學(xué)生時代，你肯定玩過擊鼓傳花的游戲。在鼓槌落定之前，花依次地從一個同學(xué)傳遞到另一個手里。當(dāng)鼓點(diǎn)急停時，花在誰手里，誰都要走上臺去表演項目。大家惶惶然，恐恐然，第一時間把花傳出，生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂，臺緣很好，而且成竹在胸。

　　存貨在供應(yīng)鏈中恰好類似游戲中的花；沒有哪一家配送中心的經(jīng)理愿意看到在叫停的時候，有太多的存貨砸在手里。

　　現(xiàn)在，庫房的角色和定義已經(jīng)發(fā)生了改變。從大量商品的存放地變成大吞吐量的配送中心，它不容許任何一件存貨在里面長期靜止不動。配送中心也同時成為接近目標(biāo)消費(fèi)市場的后續(xù)制造和組裝地，是增值服務(wù)的發(fā)生地。

　　改變了價值和理念需要新型庫存管理模式。如何更有效地進(jìn)行存貨管理，《現(xiàn)代物料搬運(yùn)（MMH）》雜志對兩位業(yè)內(nèi)資源顧問進(jìn)行了專訪他們是凱捷安永（Cap Gemini Ernst & Young）的供應(yīng)鏈管理專家John.A.White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。　　MMH：現(xiàn)在庫存管理有什么新含義，相對于運(yùn)去它有什么演變？　　White：庫存管理內(nèi)涵更豐富了。現(xiàn)在公司上下對庫存管理的重要性有更真切的認(rèn)識。在會議室內(nèi)里你更頻繁地聽到庫存管理這個詞了。很顯然，庫存管理得到了公司高層的重視。

　　MMH 為什么會這樣呢？

　　White：一個重要的原因是因為存貨是流動資產(chǎn)的核心組成部分，嚴(yán)格把責(zé)任分給專門的責(zé)任人。鑒于存貨在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的重要性，在更多的場合聽到企業(yè)對存貨管理的討論也就不足為怪了。　　Hutchinson的確是那樣。過去，高庫存量是保持顧客服務(wù)品質(zhì)的要求。沒有人愿意看到接到定單時，拿不出滿足顧客要求的貨物，因此每人都加大了緩沖儲備。緩沖存貨和大量庫存一定程度上能夠避免營運(yùn)中存在的問題，但是它又引發(fā)了更大的問題。

　　今天，公司要在激烈的市場環(huán)境中求得生存，就必須擴(kuò)大邊際收益。這不是說就要降低服務(wù)品質(zhì)，百是要效率更高地達(dá)到目標(biāo)。因此，大家在事例庫存管理上達(dá)到共識就是自然而然的事情了。　　

MMH 那么，這對整合庫存管理有怎樣的影響呢？

　　Ｗhite：整合存貨管理是對存貨流轉(zhuǎn)過程中，存貨要在特定的“管道”中從一端轉(zhuǎn)到另一端。問題是：擴(kuò)大銷售和降低成本，我怎樣提高存貨的可視化，達(dá)到“管道”一體化裝運(yùn)？那我就需要一套新的工作機(jī)制，控制著“管道”中貨物的向前和向后運(yùn)動，而且要保證速度。

　　Hutchinson同時大家都意識到，不管你生產(chǎn)出了多么優(yōu)秀的商品，但如果它不被沃爾瑪或其他大型零售商所接受，它給你帶來經(jīng)濟(jì)利益的能力就要大打折扣。

　　而且為了提高定制水平、給產(chǎn)品附加價值，還要在配送中心對零售商訂購的貨物進(jìn)行增值服務(wù)。

　　這也影響著3PL的使用，現(xiàn)在正在興起的苗頭是3PL擁有本著中心和里面的物料搬運(yùn)系統(tǒng)，雇用自己的員工進(jìn)行物流作業(yè)，企業(yè)保留了控制WMS和統(tǒng)籌管理的權(quán)利。

　　MMH 這對庫房/配送中心經(jīng)理的工作有何影響？

　　Hutchinson 配送中心經(jīng)理的工作重心也開始轉(zhuǎn)移支動態(tài)庫存管理上，這是先進(jìn)的管理理念。雖然緩沖存貨的儲備必不可少。但是經(jīng)理們希望進(jìn)出配送中心的存貨量壓縮到最少。為了作到這一點(diǎn)，他們需要深入了解顧客的需求，對庫房/配送中心的貨物進(jìn)行可視化管理。

　　MMH 配送中心的工作流程也要隨之改變嗎？

　　Hutchinson 是的。在庫房里最司空見慣的是傳送機(jī)和物料搬運(yùn)設(shè)備。在揀貨作業(yè)的高峰期，它們更是滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。但是這些“硬”系統(tǒng)相對于“軟”系統(tǒng)，隨顧客需求做出改變的難度是很大的。因此重心就放在了軟“系統(tǒng)”方面。

　　MMH 能舉出例子嗎？

　　Hutchinson 好。借助于WMS和RF終端進(jìn)行交叉揀貨顯然是小菜一碟，但是用紙文件、批揀選項系統(tǒng)就十分困難了。

　　MMH 在配送中心里開展配送業(yè)務(wù)，需要著重注意哪些方面？　　White：首先要考慮的問題是：在存貨管理上應(yīng)用的度量單位是什么？如果以整托盤為度量單位，就得不到以貨箱為單位和以貨件為單位的揀選作業(yè)的效率。如果以貨箱為單位或以貨件為度量單位，掃尾會加大儲運(yùn)的工作量，如何在二者之間找到平衡，是要解決好的問題。

　　通常的做法是，根據(jù)事先做出的總量預(yù)測，安排卡車進(jìn)行整托裝運(yùn)，在到達(dá)本著中心進(jìn)行實(shí)際揀貨或補(bǔ)貨作業(yè)時，再把它們轉(zhuǎn)化為采用的度量單位。

　　你還得明了永續(xù)存貨制－－逐筆序時登記的收到或發(fā)出貨物的記錄。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是收發(fā)貨記錄形成的帳面存貨量與實(shí)有的存貨量不符的情況。因此，對存貨進(jìn)行定期盤點(diǎn)，做到賬實(shí)相符，是十分必要的。

　　MMH 那么怎樣壓縮庫存和加快存貨周圍呢？

　　White：舉一個簡單的事例來說明。通過調(diào)整下定單的頻率和定貨量，可以減少供應(yīng)鏈中的庫存量。比如我每月需要100件的貨物。現(xiàn)在對需求進(jìn)行可視化管理后，就可以分批訂貨，例如每一周訂貨35件，第二周定貨35件，第三周10件，每四周20件。雖然我還是訂購了100件貨物，但是對訂貨流程改變后，通道內(nèi)的存貨量就減少了。壓縮庫存和加快存貨周圍的途徑有很多，但是沒有可視化，都是辦不到的。

　　MMH 你們都提到了可視化，那么，信息系統(tǒng)在庫存管理中發(fā)揮著怎樣的重要作用？

　　White：沒有可視化，就談不上存貨管理。很多庫存都是由于找不到先前的購貨而重復(fù)訂購的貨物。信息系統(tǒng)對隨需應(yīng)變的存貨管理有決定性的影響。

　　Hutchinson 的確是這樣，要在供應(yīng)鏈的各個層面加強(qiáng)存貨管理，都不可忽視軟件和信息系統(tǒng)的作用。不管配送中心的經(jīng)理們是迎合也好，是抵觸也好，他們都得依靠信息管理系統(tǒng)，對公司內(nèi)部或供應(yīng)鏈中的交易，事項和發(fā)展趨勢密切關(guān)注。產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)提供的WMS軟件包都有上述功能。

　　總之，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈隨需應(yīng)彎、更有彈性。要達(dá)成這一目標(biāo)，就是要對運(yùn)營方式、交易和事項的頻度、信息溝通和共享的方法，可視化等做出改進(jìn)。庫存管理事關(guān)供應(yīng)鏈的整個流程，跨越了企業(yè)的各個責(zé)任部門，它的重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。

編譯: 張盈