第三方物流產業正處于急劇動蕩時期：現在的物流市場正處于一個過于分散而又高速增長中，物流服務提供商將在市場的新一輪合并浪潮重新洗牌。這種趨勢將主要受對于優質物流服務提供商需求的增長，新興信息技術的凸現以及具有極強購買能力的客戶物流需求的增長三個方面的影響。同時貨主們也開始重新對他們的物流服務提供商進行評估，根據物流服務提供商在新紀元中的生存能力來判定其優劣。 

我們生活在一個供應鏈管理產業不斷購并的時代。在過去的三年中，我們親眼目睹了諸多的大型并購，Deutsche Post、AEI與Danzas, UPS與Fritz, Kuehne 與 Nagel-USCO, 另外還有 Exel與Mark VII。慣性思維認為，這些從2001年至1999年之間的大型購并將會成為歷史，類似的情況將不復存在。 

但這種狀況只是相對的。物流產業早期的大規模購并浪潮中，確實只有極少的第三方物流企業能從這些大型購并中獲得巨額利潤。由于貨主們更加注重他們賣主地位的簡化，新技術的發展允許大型第三方物流企業能更好服務于中端市場，購并和投資對業界巨頭的推動,.少數的“大贏家”將會出現來整合第三方物流市場。 

這些變化同時也對用戶選擇和使用第三方物流服務產生了一定的影響。聰明的貨主們通常將第三方物流企業視為其業務合作伙伴，將他們整合進自己的業務中并放手讓他們來完成供應鏈運作的關鍵部分。由于給予了足夠的信任，貨主了解第三方物流如何在長期急劇變化的市場中生存也變得尤為重要。隨著第三方物流市場的變化，誰將從中受益呢？第三方物流的客戶們又將如何回應呢？本文對這些問題一一做了解答，并為物流服務提供商及其客戶的前進指明了方向。 

一個處于變革時期的產業 

由于20世紀八十年代對運輸業限制的解除，現代物流服務提供商不斷涌現，而貨主們則在20世紀九十年代開始注重企業“核心競爭力”。這些情況的結果就是服務外包業務開始起飛。在最近的十年中，第三方物流以每年20％的速度增長著，與此同時Expeditors、CH Robinson和Landstar逐漸成為股市的寵兒。這個時期誕生的中小型物流企業就有近1000家。 

許多觀察家們甚至樂觀的認為物流產業將會以每年15％－20％的速度持續增長。最近的 報告顯示，2000年37％的大貨主已經將他們的運輸外包出去，估計到2005年將會達到73％。由于外包趨勢的延續，第三方物流產業將從中受益。 

物流產業過于分散的問題很少被人們注意到。如圖一所示，作為物流四個核心部分的倉儲、運輸管理，海運和空運以及國內運輸每年以15％-25％的速度增長。圖表同時還顯示，中小物流企業(位列五十名以后)在這幾個方面爭奪30％－80％的市場份額。而快遞則只有4％的增長，市場可介入比例為0。 

高增長與高分散性促使物流產業的購并的條件日趨成熟，一個擁有眾多成功企業高速增長的企業將會吸引更多的有著擴張需求的買主。同時，這種分散將會為擁有雄厚資金實力的大型企業提供收購過剩的中小企業機會，另外，隨著市場的逐漸成熟，業務以20%的速度增長的公司很有可能都是因為其在業務運轉上得到很好的補充 
在物流產業各自獨立的范疇內，沒有一家公司能占有絕對的優勢。例如，圖二中所示，Danzas/AEI在七家最大型企業組成的海運空運市場中占有60%的份額。但是，如果與包括美國以外的全球物流收入相比，Danzas/AEI就只占有25%的份額。我們再做進一步的比較，如果包括整合物流范疇的市場，Danzas/AEI的份額則下降到6%。這個圖表同時也告訴人們，只有兩家公司在物流的相關領域內能占有20%以上等份額，即Exel 在倉儲方面Danzas/AEI在運輸方面。但即使將其中兩者加起來占有整個物流外包市場的份額也不會超過10%。 

從歷史的角度來說，優勝者總會在他們自己的領域里占有一定的優勢。Danzas/AEI在運輸市場上的強勁，Schneider and Penske在運輸基礎設施建設方面的領先，Exel在倉儲方面的突出，還有眾多企業在軟件方面處于領先的地位。目前為止還沒有一個公司可以在市場的一個以上范疇內取得絕對優勢。 

在過去的三年中，物流產業在業務模式與地理范疇上整合的步伐在不斷加快。在美國國內，UPS 與Fritz兩個在運輸和倉儲方面巨人的合作使得他們在新型貨運模式上的顯得更為專業。與此相類似的是，Exel 與 Mark VII的合并則促使他們在倉儲、海空運與國內運輸的結合上取得領先。基于同一個原因，全球性的巨頭門也希望在美國得到表演的空間，如德國郵政收購AEI/和DANZAS，K&N與USCO的合作等等。 

合并的驅動力 

購并的主要原因有以下三個方面：貨主需要物流服務提供商的領跑者，新技術的誕生改變游戲規則，擁有雄厚資金的物流購并者的涌現。 

貨主需要的是領跑者(Lead Logistics Provider ……LLP) 
貨主希望加大對外包行為的控制力度使得他們更加需要新型物流管理公司，即物流服務提供商的領跑者。這些公司是以“供應鏈主人”的形象出現在他們客戶面前的，他們向貨主們提供范圍廣泛的一站式物流外包服務，他們同時還提供了函蓋廣闊地域的物流服務和先進的技術。作為這種現象的突出特點，LLP將會仰仗與網絡中眾多小的第三方物流服務合作上來完成這些業務。 

最先使用LLP的企業包括象通用與北電這樣的巨型企業，他們為物流外包服務支付了將近數十億美元。通用希望找到一家可以將器訂單執行周期由60日縮短至15日的LLP。北電則尋找可以幫助他們減少將近數億美元庫存費用的物流合作伙伴。 

GM外包的巨大推動力 

在2000年的１２月，通用宣布他們將于MENLO合資成立一個叫VECTOR供應鏈管理的公司，這個啟動資金為６０億美元的公司將承擔通用所有的物流外包業務，主要是接手原來將近二十余家與通用有直接業務往來的第三方物流企業的業務VECTOR的巨大業務量相當于物流外包平均業務量約為650億美元物流產業總額的１０％。通用選擇MENLO之前曾經對許多大型物流公司做過細致的分析，MENLO是CNF的分公司。 

通用這樣做的主要目的就是希望通過削減汽車采購方面的成本并將生產周期由６０天減少到１５天，通過采用“VECTOR版”的物流服務平臺取得了巨大成效。通過系統的整合，GM的物流操作流程更加清晰，真正形成了電子產品的供應鏈。這套系統允許他們可以隨時對汽車運輸過程的各個環節進行修改，同時保證流程的通暢。 
這將使得通用可以更具體地知道他們要運什么，找一個合適的車輛完成客戶訂單并直接運到客戶的手中而不是原來的經銷商那里。 

VECTOR這種主動的操作模式將會促使工業走向整合。VECTOR的各種要求是通過專業的、完善的信息管理系統來完成的，能提供這種系統的公司目前還為數不多。另外，那些原來與GM直接發生關系的中小型物流公司則被迫與VECTOR建立一種新的轉包關系。隨著時間的流逝，這些第三方物流企業的利潤空間將更加狹窄，成長的機會將逐漸減少，并有可能面臨被大客戶掃地出門的境地。因此，VECTOR的這種外包模式將會對第三方物流產業形成一個連鎖反應。 

第三方物流產業將會因為這些物流企業領跑者的行為產生兩種結果。第一，能很好迎合貨主苛刻要求的大型物流公司將會得到更多的發展機會。第二，許多物流提供商將會因為連鎖反應轉而扮演領跑者轉包商的角色。這些小的物流公司將面臨利潤壓力帶來的風險，信息方面的依賴，成長機會的減少，完全受制于領跑者等種種嚴峻局勢。 

技術革新制定新的游戲規則 

第二個促使物流服務提供商走向整合的因素是技術。越來越多的貨主開始依賴第三方物流企業專業而又完善的信息化解決方案。許多第三方物流的領先者擅長于用新的技術為貨主創造更多的價值，而這些使用者則更加依賴于復雜的信息系統，如運輸管理系統（transportation management systems TMS），倉儲管理系統(warehousing management systems WMS)，供應鏈管理系統(supply chain event management SCEM)，國際物流貿易系統(international trade logistics systems ITLS)。 

貨主們可以從第三方物流在為眾多客戶服務中積累的經驗的過程中獲益。一個物流供應商往往會購買一套運輸管理系統并將它們運用于２０多個客戶，這些經驗將為第三方物流從新的技術中獲取生產力打開方便之門。另外，這些運用新技術的物流服務提供商將會為讓貨主門對最新的技術有更多的了解。從貨主的角度來說，他們將可以運用采購物流服務的杠桿來獲取更多的折扣并只為符合他們需求的模式掏錢。毫無疑問，信息技術已經成為FORTUNE1000的公司選擇物流外包的主要因素。 

企業可以通過在信息系統方面的投資獲得運作成本的下降，如果第三方物流要獲得100億美元以上的利潤，網絡和全自動的系統可以節約超過８０％的成本。不進行信息系統方面投資的第三方物流將會在市場競爭中處于下風。 

完善的系統正逐漸成為區分公司強弱的一個強有力的杠桿。一個不大的物流公司可以通過訂單管理系統為財富500的企業提供服務，而且這個系統可以直接對接到ERP系統之中．一旦系統實現了對客戶訂單的控制，它就可以在合適的時間發出恰當的指令。一樣的道理，影響通用外包決策的將會是VECTOR增加全球供應鏈透明度的能力。以UPS為例，他們在成立一個物流和信息管理方面的咨詢公司上投入巨大，主要為第三方物流以及私營業主提供解決方案，據說其在最近的十年中用于信息系統方面的投資就超過110億美元。很少企業能夠有如此充足的資源和資金趕上這些巨頭的投入。 

另外一個戰場是信息系統在物流中端市場市場上的爭奪。基于網絡的運輸和倉儲管理系統使得大型的第三方物流企業可以為小客戶提供服務，辛克就是其中很好的范例。在原來，這個大型物流服務提供商是不會與中型公司開展業務的，如果客戶的業務量少于5000萬美元他們基本上不會考慮。但在他們運轉基于網絡的SUMIT系統之后，他們希望可以在更加廣泛的范圍內為客戶服務。就如辛克一樣，信息系統降低了大型第三方物流企業服務客戶的門檻，唯一困擾他們的問題可能就是如何緊隨技術革新的步伐。 

資產主導下的物流購并 

促使合并的第三方面的原因是擁有眾多資金的購買者正在尋找物流方面的目標，在過去的三年發生主要的購并有： 

· K & N 花四億美元購買USCO 

· UPS用五億美元購買飛馳 

· 德國郵政用12億美元購買AEI， 

· 德國郵政花12億美元購并DANZAS。 

· TPG用6.5億購買CTI 

· APL用2.1億美元購買GATX. 

在許多案例中，歐洲的大玩家們都希望通過購買美國的操作平臺來拓展他們的業務范圍，以此來開拓正在高速增長的美國市場，這個市場的增長速度是歐洲市場的兩倍。例如，K & N希望在美國尋找可以為高科技產業提供增值倉儲業務的方面的領跑者，K& N通過USCO在北美市場迅速獲得了巨大的業務量和良好的信譽。與此類似的是，德國郵政和TPG都希望在自動化物流方面占領制高點，他們找到了CTI，這兩個國際買家通過出資相當于CTI現金流19倍的價格來搶占美國1萬億美元供應鏈市場的灘頭陣地。 

北美的買家則趨向于在歐洲市場低價購入與他們類似的但卻有潛力的企業，為他們已經領先的服務上填補空缺。例如，UPS 通過購買飛馳來完善它全球的貨運代理網絡。與此相反，UTI則通過在2002年十月購買標準物流來為他的貨代業務添加倉儲增值業務。這些購并將繼續下去，因為在這個不斷變化的市場中，時間將會比金錢更加重要。買家們將會因為有新的客戶，業務范圍，服務種類，技術和專業的管理人員更具吸引力，他們可以通過購并獲得比正常增長更快的速度。另外，富有的買家如UPS那樣，每年都會有大概20億美元左右的充足資金在市場上尋找合適的投資機會。 

在這些領域中還有引人關注的趨勢，那就是近來私營實體的出現，他們因為看到一些少有的利潤增長機會而投資私營物流企業。使這些獨資公司激動不已的原因是因為他們有機會在物流服務市場的購并浪潮中獲得市場、采購和技術方面的優勢，同時還可以加速他們進入這個市場的速度。在最近的四年中，國際大買家們也介入了物流領域： 

· EOS投資NewBreed, 一個在供應鏈網絡中擁有先進技術的倉儲型企業，他們的為美國郵政業務，VERIZON無線，西門子設計和執行一體化解決方案。 

· GTCR投資Cardinal，一個為7-11提供專業運輸和物流整合業務的運輸管理公司。 

· Code Hennessy 與SIMMON 共同投資 MAY， 一家最大的區域性倉儲物流公司，一個為美國郵政的郵件提供運輸服務最大的獨資公司。 

· Heritage投資APX， 一個提供包裹運輸，分撥和直線運輸解決方案的公司，占有將近40％－45％的美國郵政市場。 

許多私營實體背景的物流公司通過擴張和購并在收益和利潤上獲得30％以上的增長。 
人們接下來的時間里將會看到更多這樣的投資，可能會有1200億美元的資本開始向這里傾斜，許多私營實體將會把越來越多的資金投入到供應鏈市場中來。 

私營實體投資資金的不斷涌入將會加速物流產業合資與購并的步伐。如果投資者們將他們資金總量的5%用于這個領域，并以30%的比率來增加他們的業務量，在十年內他們的公司將可以控制近640億美元的物流服務市場，這將是2012年預期業務量的20%。 

結果會如何呢？相關的產業分析人士或許可以幫你解釋這個問題。在十年左右的時間里，物流將會結束于其他行業的類似性，如已經成熟的運輸市場。1971年，當FRED SMITH成立FEDEX的時候，快遞行業還是一個分散凌亂的行業，最大的兩個玩家也只占有市場份額的20%。今天，FEDEX 和UPS已經成功地整合了快遞市場，他們兩家公司占有的市場份額達到了80%左右。也許同樣的故事也會發生在第三方物流產業身上。 

第三方物流會是贏家？ 

對自身業務做一個好的定位將使物流公司在這個大潮中擁有一個美好的前景，他們也將會在更多的業務領域，業務范圍以及技術方面成為領跑者。 

對于這個產業的大多數公司來說，有些問題是不能逃避的：如果你不如FEDEX,UPS,或者德國郵政這樣的公司，你能做什么？如果你不是擁有充足資金的公司，雖然你們的規模很大，業務范圍很廣并有在市場中不斷獲得利潤的雄心，你如何才能最大限度的介入這個行業并獲得機會？ 

短小精悍的公司有兩種選擇。第一，他們可以投入到相應的戰略與技術方面的業務以獲得不一樣的增長動力。第二，他們可以找一些資金雄厚的合作伙伴并在購并之前對業務進行定位。成功的典范通常都是兩者兼而有之。 

NewBreed, Cardinal, May Logistics, MCA,和APX 都是私營實體背景的公司，他們都是通過從事不同業務，不同技術導向及不斷資金投入來建立自身的業務模式。這五家公司都耗費了大量的資金來建立一個完善的業務系統和跨國的業務網絡，今天，他們都成為了可怕的物流巨頭。 

USCO和ROADLINK美國則是第二中版本的典型代表。在USCO的案例中，這個倉儲企業看到了為客戶提供全球性解決方案的機會，從而與K&N結成全球性戰略聯盟。而在ROADLINK美國的案例中，通過幾個多式聯運貨運公司的聯合很好地增加了競爭力。他們現在能為客戶提供一站式服務，通過合伙經營的資源大大提高貨物跟蹤、線路優化、結賬以及管理系統的運行能力，從而提高全面服務的水平。 

這里還有第三個版本：什么都不做。雖然，中型物流公司可以在接下來的兩到四年的時間里享受更多成長和更多利潤，但從市場的長期發展來看則需要他們不斷的改進和再投資來保證成長性和獨特性。 

客戶：我該怎么做？ 

對于客戶來說，第三方物流產業的不斷購并對于選擇和使用一個物流服務提供商將產生深遠的影響。聰明的貨主可以通過對物流合作伙伴的日常操作節奏來實施監控，如按時到達的比例、每公里的運輸成本等。但隨著物流市場劃時代的變更，他們將需要做更多的事情。特別是，他們需要對第三方物流公司的戰略定位，能否在未來追加投資以及生存能力等方面的問題進行分析。另外一些物流客戶可能關心的問題如下： 

· 業務需要：你們公司需要變革嗎，這對于你會有什么影響，你如何選擇第三方物流？例如，一個公司如果希望降低制造成本可能會從亞洲采購原材料，那么選擇一家專長于亞洲到美國航線的貨運代理伙伴將會是一個極為重要的決定。一個專注于提供增值業務的貨主將會追求低投資和高回報，這導致他們必須選擇一家愿意簽訂長期物流服務合同的物流合作伙伴。 

· 物流服務提供商的領跑者：你愿意將業務交給一家物流服務提供商的領跑者嗎？通用和北電的結論則是，這種類型的企業將可以提供一個可靠的，技術卓越并具極高透明度的解決方安來降低庫存，并能節約幾個億的運作資金。相反的是，其他公司則發現同時使用多家公司將降低因為過度依賴一家公司所帶來的風險。 

· 技術：你的物流合作伙伴能否跟上技術革新的步伐來滿足你兩到四年的業務需求？物流企業在運輸管理系統，倉儲管理系統，供應鏈管理系統國際物流貿易系統等方面已經比原來更專業了。隨著供應鏈管理技術的不斷發展，貨主們將會向物流公司咨詢一些新技術方面的問題，如能不斷對庫存進行跟蹤并將其控制在一定水平的無線終端識別系統，另外，由于9.11后隨著安全需求的增加，燃油供應是否需要一個跟蹤與監測系統？大型物流企業將在這些為客戶提供更多專業化的服務。受這種因素的影響，物流服務提供商將需要與供應鏈管理方面的咨詢公司加強合作。 

· 業務范圍：你的第三方物流企業擁有你將來需要的業務領域和范圍嗎？由于貨主們在尋找一體化供應鏈解決方案，第三方物流企業需要對他們的業務進行更好地整合。 

· 資金：你的第三方物流企業有足夠的資源為不斷的成長進行投資嗎？標準物流，一個備受尊敬的區域性倉儲公司，他們認定必須增加投資以滿足它500強客戶的需求與評估，從而以獲得長久的成功。標準物流決定他們必須與擁有資源的大型公司進行合作來滿足擴張。因為貨主往往要求拓展業務的地理和領域范疇，第三方物流企業必須追加投資或者轉而選擇一家恰當的合作伙伴以拓展這些方面的能力。 

· 生存能力：最后，你的第三方物流企業在未來的合并浪潮中如何生存下來？客戶需求不斷變化，競爭不斷加劇，市場變數增加，許多公司停滯不前，你的第三方物流合作伙伴是不是其中之一呢？ 

作為卷入避免類似這些問題風險的事例，我們只需要看一下近來在運輸賬單審計與支付方面的STI，聯合交通運輸管理系統，COMPUTREX的失敗即可，還有許多諸如FORMICA, ATOFINA, BRIDGESTONE/FIERSTONE, PELLA QVC等眾多財富500的大型企業基于價格因素選擇這些公司導致他們在破產保護上損失的數百萬美元。 

很有可能存在風險的是，貨主選擇一家缺少資源而又短視的第三方物流企業來為自己不斷增長的業務服務。例如，一個不在運輸管理系統，倉儲管理系統或者供應鏈管理系統上做必要投資的物流提供商可能會將他的客戶置于競爭的不利地位。與此類推，一個貨主如果選擇一家不愿意或者沒有能力在需要服務的地方擴大業務范圍，在長期的發展過程中這些因素將會很大程度上影響貨主業務拓展的進程。 
一些更加深入的問題 

今天的第三方物流市場位于十字路口。貨主需要更具拓展性的解決方案，技術公司給市場帶來的更多變革，資金對不同類型物流公司的追逐大潮，變革步伐只會不斷加速。這些狀況的存在將會為客戶于服務提供商制造更多的挑戰和機會，同時也要求供應鏈管理專家給予更多的關注。 

想要成為勝利者，第三方物流企業需要在市場的不同領域上開拓出自己的一片天地。兼并是一個不爭的現狀，通過增加資金來獲得策略上的好處、出售一個大玩家、在業務上獲得更多的收益絕非易事。正如UPS和FEDEX在零散的快遞市場上所取得的成功一樣，如果現在的物流服務提供商在挖掘出一個獨特的領域并投入必需的資金，就有可能成為大贏家并能走得更遠。