰略結盟，共同推出了一項全新的國際快遞服務，使芬蘭郵政的顧客受益于DHL國際航空快遞服務網絡；其它幾家郵遞公司也宣稱，與世界郵政快遞市場的主要公司或成立了合資公司或達成了戰略聯盟。