2003年春節(jié)前的廣州，一場最初源于廣東河源的怪病——“非典型肺炎”（SARS）像閃電一般突然擊中了這座城市。很快，眾多的民眾和醫(yī)護人員在“非典型肺炎”（SARS）的肆虐中病倒。并且，緊接著，隨著人口的流動，這種怪病如惡魔的詛咒般迅速在中國的一些省、市和地區(qū)蔓延開來。 

極強的傳染性和不明病因、病理使人們談“非典”色變。一時間，一種源于人類求生本能的恐慌籠罩在每一個被“非典”所侵入的城市的上空。而作為第一個被“非典”侵入的大城市，廣州更是首當其沖，在各種傳言的論詐下，以理性著稱的廣州人此時此刻也變得驚慌失措起來。 

在這種極度恐慌的心態(tài)影響下，人們開始尋找保護自我的方法。并且，很快地，這種基于本能的行為迅速轉變成為經濟學中所講到的“異度膨脹的市場需求”。 

“非典”引發(fā)斷貨風波

　　2003年2月9日是絕大多數(shù)廣州人過完春節(jié)回單位上班的第一天，可是在這一天里，大家發(fā)現(xiàn)最熱鬧的不是辦公室，而是平時人們過完年后半個月之內都不愿踏入一步的醫(yī)院和藥店。在那里，擠滿了前來購買藥品的消費者。因為非典型肺炎(SARS)的肆虐，在暫時還沒有找到有效治療藥物的情況下，傳統(tǒng)意義上具有抵御病毒作用的藥物，像板藍根、抗病毒口服液之類便紛紛成了人們搶購的對象。 

人們涌向藥店、醫(yī)院去購買這些藥品，可是被物質充裕的買方市場寵壞了的消費者很快就發(fā)現(xiàn)：在短期的大量搶購下，有限的藥品很快就斷貨了，后來的人居然買不到。2003年2月10日至12日，廣州大部分的藥店和醫(yī)院出現(xiàn)了一個板藍根、抗病毒口服液的斷檔期，在這場意外降臨的瘟疫中，消費者和商家同時遭遇了久違的、只有在計劃經濟體制下常有的斷貨風波。�ァ�

供應鏈過度零庫存

　　面對這樣的尷尬，經歷過物質潰泛年代的人，可能還會認為是順理成章的事，不會覺得怎么奇怪；但是對于那些沒有經歷過那種物質潰泛年代的人來說，就不會覺得那么平常了，他們可能會問：“在這樣物質泛濫的年代里，是什么導致了這種奇貨可居的場面呢？”仔細剖析斷貨風波的緣由，我們不難發(fā)現(xiàn)，問題出在藥品的流通環(huán)節(jié)上。 

近幾年來，隨著物流業(yè)的迅猛發(fā)展，一些藥品生產企業(yè)從產品積壓嚴重、資金周轉慢等問題上，逐漸認識到過量的庫存是掩蓋企業(yè)經營、管理中諸多問題的“萬惡之首”。于是很多藥品生產企業(yè)想到了當時在日本、歐美盛行的零庫存理論。他們想當然地認為，如果在藥品的生產、流通、銷售等環(huán)節(jié)中達到所謂的零庫存，就能化解企業(yè)經營管理中的大部分問題。就這樣，零庫存便成了眾多藥品生產企業(yè)經營管理中一大不懈追求的目標。在這股風潮影響下，大大小小的藥廠紛紛仿效，對自己的企業(yè)進行零庫存化改造。一夜之間，零庫存管理似乎成了醫(yī)藥企業(yè)贏利的萬金油。�ァ�

而此時，作為藥品物流企業(yè)的醫(yī)藥公司，更是靈敏地嗅到了零庫存撲面而來的陣陣誘人香味，于是在成本致勝的前提下，他們紛紛迅速進行零庫存化的轉型。在這種情況下，有時一些醫(yī)院、藥店急需的品種，醫(yī)藥公司都是臨時采購回來的，而不再像從前那樣有充足的庫存能保證及時供應。�� 

在看到上游的醫(yī)藥公司相繼零庫存化后，作為終端的醫(yī)院和藥店也坐不住了。相當一部分醫(yī)院和連鎖藥店也開始嘗試零庫存化的“快樂體驗”。1999年，廈門第一人民醫(yī)院首先在全國提出醫(yī)院藥品零庫存管理，這在當時甚至被傳為佳話，成為全國眾多醫(yī)院學習的榜樣。 

就這樣，在接下來的幾年里，從生產廠商到醫(yī)藥公司，再到終端藥店和醫(yī)院，一環(huán)扣一環(huán)的零庫存化最終導致了藥品供應鏈整體上的零庫存。因此，當非典(SARS)這一突發(fā)事件出現(xiàn)而需要大量藥品時，斷貨現(xiàn)象便不可避免地產生了。

備受青睞的零庫存�� 

　　零庫存是指商品在生產、流通、銷售等經營環(huán)節(jié)中，在提高資本增值率、降低積壓風險的前提下，商品以少量的倉庫存儲形式存在，而大部分則處于周轉狀態(tài)的一種庫存方式。零庫存的起源，可以追溯到20世紀60年代，當時日本豐田汽車公司實施準時制生產（Just in time)，在管理手段上采用了看板管理、單元化生產等技術，同時實行拉式生產，以實現(xiàn)在生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品的目標，這不僅大大降低了生產過程中的庫存及資金的積壓率，而且提高了對相關生產環(huán)節(jié)的管理效率。此后，在國外，零庫存不僅應用于生產過程中，而且延伸到了原料供應、物流配送、產品銷售等各個領域，成為了企業(yè)降低庫存成本、提高經營效率的“撒手锏”。�� 

一般說來，制藥企業(yè)、醫(yī)藥公司，又或者藥店和醫(yī)院，如果在一個相對穩(wěn)定、沒有較大外來突發(fā)事件干擾的環(huán)境下施行零庫存，其好處是顯而易見的。第一是如果庫存壓縮到最小狀況，所需采購的品種和數(shù)量都相應減少，零庫存首先減少了因庫存而占用較多的資金；第二是零庫存以需求導向來制訂購進計劃，其運作是以少量、多次為特點進行的，這樣就自然優(yōu)化了應收和應付賬款的結構，加快了資金的周轉速度；第三，零庫存使企業(yè)不必再租用大面積的倉庫和雇用大量的庫管人員，降低了庫存管理的成本；第四，零庫存倡導的最少化庫存回避了市場變化所致產品積壓的風險。正因如此，企業(yè)的零庫存管理才如此受到重視和關注。�ァ�

暴露隱患的零庫存

　　但是盡管如此，并不代表零庫存就完美無缺了。事實上，零庫存的實質就是在相對穩(wěn)定的時間和相對穩(wěn)定的地方，向相對穩(wěn)定的對象提供相對穩(wěn)定的產品。零庫存的成功實施是建立在穩(wěn)定和理想的客觀環(huán)境基礎之上的。因此，在實際操作中，零庫存也暴露出這樣一個隱患：當周圍某些與之相關的因素突然發(fā)生變化時，零庫存便會在短期內突然增長的市場需求面前顯得不堪一擊。所以，在這次非典事件爆發(fā)后，藥品需求大增，已零庫存化的藥廠、醫(yī)藥公司、藥店、醫(yī)院一時間都束手無策、無能為力了，面對旺盛的需求，也只能眼睜睜看著商機轉瞬即逝。 

非典引發(fā)了對相關藥品的異常需求，而過度的零庫存化則導致了斷貨。其實，這個時候的斷貨無論對于廠家、商家，還是醫(yī)院來說，損失都是慘重的。因為這里有一個物流的“斷檔成本”存在。所謂“斷檔成本”，就是由于物流不暢導致斷貨而引發(fā)的那部分效益成本。由于藥品不同于其他商品，其時效性是非常強的，它的需求一旦產生，消費者一分鐘也不想等。所以，與普通商品的斷貨不同，藥品斷貨引起的斷檔成本實際上往往包括直接的經濟損失、商業(yè)信譽損失和企業(yè)形象損失等三部分，甚至還會造成一定的社會影響。因此仔細算一算，這個成本對企業(yè)來說是很高的。�� 

當然，可能有人要說，非典事件也許是幾百年一遇的事，幾率是很小的。但是有一點很明顯：藥品作為一種特殊商品，它的需求本身就會因不同時期內疾病流行的不同帶有一定的波動性。在這一點上，藥品的生產和銷售與零庫存所要求的相對穩(wěn)定的環(huán)境顯然是格格不入的。因此，眾多藥品生產、流通企業(yè)特別是藥店、醫(yī)院盲目實施零庫存，難免顧此失彼。醫(yī)藥經營企業(yè)應從多方面考慮，在什么時候、在哪些方面可以實施零庫存管理；如何實施，又應該怎樣與現(xiàn)實結合，并能靈活變通。但不應對其他行業(yè)作全盤仿效。�ァ�

當藥品生產、經營企業(yè)在利益的驅使下狂熱地追求零庫存之后，非典這個惡魔向人類發(fā)動的這場突如其來的攻擊，使人們不得不重新思考以前“看上去很美”的零庫存到底有多完美了。零庫存遭遇非典挑戰(zhàn)，人們也在感嘆零庫存的“幸福生活”什么時候才能真正來臨呢？ 

雖然非典引發(fā)的這場斷貨風波最終在政府部門的直接干預下得到了迅速解決，但是醫(yī)藥企業(yè)全面實施零庫存所存在的潛在隱患卻仍然是一個懸而未決的問題。 

事實上，我們并不否認實施零庫存所帶來的種種好處，但針對非典所引發(fā)的這場斷貨風波。 

企業(yè)在日后的經營中也該如何避免呢？ 

就在我們?yōu)閱栴}尋求方法時，廣州一間大型醫(yī)藥公司發(fā)生的事情讓我們找到了答案。 

這間醫(yī)藥公司在“非典”期間不但沒有斷貨，而且在短短一個月內實現(xiàn)銷售毛利1000萬元，成為廣州唯一一間在“非典”期間獲利最多的醫(yī)藥企業(yè)。仔細探尋其供應鏈的奧秘時，我們發(fā)現(xiàn)它沒有像其他企業(yè)盲目實施全盤零庫存，而進行了思考和改良，其實施的是一種被其稱之為“局部零庫存”的庫存模式（在此我們不妨更科學地稱之為“相應零庫存”）。 

在實際操作中，他們將藥品分為“穩(wěn)定品種”、和“不穩(wěn)定品種”兩大類，穩(wěn)定品種通常為降血壓、降血糖、治胃病等治療慢性疾病類別的藥品，由于這些藥品不受疾病流行影響、而且需要長期服用，因此這類藥品通常銷量比較穩(wěn)定，不會出現(xiàn)大的波動。對于這類藥品，他們通過對過往銷量的分析和實際訂貨量來確定進貨量，倉庫絕對不壓貨，實施完全的零庫存。 

而對于消炎、抗病毒等用于治療急性病、流行病的不穩(wěn)定品種，由于這類藥品受疾病發(fā)病、流行的影響，波動性較大，實施零庫存難免會發(fā)生斷貨，因此他們實施有指導的儲備庫存。他們根據(jù)疾病發(fā)病、流行的規(guī)律確實季節(jié)儲備品種，例如春季一般為流行病的多發(fā)季節(jié)，流感等傳染性的疾病通常在這個春季發(fā)病，因此他們在這個季節(jié)就會加強對抗病毒、消炎等藥品的儲備。具體的儲備數(shù)量則依據(jù)季節(jié)時間推移由多至少依次遞減。 

不僅如此，在對不穩(wěn)定品種進貨品種和數(shù)量的確定上，他們還專門成立了由流行病學家和臨床醫(yī)學專家組成的藥品庫存儲備指導小組，由專家們定期向公司的購進人員提供科學和合理的意見，以盡量避免盲目庫存。 

依靠這種創(chuàng)造性的“相應零庫存”，這家大型醫(yī)藥公司不但沒有出現(xiàn)其他公司庫存積壓的問題，而且在“非典”這樣意外事件面前也表現(xiàn)得從容不迫，并憑借其未雨綢繆的庫存在危機產生的機遇中實現(xiàn)了較大的贏利。 

黑格爾曾經說過：“任何事情的解決都有方法，區(qū)別在于完美與不完善之分。”實際上要使一件事情的解決變得最完美，往往要經過經過實踐→思考→改良→實踐這樣一個過程，但有一點很明顯，只顧盲目實踐，而不進行思考和改良，一件事情的解決永遠不會變得完美，這或許就是零庫存遭遇非典挑戰(zhàn)留給我們最大的一點思考吧。