供應鏈管理（SCM）是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制,從而增強企業競爭力,提高供應鏈中各成員的效率和效益。在供應鏈管理中存在很多的不確定性因素,主要表現在庫存不確定性和交貨期不確定等方面。為了有效的解決這些問題，人們提出了很多供應鏈設計模型。
　　在眾多供應鏈設計模型中有一個重要的模型就是基于產品的供應鏈設計。它由三部分構成：產品的物流設計概念、供應商集成的產品開發以及大量定制化。其中一個重要的部分，那就是產品的物流設計概念。它包括三部分內容，即包裝和運輸的經濟性、并行和平行工藝以及延遲化策略(Postponement)。這里我們重點討論延遲化策略。
　　什么是延遲化策略呢？我們知道，隨著經濟的快速發展，顧客的需求也越來越呈現多樣化，并且這種趨勢已越來越明顯。為了應對這種情況，就要求企業能實現產品的多樣化。但是，產品多樣化，必然帶來庫存產品的增加。在過去的物流管理系統中，分銷中心的任務是倉儲和分銷。當增加產品品種時，庫存也隨之增加，這對企業來說是一筆很大投資。這些物流成本的增加可能會削弱產品多樣化策略的優勢。為此，人們提出了延遲化策略。
　　延遲化策略是一種為適應大規模定制生產而采用的策略，通過這種策略能夠使企業實現產品多樣化，從而滿足顧客多樣化的需求。實現延遲化策略的關鍵技術是模塊化，即模塊化產品、模塊化工藝過程、模塊化分銷網絡設計。舉個簡單的例子。有一家大型的羊絨毛衣生產廠家，在實施延遲化策略以前，由總部將所有的毛衣生產出來并進行著色和包裝，然后送到分銷商和零售商手中，進行終端銷售。這里面臨的一個很重要的問題就是對各種不同顏色毛衣的消費者群體很難準確預測。這必然會使總部的庫存大大增加，造成存貨持有成本的大幅度上升。實施延遲化策略后，總部只負責生產純白色的毛衣，然后送到零售商所在地，將染色和包裝工序延遲到零售商那里進行，由零售商根據市場的實際需求進行染色和包裝，銷售給終端用戶。這樣就大大降低了總部的庫存產品，避免了各種不同顏色用戶需求的難以確定問題，從而有效的降低了產品的成本，給企業帶來了豐厚的利潤。類似這樣的例子還有很多。再比如某大型PC機生產與銷售廠商，他們所采用的電源和插件等外圍設備都是由總部生產好后再運送到世界各地，這種做法使得生產部門存貨不斷增加，后來，該公司采取了延遲化策略，將PC外圍設備直接在當地生產定制，采用即插即用件，這樣大大降低了成本，提高了市場份額。
　　那么，哪些企業可以采取延遲化策略呢？采用延遲化策略的企業應當具備以下幾個前提條件：�牐�
　　一、產品及顧客需求方面
　　采取延遲化策略的企業所面對的需求應當具備幾個特點，即需求具有波動性、難以預測性、緊急性、差異化以及產品線上各產品之間的負相關性。
　　二、產品和產品線方面
　　采取延遲化策略的企業的產品必須具備三個特點：高的產品價值、較強的定制化以及組成各產品的零部件之間的通用性。
　　三、生產方面
　　采取延遲化策略的企業須具備較強的生產能力、外部供應的及時性和品質保證、配套的信息技術系統。
　　采取延遲化策略的企業可以從三個方面著手實施延遲化策略。首先是過程重整（Realignment of Processes）。從接收訂單-采購-生產-庫存-運輸的每一個環節，都可以根據企業的具體情況采取延遲化策略。其次是資源的重整（Realignment of Resources），包括對人力資源的重整和對供應商資源的調整。最后是對企業基礎設施的重整（Realignment of Infrastructure）。
　　任何一個采取延遲化策略的企業在采取該策略之前，都必須要做一件事，那就是經濟效益的估算。必須在成本和收益之間進行平衡。利大于弊，方可實施。實施延遲化策略給企業所帶來的利益有幾個方面，包括更高的收入、更低的庫存持有成本和更低的產品廢棄成本。為了實施延遲化策略，企業所付出的成本包括實施該策略所花費的人、財、物等直接成本和由此帶來的間接成本。企業必須在這兩者之間進行權衡，以確定是否采取延遲化策略。
　　值得一提的是，在國內所有實施ERP管理系統的公司和企業中，我們看到成功的沒有幾家。而實施SCM的企業中，成功的概率要大得多。國際上一些著名企業，如惠普、 IBM、寶潔、愛立信等都采用了供應鏈管理這一新的管理模式，并取得了巨大成功。因此，國內的企業特別是中小企業可以根據自身情況，借鑒國內外成功的范例，考慮實施SCM系統。