現在，國內傳統行業正站在一個全新的轉折點，是否并如何迅速跟進信息化的建設和應用，從而積極突破自身，將決定企業未來能否鞏固并獲得更大、更長遠的成功。一味地因循現狀或盲目跟從，其結果只能是迅速地敗下陣來，甚至從市場的激烈競爭中黯然消失。

　　作為傳統行業的流通企業，同樣面臨著這樣的選擇，同樣，這一選擇與他們明天的命運息息相關。然而擺在當前國內流通企業面前最為緊迫的難題則是信息化建設的兩難境地，因為他們往往要么是漠視信息化的作用，要么就是搞急功近利的躁進式的信息化。于是，如何順利走出信息化兩難的境地，將決定著流通企業今后的成敗和興衰。

　　e化兩難

　　對于傳統的流通企業，當流通成本吞噬了相當的總成本并仍以驚人的數字持續增長，將意味著企業在同業市場的競爭中處于明顯的劣勢并進而惡化。此時，如果企業仍不采取有效的信息化手段來及時遏制這種狀況，其迅速衰敗的后果將可想而知，這是流通企業遭遇的第一個困境。

　　另一方面，許多流通企業沒能站在更高的角度去理解信息化，往往在信息化的過程中墜入了“IT黑洞”。某大型企業集團在開發連鎖流通企業時，初期在局部建設時只花了40萬就解決了門店的問題，然而當他們準備在全國進行輻射發展的時候，卻被告之要在全國所有的地區都要建設機房。算下來每個機房的硬件建設費需要60萬元，再加上40萬元的軟件費用，這樣總費用就超過了100萬。而這家集團計劃在全國500個地區開店，這樣總投資就超過了5個億。更嚴重的還在后邊，每個機房至少需要3名維護人員，這樣全國就需要近2000名計算機技術人才，光機房維護人員的工資一年就要再花掉一個億。而當集團需要做出統一決策時，這500個機房必須全部保證正常運行，否則數據的同步就無法保證。慶幸的是這家企業集團馬上停止了這種“IT黑洞”式的建設，轉而以非常低的價格選用了另一家公司可以支持全國連鎖店信息化的軟件，一步到位地解決了所有的問題。然而，并不是所有的國內企業都能懸崖勒馬，中石化采用類似上述企業的方法而設立的機房，在全國已超過了1000家。

　　就在信息化兩難境地困擾國內流通企業時，雙匯集團卻已率先利用信息化手段，在全國范圍內高速地拓展并建設自己的渠道。并且在服務自身的同時，雙匯集團的軟件公司更著手幫助其他企業解決信息化兩難的問題從而賺到了第一桶金。因此，對于解決流通企業的信息化兩難問題，雙匯軟件公司總裁劉小兵是最有發言權的人。

　　信息化的功用

　　劉小兵認為，信息化對于國內流通企業產生了巨大的變革，這主要體現在采購成本、銷售成本、倉儲成本和配送成本的降低。這四項成本的降低，使流通企業首先具備了成本上的優勢，企業將這部分成本通過降價方式讓給顧客，進而從根本上增強了自己的競爭優勢。

　　劉小兵喜歡舉沃爾瑪與K-mart競爭的例子。在加拿大多倫多，他曾目睹兩家K-mart倒閉，根本原因正是其供應鏈管理環節薄弱，導致運營成本居高不下；與此相對的，其對手廠商沃爾瑪始終堅持采用信息化的管理系統，于是所有商品的成本都比K-mart低10%。當沃爾瑪所有商品售價比K-mart低5%時，仍有5%的利潤，而K-mart的售價即使提高5%，依然無法扭轉虧本的命運。最終結果就是擁有百年歷史的K-mart帝國終于宣布了破產。由此可見成本掌握著流通企業的興衰。
　
　　首先，要降低流通企業的采購成本，就要解決供貨商回款的問題。一個大型連鎖流通企業，下面每個門店都可能供應上千種商品，要面對上百個供應商，如果每個門店都要單獨和供應商結算是不現實的。可行的辦法就是把各門店的供貨數據集中起來，而這樣數據量將異常龐大，手工結算極易出錯。對比雙匯連鎖店實施信息化以前，動用幾十個人專門和供應商結算，結果因出錯而造成的扯皮現象時有發生，致使資金周轉非常慢。長期下來，采購成本成為了企業最頭痛的問題。而現在，雙匯連鎖店面對1300多個供應商，出錯率卻降至了最低。這些正是因為供貨商自己上網即可實時查詢應收款項的數目。他們可根據具體的需要采取月結或當日結算的方式，這樣采購周期縮小了，相應的采購成本也下降了。

　　其次，降低銷售成本的方法主要可以通過兩種方法實現。第一，每個門店要實現對幾千種商品的管理是一件非常困難的事情，而通過信息系統為供貨商設立相應的管理權限，問題當即迎刃而解。供貨商會自動地定期查詢并調整各自商品的存貨量，并且一旦在商品銷售過程中發現了具體的問題或規律，他們將即刻與銷售商聯系并協商解決，從而幫助銷售商極大地降低了管理成本。第二，信息化管理系統將門店打理得井井有條，只需投入適量的普通工作人員即可勝任，這樣一來人力資源的成本自然得到了很好的控制。

　　最后，流通企業還要實行統一配送以降低倉儲成本和配送成本，這些在沒有信息化管理系統之前曾是長期困擾企業的難題。例如雙匯集團在實現信息化之前，其60多家連鎖店卻要70多人完成配送工作，不僅工作量超負荷，且錯誤時有發生。而現在計算機則可實時匯總各門店的需求，直接下達給生產和配送部門。這樣，500多家門店4個人即可及時無誤地管理，而實際上其中兩個人還是靈活設置以備缺貨的情況。

　　此外對于倉儲成本，《第五項修煉》中還提到一個例子：客戶有個微小的需求波動，如增加4箱啤酒，一級批發商可能就要增加80箱，依次波及二級批發商、制造商以成倍的數量增長，這種效應耗費了企業驚人的資金。相反，應用了SCM系統后，供應商明確了需要的貨物數量，就無須占壓庫存。雙匯集團現在已成功地實現了零庫存，雙匯倉庫中能夠見到的貨物都是用戶預定的，完全不會占用企業的倉儲成本。

　　綜上所述，成本顯然是影響流通企業興衰的生命線，而現代流通企業率先引領信息技術的改革，有效控制企業的運營成本，無異于主動掌握企業繁榮的生命線，進而整個行業格局也將得到良好的推動。

　　規避“IT黑洞”

　　流通企業在“成本”的困境中努力尋找出路，然而與此同時“IT黑洞”也潛伏在企業信息化的過程中伺機造成更大的危害。劉小兵認為，企業有效地規避“IT黑洞”，最根本的解決辦法就是企業中要有一批能站在更高層次看待信息化問題、了解企業未來發展規劃的人，才能真正切合企業自身發展的需要，提供最適用、最有效的信息化建設方案并通過最佳途徑予以實現。

　　劉小兵介紹說以雙匯集團為例，目前其全國各地有500多家連鎖店，如果采用C/S模式，就要在每個地區設立一個信息管理中心。這樣，機房建設費、硬件投入、軟件投入再加上維護人員的人工費用，合起來將是上億的投入，如此發展下去企業的信息化建設投入將呈幾何級數增長。而且這種方法還有一個致命的缺點，系統中存在多少臺計算機，企業就要完成所有這些計算機之間的數據協同;任何一臺機器出現問題，企業想要降低配送成本和采購成本的要求就形同空談。以可樂供應商為例，各地連鎖店雖然由同一地點供貨，但由于運費等原因，可樂的進價是不一樣的。如果有一臺計算機出現問題，到結算時形不成一個統一的數據，和可樂供應商結算時就要倒退到從前手工計算的狀態。同理，下邊的訂貨數據不能同步地反映上來匯總，統一配送的數據也需手工計算，倉儲成本和配送成本也就不可能降下來。而如果要求系統中所有的計算機保證在工作時間內不出故障，這種要求恐怕只能在理論上實現。

　　因此在總結雙匯集團的成功經驗時，劉小兵進一步肯定了正是決策層對于技術方向的準確把握，有效地規避了企業信息化建設過程中可能遇到的“IT黑洞”。其中尤以兩點最為重要，一是采用了B/S結構，讓數據實現了集中。二是雙匯軟件基于Internet，對用戶終端的使用要求非常低，只要能上網（包括無線上網）就能使用軟件。對此劉小兵特別提到，降低用戶使用條件是非常必要的，特別是在中國市場，各地區之間信息化發展參差不齊，要想讓現代化的連鎖機構滲透到信息化程度不發達的地區，最好的途徑就是降低用戶的使用條件。這方面最好的例子正如雙匯軟件的新客戶德農農資連鎖超市公司，他們把供應農用機具、化肥、種子的門店開在了田間地頭，只要德農的門店終端能夠無線上網，信息化就能保證實現。同樣，對于發達地區來說，市場競爭非常激烈，系統支持移動設備的使用從而實現移動商務，將極大地有助于決策者隨時把握全局。

　　目前，許多流通企業的信息化建設和應用仍舊徘徊在兩難的困境中。然而只要靜下心認真研究一下以雙匯集團為代表的先進的信息化模式，我們將不難發現，流通企業的信息化困境其實就如同一層窗紙，市場上的強者已率先捅破了這層窗紙，那么其他同業廠商借鑒他們的經驗，也必然能夠摒棄漠視與躁進的誤區，盡快找到最適于自己的信息化出路。