第三方物流產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著一場巨大的變革。目前第三方物流提供商生存在一個高度分散的、高增長率的市場環(huán)境中，但是不久他們將面臨一場大規(guī)模整合浪潮的沖擊。

　　目前第三方物流提供商生存在一個高度分散的、高增長率的市場環(huán)境中，但是不久他們將面臨一場大規(guī)模整合浪潮的沖擊。這種轉變受到三方面因素的驅動：（1）對于優(yōu)秀物流提供商的需求在不斷增長（2）新技術的不斷出現(xiàn)（3）越來越多具有雄厚資金實力的商家在努力尋找物流兼并對象。

　　我們生活在一個供應鏈管理產(chǎn)業(yè)整合浪潮空前膨脹的時期。在過去的三年里，我們目睹了許多大型整合，諸如Deutsche Post-AEI-Danzas, UPS-Fritz, Kuehne & Nagel-USCO, 以及Exel-Mark VII等。通常認為，從1999年至2001年完成的此類大型交易是歷史的產(chǎn)物，同時這類大型的整合交易不會再發(fā)生了。

　　但是，我認為事實并不是這樣。物流產(chǎn)業(yè)事實上是正處在一個大型整合浪潮高漲的早期階段，整合將以巨大的收益來回報第三方物流企業(yè)。目前，隨著托運人逐漸簡化他們的操作流程、新技術使大型第三方物流提供商“以低成本服務中間市場”成為可能、兼并和投資資本加速市場領先的服務提供商數(shù)量的增長，許多“大贏家”將會主導第三物流市場。

　　這些發(fā)展對第三方物流使用者如何選擇和使用他們的服務提供商也起了積極的推動作用。那些明智的托運人早已將第三方物流提供商作為他們自己的商業(yè)合作伙伴了，并將其整合在他們的商業(yè)活動中，依靠第三方物流提供商來完善供應鏈的功能。在這樣的情況下，對于托運人而言更重要的是要明白他們的第三方物流提供商長期的生存能力在不斷變化的市場中。當?shù)谌�方物流前景改變時，誰會成為贏家？這些服務的使用者應該怎樣回答？本文將提供這方面的答案，為第三方物流提供商和服務使用者指出前進的道路，幫助他們在第三方物流動態(tài)的市場中獲得不斷地發(fā)展。

　　變革中的產(chǎn)業(yè)

　　在經(jīng)歷20世紀80年代運輸業(yè)的反常規(guī)發(fā)展后，現(xiàn)代第三方物流提供商在近期出現(xiàn)了， 20世紀90年代托運人強調核心競爭力。結果，外包開始發(fā)展起來了。在上世紀最后十年里，根據(jù)投資銀行家Lazard Freres和BG戰(zhàn)略顧問的調查顯示，第三方物流提供商的數(shù)量以每年超過20%的速度增長。

　　Expeditors, CH Robinson和Landstar由此也成為股市熱點。市場也孕育出由小型和中型物流提供商組成的完整的物流產(chǎn)業(yè)，目前小型和中型物流提供商已經(jīng)接近1000家了。

　　許多觀察分析家預測物流供應商產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)以每年15%～20%的速度增長。一份Lazard Freres最近的研究顯示， 2000年當37%的高業(yè)務量的托運人外包運輸業(yè)務時，其他73%的托運人到2005年也希望能外包業(yè)務。外包業(yè)務不斷發(fā)展的趨勢將使第三方物流產(chǎn)業(yè)受益。

　　物流產(chǎn)業(yè)的高度分散性（集中度較低）很少有人關注。四大物流核心領域—倉儲、運輸管理、空/海貨運推進和指定車型及司機的合同車隊(DCC)—以每年15%～25%的速度增長。同時，可獲得的市場份額大致在30%～80%之間。包裹產(chǎn)業(yè)年增長率是4%，小公司可以獲得的市場份額為0。 

　　高增長性和高分散性加速物流產(chǎn)業(yè)整合時機的到來。高度增長的市場為企業(yè)成功吸引物流買家奠定了良好的基礎。同時，分散性也給予那些較大的、資金實力雄厚的公司過多的小型兼并的機會。

　　由于物流產(chǎn)業(yè)各領域之間相對獨立，沒有玩家能主導整個物流市場。比如， Danzas/AEI控制了空/海貨運推進領域中排名前7位公司收入的60%。然而，如果將統(tǒng)計范圍擴展至所有全球貨運推進公司在美國的收入的話，Danzas/AEI的市場份額將不足25%。此外，以整個物流市場為標準計算市場份額，該公司的真實市場份額將下降至6%。只有2個公司在他們自己的部門中獲得了超過2%的相對市場份額—倉儲部門的Exel和貨運推進部門的Danzas/AEI。即使是那兩個公司在整個外包物流市場中所占的合計份額不足10%。

　　但是從目前的情況看，物流產(chǎn)業(yè)各領域內(nèi)部都存在一些市場領先者。Danzas/AEI主導貨運推進領域，Schneider和Penske在基于資產(chǎn)的運輸領域中領先，Exel在倉儲領域中領先，各公司在輕資產(chǎn)地面交通運輸和軟件領域爭做市場領先者。目前，尚無公司能在兩個以上領域內(nèi)均位居第一或第二位。

　　然而在過去的三年中，物流產(chǎn)業(yè)內(nèi)部跨模式，跨地區(qū)的整合趨勢不斷加速。UPS兼并Fritz，使這個運輸和倉儲巨頭在新的領域（貨運推進）中增強了專業(yè)技能，擴展了業(yè)務范圍。同樣，Exel兼并Mark VII，使這個倉儲和貨運推進領域中的領先者增強了國內(nèi)地面運輸管理的能力。全球發(fā)電站已經(jīng)在美國開始尋找兼并對象了。Deutsche Post收購AEI/Danzas，Kuehne&Nagel與USCO的合并，APL兼并GATX都體現(xiàn)了物流產(chǎn)業(yè)跨地區(qū)整合的趨勢。

　　這種強大的整合源于三種主要的驅動力：托運人尋求優(yōu)秀的物流提供商、不斷變化的新技術以及資本雄厚的物流兼并商的出現(xiàn)。

　　托運人尋求優(yōu)秀的物流提供商

　　首先，基于托運人對具有較強責任心的承運人的需求以及對其外包行為具有控制性這兩方面原因，促使一種新型物流管理公司——優(yōu)秀的物流提供商（LLP）的誕生和崛起。這些優(yōu)秀的大型物流提供商對于他們的客戶而言是“供應鏈總管”。他們通過單一合同點向托運人提供一系列外包服務。同時，他們也向托運人提供各種熟練的技術服務以及跨地區(qū)大范圍的服務。這里值得一提的是，領先的物流提供商主要是依靠小型第三方物流轉包商網(wǎng)絡提供這些服務。

　　首先與優(yōu)秀的物流提供商合作的是諸如General Motors、Nortel等巨頭，這些巨頭近期外包了許多物流業(yè)務，總價值高達幾十億美元。GM尋找的是一個有技術能力將經(jīng)銷商下單周期從60天縮短15天的物流提供商。Nortel尋找的是一個能幫助其分擔上億美元資本運作和存貨管理的工作的物流合作者。

　　很少有物流提供商能滿足這些巨頭提出眾多要求。能勝任的物流提供商通常要具備以下一些能力：

　　1.具有提供包括卡車運輸，空運，海運，多式聯(lián)運，倉儲等方面服務的各種技能；

　　2.具有全球范圍內(nèi)跨越所有與客戶供應鏈相關的區(qū)域的能力；

　　3.具備提供主合同解決方案的綜合管理技能，這種技能有助于領先物流提供商管理其他的更小的第三方物流提供商并保持與之的次合同關系；

　　4.具有向托運人提供哪些周詳?shù)摹⒕邆鋺?zhàn)略優(yōu)勢的服務的分析能力，使托運人能明確外包的機會點，以此增加服務的價值；

　　5.具有強大的處理大量數(shù)據(jù)的技術系統(tǒng)，并將數(shù)據(jù)應用于分析報告中，推薦實施；

　　6.具有提供各種解決方案的財務資源，諸如向托運人的物流采購部門提供采購方案，并且同意與托運人簽定風險和收益共享合同。

　　少數(shù)具備這些要求的企業(yè)是精英團體之一—在全世界范圍內(nèi)此類公司不超過12個。由于大型托運商繼續(xù)尋找具備優(yōu)秀物流提供商水平的物流公司，第三方物流提供商將會感受到擴張的壓力。

　　優(yōu)秀物流提供商Vector和Nortel之間簽訂的合同是非常重要的，這是因為它們可以為產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司提供可參照的發(fā)展模式。財富前100強公司做的事情，在不久之后，市場上其他公司將會緊隨其后。正是諸如通用汽車和福特等汽車業(yè)巨頭在20世紀90年代早期開創(chuàng)了外包之路，在隨后的十年里，采取與優(yōu)秀的物流提供商合作逐漸成為中型公司的發(fā)展模式。

　　GM的外包業(yè)務

　　2000年12月，通用汽車公司宣布，它正在和Menlo物流公司合資成立一家名叫Vector SCM（供應鏈管理）公司。作為合同的主要點，60億美元的啟動資金將處理GM所有外包物流，給那些曾經(jīng)直接與GM公司合作的第三方物流提供商。

　　Vector是一個大型的交易——耗用了超過一般物流60倍水平的費用——10000美元的外包合同和代表當時外包物流產(chǎn)業(yè)650億美元收入的10%的份額。在選擇Menlo（CNF的一個部門）之前，GM對幾個主要的物流公司做了詳盡的分析。現(xiàn)在，兩家公司分享董事會席位和股權。

　　GM的動機包括將商人買車和下單周期從60天縮減至15天的美好愿望。高效率源自物流技術平臺——眾所周知的“矢量圖”。有了這種完整的系統(tǒng)，GM正在努力形成對于它的全球物流運作和電子供應鏈系統(tǒng)更清晰的認識。這個系統(tǒng)允許在汽車運送過程中任何一個階段都能完成實際時間的調整。

　　“這將使我們確切的知道什么在運輸過程中，確定滿足用戶訂單要求的運輸工具以及從經(jīng)銷商存貨的原始目的地改道至客戶那里”，GM全球采購和產(chǎn)品控制&物流集團副總裁Harold Kutner解釋道。

　　多種原因將會使Vector繼續(xù)推動物流產(chǎn)業(yè)走向合并。Vector要求由專業(yè)的、成熟的技術系統(tǒng)支持，但是這些技術系統(tǒng)很少有企業(yè)能夠支付。此外，那些小型物流公司過去是直接與GM合作的，現(xiàn)在將被迫和Vector建立轉包合同關系。不久，這些第三方物流公司可能獲得很小的利潤，減少增長的機會點，并且要承擔被大公司接管的風險。結果，像Vector那樣的外包安排可能對第三方物流產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生大規(guī)模的連鎖反應。

　　優(yōu)秀的物流提供商的運作對第三方物流供應商產(chǎn)生兩大主要影響。第一，滿足托運人各種迫切的需求使那些大公司獲得的收入不斷增長；第二，對第三方物流提供商產(chǎn)生了連鎖反應，使之被迫成為領先物流提供商的轉包商。這些小的提供商在領先物流提供商的強大壓力下面臨著一系列的顯而易見的風險：利潤為零的壓力，技術依賴性的增加，經(jīng)營增長機會的縮減，直至企業(yè)徹底倒閉。

　　不斷變化的技術

　　第二大推動合并的主要驅動力是技術。越來越多的托運人開始依靠第三方物流提供商來獲得低成本技術解決方案。許多具有領先優(yōu)勢的第三方物流提供商非常擅長理解新技術，并且通過使用這些新技術給托運人帶來更多的價值。使用者也越來越依靠它們的物流提供商獲得諸如運輸管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、供應鏈事件管理系統(tǒng)和國際貿(mào)易物流系統(tǒng)等方面的專業(yè)技能。

　　一個物流提供商可以購買一個運輸管理系統(tǒng)，并在20個不同賬戶中使用該系統(tǒng)。通過這樣操作，物流提供商能夠獲得有價值的專業(yè)知識，這種專業(yè)知識有助于物流提供商認識到如何更好地運用技術獲得高效的生產(chǎn)力。此外，資深的第三方物流提供商向他們的托運人提供最新技術的咨詢服務。從托運人的角度看，托運人通過利用服務提供商的購買力獲得大量折扣的方式，以及通過僅僅支付他們需要的模塊的費用，來獲得強大的成本優(yōu)勢。毫無疑問，技術已經(jīng)成為許多財富1000強公司決定是否外包物流的重要因素。

　　具備在技術系統(tǒng)方面進行前沿投資能力的那些公司在同樣的運作效率下能節(jié)約大量成本。一個第三方物流提供商一年能創(chuàng)造近1000億美元的收入，比如，一個基于網(wǎng)絡，全自動的系統(tǒng)能節(jié)省一次運輸交易80%的費用。那些不具備投資實力的第三方物流在競爭中將處于不利地位。

　　成熟的系統(tǒng)正成為劃分物流提供商強弱的標桿。通過向財富50強公司提供完善的訂單管理系統(tǒng)，CH Robinson從一個中等規(guī)模的貨運經(jīng)紀商逐漸發(fā)展成為頗具規(guī)模的物流提供商。訂單管理系統(tǒng)直接整合在客戶的ERP系統(tǒng)中。一旦CH Robinson控制了客戶的訂單，那么當系統(tǒng)認為是恰當?shù)臅r候就會自動執(zhí)行訂單。同樣，決定GM外包的一個主要因素是Vector有能力提供有效的全球供應鏈。

　　技術障礙將不斷出現(xiàn)。比如，物流提供商UPS已經(jīng)投入了大量的資金來組建一個物流及技術咨詢團隊。在這個團隊的協(xié)助下，UPS在過去的十年里在技術方面投資了超過110億美元。很少有公司具備各種資源和資本實力來追隨這些巨頭以及他們的投資。

　　物流業(yè)中下一個技術應用戰(zhàn)場將是中間市場。目前，基于Web的運輸和倉儲管理系統(tǒng)使第三方物流公司能為更小的客戶服務。Schneider物流公司就是一個很好的例子。長期以來，這個大型服務提供商不能和中等規(guī)模的公司合作。正如Schneider公司商務發(fā)展部前高級副總裁Bob Devos說道，“如果你在貨運方面的支出小于5000萬美元，我甚至都不會接你的電話。”但是，現(xiàn)在有了基于Web的SUMIT系統(tǒng)，Schneider希望以更有效的成本服務更多的客戶。Schneider公司的例子說明，技術擴大了大型第三方物流提供商可服務的客戶數(shù)量。這也說明了，中等規(guī)模物流企業(yè)想要與新技術并駕齊驅面臨著許多壓力和困難。

　　資本雄厚的物流兼并商的出現(xiàn)

　　整合中的第三種驅動力是出現(xiàn)了資本雄厚的買家，他們尋找物流方面的兼并對象。在過去的三年中，我們看到的主要兼并有：

　　在許多兼并活動中，為了擴大業(yè)務覆蓋范圍和打入美國市場，大型歐洲商家購買了美國的物流平臺。比如，Kuehne&Nagel在美國尋找倉儲領域的領先者，主要的側重點在高科技以及通訊產(chǎn)業(yè)。收購了USCO后，K&N在北美地區(qū)獲得了迅速的擴張，建立了相當?shù)闹�名度。同樣，荷蘭郵局TPG想要在汽車物流方面位居第一，最后他們選擇了CTI。全球的買家都想要在價值高達1萬億美元的美國供應鏈市場中建立據(jù)點，在相互的競爭中，他們已經(jīng)花費了19萬億美元的現(xiàn)金。

　　北美地區(qū)的買家通常支付與歐洲的競爭對手相比較低的價格，但是歐洲的買家仍然能在兼并中找到利益點。比如，UPS為了增強其全球貨運推進網(wǎng)絡兼并了Fritz。相反，為了增強倉儲方面的能力并加強其專業(yè)技能，UTI在2002年10月兼并了Standard物流公司。此類大型的兼并還會繼續(xù)發(fā)生。在一個不斷發(fā)展的市場中，時間比金錢更重要。買家將會繼續(xù)被獲得新客戶的能力、區(qū)域擴張的能力、服務和技術方面的能力、有才能管理人員等所吸引，他們也認識到通過兼并的方式獲得這些能力比通過組織自我成長方式獲得這些能力更快。而且，富裕的購買者——UPS每年產(chǎn)生20億美元的現(xiàn)金流——擁有足夠的資源在物流市場商進行大型投資。

　　一個特別有趣的發(fā)展趨勢是私有產(chǎn)權投資企業(yè)在該領域的出現(xiàn)。這些企業(yè)以私人公司的方式投資。因為他們看到了私有產(chǎn)權投資企業(yè)成長和獲利的惟一機會。今天，許多私有產(chǎn)權企業(yè)對物流服務市場表現(xiàn)出了極大的熱情，因為他們看到: 首先，鞏固市場的機會，該市場顯示充分了在營銷、購買力和技術方面的經(jīng)濟規(guī)模; 其次，加速領先公司在市場中成長的機會。

　　在過去的四年中，頂級投資企業(yè)已經(jīng)涉足物流領域了。比較新的例子包括: Eos Partner投資NewBreed、GTCR投資Cardinal、Code Hennessy和Simmon聯(lián)合投資May物流公司和美國的Mail Contractors公司、Heritage Partner投資APX等，通過組織擴張和兼并，許多這樣的私有產(chǎn)權物流公司的收入和利潤以每年超過30%的速度增長。

　　我們能夠看到這樣的投資越來越多，將會有相當規(guī)模的資本投入供應鏈市場。

　　私有產(chǎn)權投資者的大量資本的涌入將會加速物流市場兼并和合并的趨勢。如果私有產(chǎn)權投資者將其全部資本的5%投入物流部門，并且繼續(xù)以每年30%的速度擴展他們的投資組合公司，那么在10年中，他們的公司會控制640億美元的物流服務。這個數(shù)字超過2012年預期市場份額的20%。

　　高度分散的市場狀況將在什么地方結束？一份產(chǎn)業(yè)比較分析報告可能有助于回答這個問題。再過10年，物流部門將會像其他更成熟的運輸市場一樣結束分散的市場競爭狀況。1971年，當Fred Smith成立聯(lián)邦快遞公司時，包裹產(chǎn)業(yè)是高度分散的。位居前兩位商家合計的市場份額不足20%。今天，聯(lián)邦快遞和UPS公司成功地統(tǒng)一了包裹市場，兩者聯(lián)合達到80%左右的市場份額，具有絕對優(yōu)勢。相同的模式同樣也可能在第三方物流產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)。

　第三方物流的含義：誰是贏家？ 

　　能夠成功進行市場定位的物流公司有一個美好的前景。未來的物流公司具有強大的多種運輸能力，地理覆蓋能力以及技術優(yōu)勢。 

　　然而，對于大多物流公司來說，面臨著一個極其重要的問題：如果你的公司不是FedEx，UPS或者Deutsche Post，那么你的公司能做些什么呢？如果你的公司沒有足夠的資金實力，但是你的公司有繼續(xù)在該市場中獲利成長的規(guī)模、能力和雄心，那么你的公司應該怎樣來最大化自身的成長機會呢？ 

　　聰明的、中等規(guī)模的公司有兩種主要的選擇。第一，他們能夠在小戰(zhàn)略和技術環(huán)境中積極投資，這些小的生存環(huán)境能夠創(chuàng)造差異，以此推動企業(yè)成長。第二，他們能夠找到一個具有雄厚資金實力的“大哥哥”，并且將公司的業(yè)務定位于兼并者或者出售者的角色。 

　　NewBreed，Cardinal，May，MCA以及APX等公司都是私有產(chǎn)權公司，他們通過差異性技術領先戰(zhàn)略和強勁的資本運作來構建公司的經(jīng)營模式。所有這五個公司已經(jīng)具有足夠的資本實力構建成熟的技術系統(tǒng)和國內(nèi)網(wǎng)絡。今天，他們在各自的目標市場中都是一個強有力的競爭者。 

　　USCO和RoadLinkUSA是第二種模式變異的典型代表。USCO是一家倉儲公司，它把握住了這樣一個機會，通過全球范圍內(nèi)的解決方案滿足客戶的需求，并且在Kuehne&Nagel集團中找到了全球兼并的合作伙伴。在RoadLink USA案例中，許多聯(lián)合運輸公司為了更有效的參與市場競爭被迫聯(lián)合起來。通過集成資源，他們現(xiàn)在能夠向他們的客戶提供單一合同點，出眾的貨運跟蹤，行程安排以及管理系統(tǒng)，服務水平高于整體服務水平。 

　　還有第三種選擇：不做任何事情。但是，中等規(guī)模的物流公司在以后的二到四年中可以繼續(xù)成長、獲利，但是長期市場的動態(tài)性需要通過持續(xù)不斷地變革發(fā)展以及再投資來保證公司定位的差異性和成長性。從長遠來看，這種選擇不是一種成功的模式。 

　　第三方物流使用者的含義：做什么？ 

　　對于使用者來說，第三方物流產(chǎn)業(yè)不斷地整合已經(jīng)深化了選擇和使用服務提供商的含義。聰明的托運人早已在諸如及時遞送率、每噸/里的成本等日常運作方面控制了他們的物流合作伙伴。但是，隨著物流市場巨大的變化，托運人需要做得更多。具體的，他們需要分析他們的第三方物流提供商的戰(zhàn)略定位，未來投資的能力以及生存能力等。 

　　商業(yè)需求：你的公司需求會怎樣變化，公司需求的變化對公司怎樣選擇第三方物流提供商產(chǎn)生什么影響？舉個例子，一個追求低成本制造的公司可以從亞洲選擇原材料來源，在這個例子中對一個精通亞洲—美國貿(mào)易航線的貨運推進合作伙伴的選擇，將會是一個關鍵的戰(zhàn)略性決策。重視經(jīng)濟價值增長的托運人也許會追求低投資高回報，這也許會使它產(chǎn)生投資于第三方物流的意向，從而購買自己的物流資產(chǎn)而不再與承運人簽訂長期的托運合同。 

　　領先的物流提供商：如果你公司的業(yè)務是與一個領先的物流提供商合作的話，那么公司的業(yè)務會不會更好一些？GM和Nortel總結說，優(yōu)秀物流提供商會提供一些可行性的、明顯基于技術的解決方案來減少庫存，并且積極縮減運作資本，這樣能節(jié)省出大量的現(xiàn)金。相比之下，其他公司發(fā)現(xiàn)與多個服務提供商進行多方合作能夠帶來與領先物流提供商合作同樣的好處，同時又能避免與某一方合作產(chǎn)生過度依賴的風險。 

　　技術：你現(xiàn)在的物流提供商能緊跟技術革新（這些技術是你的公司在今后兩到四年所需要的）的步伐嗎？托運人早希望物流公司提供如運輸管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、供應鏈事件管理系統(tǒng)和國際貿(mào)易物流系統(tǒng)等方面的專業(yè)技術。當供應鏈技術繼續(xù)發(fā)展，托運人將轉向第三方物流提供商，向其尋求新興技術等方面的建議，諸如無線電頻率鑒別標簽，這種技術能在SKU水平提供持續(xù)的存貨跟蹤。最后，“9·11”以后的安全需求，如24小時海洋運輸標準等加速了對跟蹤和控制系統(tǒng)的需求。頂級的第三方物流提供商被期望向顧客提供各種前沿的專業(yè)技術。結果，這些物流提供商需要成為供應鏈咨詢企業(yè)。 

　　范圍：你的第三方物流提供商是不是有能力向你提供未來所需要的服務和所需要覆蓋的區(qū)域范圍呢？當托運人尋找整合統(tǒng)一的供應鏈解決方案時，第三方物流提供商正在發(fā)展不斷趨于成熟的服務整合。比如，NFI正在通過增加合同制造能力提高它的倉儲和運輸運作。Jacobson公司不僅已經(jīng)增加了聯(lián)合包裝服務并且增加了臨時安置服務。這些價值增值性服務使第三方物流提供商為他們的客戶解決了大量的問題。 

　　資本：你的第三方物流提供商是否具有成長過程中再投資的資源？Standard物流，一個被高度關注的區(qū)域倉儲公司，評估它的財富500強客戶的需求并且以此預計了獲得不斷成功可能所需要的資本。Standard公司總結，它需要和一個更大的、能提供資金擴張的公司合并。當托運人要求擴大地理覆蓋范圍，擴大服務范圍時，第三方物流提供商為了符合這些要求將被迫進行一系列必要的投資或者選擇適當?shù)暮喜⒑献髡摺?nbsp;

　　生存能力：最后，你的第三方物流提供商具有在即將到來的整合時期繼續(xù)生存和獲得成功的能力嗎？在顧客優(yōu)先權不斷變化、競爭壓力不斷增強的環(huán)境中，許多公司將不能發(fā)展前進。你的第三方物流公司是不是其中之一呢？ 

　　僅僅看看目前像STI、聯(lián)合交通管理系統(tǒng)、Computrex等審單和支付公司失敗的例子，我們可以知道規(guī)避這些問題帶來的風險。如Formic、ATOFINA、Bridagestone/Firestone、Pella、QVC以及其他一些財富500強客戶等大公司選擇這些公司一部分是基于它的低價格。但是他們在隨后發(fā)生的破產(chǎn)過程中損失慘重。 

　　更大的風險是托運商可能挑選到一個第三方物流公司，它缺乏在不斷變化的產(chǎn)業(yè)中繼續(xù)發(fā)展的資源和前景。比如，一個提供商沒有在有助于生產(chǎn)力提高的運輸管理系統(tǒng)或者供應鏈事件管理系統(tǒng)等方面進行必要的投資，那么將導致其客戶面臨競爭劣勢的局面。同樣，一個托運人可能選擇一個第三方物流提供商，該提供商不愿意或者沒能力拓展新區(qū)域或者提供必要的服務。從長期來看，這些戰(zhàn)略要素的缺少對托運人業(yè)務的運作產(chǎn)生及其不利的影響。 

　　一些尖銳問題 

　　今天的第三物流市場站在一個十字路口。由于托運人要求更廣闊的解決方案，技術類公司將技術革新帶入市場，大量資本涌入不同的公司，變革的步伐不斷加速。這些動態(tài)的變化將給服務使用者和提供商帶來巨大的挑戰(zhàn)和機遇，要求他們充分關注供應鏈專業(yè)人才。 

　　為了成為贏家，第三方物流提供商需要在市場中開拓出一塊區(qū)別于其他競爭者的區(qū)域。毫無疑問，整合是現(xiàn)實。諸如籌集資本追求小生境戰(zhàn)略，賣給一個更大的買家或者結束某些業(yè)務都是不容易的。然而，當UPS以及FedEx控制了曾經(jīng)一度分散的包裹產(chǎn)業(yè)時，今天的物流提供商只要制定獨特的戰(zhàn)略并進行必要的投資就能成為贏家，獲得不斷地成功。 

　　托運人也面臨重要的抉擇。你是否需要尋找一個全球的物流合作伙伴，一系列區(qū)域性的第三方物流提供商還是能提供各類服務的提供商？你的合作伙伴是否為了在不斷變化的市場環(huán)境中獲得成功而進行了有效的市場定位？能夠理解不斷變化的市場需求，找到成功的第三方物流企業(yè)的托運人能夠實施出眾的供應鏈戰(zhàn)略以此獲得強而有力的競爭優(yōu)勢。