目前，在我國蓬勃發展的物流領域，正當第三方物流（3PL）成為企業日益關注的焦點之時，業界有關第四方物流（4PL）的話題也偶見報端，有的提出我國要發展4PL，甚至國內個別企業已聲稱自己要做4PL。
　　由于“第四方物流”是個舶來詞，加之國內學術界與企業對其理解上的見仁見智，說法不一，造成許多從事或準備開展物流的企業感到無所適從，到底什么是4PL？有無必要提倡和發展4PL？誰能成為4PL提供商？近日的國際經貿消息之物流周刊發表署名王焰的文章，對發源于美國的4PL的概念、運作及問題做了較詳細的介紹，對第四方物流的發展進行了探討。4PL應運而生為了最大限度地實現外包物流的利益，必須有一方來管理和第三方提供商的關系。
　　但是，誰充當管理者的角色更合適呢？是貨主、第三方還是其他中介機構？在美國，許多利用第三方物流（3PL）提供商協助管理其物流運作的公司提供了滿意的效果。戴姆勒－克萊斯勒公司說，該公司的供應鏈在1994年和1995年雖經嚴格測試，但銷售額增加60%時，公司的預測和物流能力還是達到了極限。公司為發展做了準備，但來勢之快致使預測出現困難。Caliber物流公司提供的方案解決了這些問題，他們還節約了在進貨運輸方面的費用。對3PL提供商的能力作出樂觀估計的公司并非只此一家。基于眾多3PL實現的財務利益，其他主要公司對3PL提供商也感覺良好，增加了對外包的利用。比如，最大的3PL提供商Ryder綜合物流公司，在不到5年的時間，其收入從10億美元增至18億美元。另一出眾的物流公司GATX客戶現超過600多家，并宣稱年收入達3億美元，年增長率保持在5%到10%之間。盡管如此，仍有客戶對3PL提供商在改進他們的物流與供應鏈功效上是否會有所突破心存疑慮。在當今的供應鏈競爭時代，技術的進步也驅使客戶對服務期望值不斷提高，使得企業重新評估自己的供應鏈戰略。
　　傳統上，企業試圖通過優化庫存與運輸、利用地區服務代理商以及3PL服務提供商，來滿足客戶服務需求的增長。但在今天，客戶需要得到包括電子采購、訂單處理能力、充分的供應鏈可見性、虛擬庫存管理以及必不可少的集成技術在內的、實質性增加的服務水平。一些企業經常發現3PL提供商缺乏當前所需的綜合技能、集成技術、戰略和全球擴展能力，難以滿足他們的要求。為改變此窘境，某些3PL提供商正采取步驟，通過與出色的服務提供商聯盟，來提高他們的技能。其中最佳形式是和領先的咨詢公司、技術提供商結盟。隨著聯盟與團隊關系不斷發展壯大，一種新的外包選擇開始出現。企業正向單一的組織外包其整個供應鏈流程，由他們評估、設計、制定及運作全面的供應鏈集成方案，所以，一種尚有爭議的管理3PL服務的新模式正初顯端倪，這就是第四方物流（4PL）。
　　這種新模式的首要提倡者是安盛咨詢公司，公司的咨詢顧問認為，采取全然不同的方法管理3PL提供商的時機已經成熟。為此，安盛公司提出了所謂的4PL概念，甚至注冊了該術語的商標，并定義為“一個調配和管理組織自身的及具有互補性的服務提供商的資源、能力與技術，來提供全面的供應鏈解決方案的供應鏈集成商”。雖然4PL術語歸安盛所有，但其他咨詢公司開始以“領先的物流提供商”或“總承包商”的名稱提供類似服務。不管如何稱呼，這種提供商可以通過影響整個供應鏈的能力，提供全面的供應鏈解決方案與價值。支持該論調的專家認為，3PL供應商缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正地整合供應鏈流程所需的戰略專業技術。3PL供應商的優勢在于運輸和倉儲，他們的外包運作只能獲益一時，而無法實現長期持續的節約。4PL提供商可以為其客戶實現更大的價值。成熟的專業咨詢公司有了這方面的實施技術。當一個公司考慮新技術時，咨詢公司真正能在開始時就引進，要么提供他們自己的方案，要么整合來自另一提供商的方案進入客戶的運作中。
　　另外，4PL可以不受約束地去尋找每個領域的“行業最佳”提供商，把這些不同的物流服務整合，以形成最優方案。而3PL要么獨自，要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務，它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。由此看來，國外的4PL的本義是從集中于倉儲和運輸的提供商（3PL提供商）到提高更加集成的解決方案的供應商的發展。除了倉儲運輸服務，4PL供應商還提供了包括供應鏈管理和解決方案、管理變革能力和增值服務等。4PL的成功關鍵是以“行業最佳”的方案為客戶提供服務與技術。4PL方案的開發對3PL提供商、技術服務提供商和業務流程管理者的能力進行了平衡，通過一個集中的接觸點，提供了全面的供應鏈解決方案。4PL將客戶的供應鏈活動和貫穿于這些“行業最佳”的服務商中的支持技術，以及他們自己組織的能力集成到一起。這里描述的4PL供應商不再只是一個理論概念，安盛咨詢公司在歐洲已有兩次成功的4PL運作。
　　7年前，為了管理在歐洲的維修部件的物流業務，安盛公司和菲亞特的一個子公司合資成立了新的物流公司，進行與備件管理有關的計劃、采購、庫存、配送、運輸及客戶支持等作業。其中，安盛公司占20%的股份，提供管理人員、信息技術及運作管理與重組方面的專業技術；菲亞特子公司占80%的股份，投入位于6個國家的倉庫、775名雇員以及部分資本，并負責運作管理。7年多的回報達6700萬美元，節約額中的2／3左右來自運作成本的降低，還有20%來自庫存管理，15%來自貨運成本，新物流公司履行訂貨的準確率達到了90%甚至更高水平。在另一項稱為“連接2020”的4PL運作中，安盛公司承擔了管理的任務。“連接2020”是英國公用水事業中最大的泰晤士公用水事業有限公司的一個子公司，其建立是為公用事業提供物流與采購服務。它把全部服務外包給由安盛咨詢公司進行管理并提供人員的一個運作部門ACTV。ACTV每年的營運費是1500萬美元，包括采購、訂貨管理、庫存管理和配送管理。結果顯示，供應鏈成本降低10%，庫存成本減少40%，供貨延遲成本下降70%。安盛確定了3種可能的4PL模式：“協助提高者”，即4PL為3PL工作，并提供3PL缺少的技術與戰略技能；“方案集成商”，即4PL為貨主服務，是和所有3PL提供商及其他提供商聯系的中心；“產業革新者”，4PL通過對同步與協作的關注，為眾多的產業成員運作著供應鏈。在歐洲的例子屬于其中的“方案集成商”的模式。在當前的實踐中尚無“產業革新者”模式，但許多行業可以從這樣的解決方案中獲益。
　　當然，4PL要贏得客戶或物流服務提供商的廣泛認同有待時日，但咨詢公司與3PL公司的逐漸融合已經出現。不少3PL提供商開始接受4PL概念，因為他們認識到建立聯盟有助于從廣度、深度上增加他們的能力。這種聯盟方式的一個例子就是安盛、Ryder綜合物流、i2技術和IBM等公司之間關系的建立。這些聯盟是3PL今后的發展方向，對整個供應鏈解決方案進行管理與監控的將是4PL。可是，安盛的聯盟伙伴并不完全贊同這種觀點。比如，Ryder綜合物流公司承認在這些公司中存在這樣一個聯盟，它給客戶提供了一個全面的供應鏈解決方案。但是，Ryder不認為安盛是聯盟的管理者，雖然安盛提供了與技術伙伴的投入精密配套的重要戰略思想，但Ryder一直覺得他們自己在和客戶的關系中，是領先的物流提供商。適合4PL模式的提供商聯盟正在美國推行，但對此持反對態度的也不在少數。USCO物流公司的首席執行官認為，沒有理由在客戶與3PL之間插入一個實體，他們的管理模式是建立在發展與更多客戶聯系的基礎上，不需要任何機構插足。他們的客戶想保持直接的關系，他們認為自己就是集成物流服務提供商，他們的客戶也這樣看。GATX物流公司的總裁也對3PL提供商無法成為客戶的戰略伙伴的說法感到不滿，并談到，他們的工作不僅僅是成為其客戶的一個合格的營運伙伴，為了戰略目標，也和客戶密切協作。例如，某客戶有一開發新市場的秘密計劃，甚至客戶公司內部知道詳情的也為數不多。GATX參與到這個秘密團隊中，以提供一個縝密的供應鏈戰略，拓展市場。
　　該總裁確信，4PL趨勢是咨詢公司業務向3PL市場延伸的一個嘗試。咨詢公司在提高管理3PL關系方面表現出色，現在，他們不想只是一個短暫的顧問，而且想在3PL領域建立持久的業務。4PL存在的首要問題是成本。3PL物流的目標是把成本從供應鏈中剔除出去，而4PL的規則增加了另一環節。企業到底需要多少管理部門？并為此支付多少費用？咨詢公司能否像3PL那樣提供管理的連續性也值得懷疑。當3PL公司安排一名經理負責與客戶的關系時，此人可能會在相應位置上長期保持多年的關系，重要的是，這名經理也許更熟悉客戶及客戶的業務。而處在這一角色的較年輕的咨詢雇員很少與受雇的咨詢公司堅持兩年多的關系，管理的連貫性又從何談起呢？安盛公司承認他們的確想擴大業務，以超越典型的咨詢服務模式，不僅僅是花些時間，為客戶提供一些書面報告。理想的是，準備通過在企業中扎根，像安盛在歐洲的合資一樣，來獲得收入。安盛公司相信有足夠能力給供應鏈帶來價值，所以他們認為這種關系可以產生利潤供大家分享。貨主自己又是怎樣考慮的呢？戴姆勒－克萊斯勒公司的人員談到，他們和當前的3PL關系非常融洽，但不會對4PL概念拒之門外，主要因為技術和通訊在其供應鏈中的重要性日益增加。雖然在流程重組和新系統方面的花費不小，但仍未和下游經銷商、上游供應商建立起充分的鏈接。
　　他們正在尋求更多的數據可見性，而不僅僅是發送預測與匯報。這方面可能需要更豐富的經驗。也許這正好是咨詢公司的顧問們所擅長的。由上所述，也許我們對4PL的背景及來龍去脈能有一初步的認識。按照市場對4PL所提供服務的內容要求，嚴格來說，我國還沒有真正意義上的4PL提供商，即使今后出現的話，也可能會是某些大型3PL提供商通過擴大自身的服務功能，或與其他企業結成聯盟而形成的，其他如信息技術公司、咨詢中介機構等還沒這樣的整合能力。其實，和企業名稱中是否冠以“物流”兩字一樣，稱不稱為4PL倒是其次，關鍵在于了解4PL的本質及其具有的服務功能，從中發現有價值的物流運作新思路、新理念，并為企業所用。