筆者近日特地對已成立運轉半年的某國內著名藥店連鎖企業建設的“醫藥物流中心”進行了尋訪。該中心選址沈陽主要的藥品集散地（據悉其年銷售額有100多億元）。整個物流中心分４層，地下層為3000平方米的周轉庫房，地面一層為藥品超市（面對消費者和第三終端），二、三層為藥品洽談區（上游供應商與下游終端客戶）。另外，該中心還規劃配置有30000平方米的大型倉儲配送中心。 　　地面一層為該物流中心的藥品超市，據其門店負責人介紹，目前約有12000個品規，日均營業額20萬元。這當中既有針對消費者的零售，同時也包含農村診所、藥店社區診所的批量、采購或團購部分。開業半年來的業績顯示，它不僅是沈陽乃至東北地區的零售龍頭，在全國平價藥房系統范圍內，其穩定的業績增長及經營手法也當屬上乘。
　　但二、三層的交易大廳卻與首層形成了鮮明的反差。原計劃招募500家供應商進駐的藥品洽談區，現在卻冷冷清清。二層大廳內，只有幾十家企業在辦公，還有很多有廠家標識物，但卻無人“坐攤”。問其原因，是7月1日起，這里一家按1700元／月收費（之前是按1％交易額收取管理費），以至使原本就不多的供應商走了不少。
　　經與在此辦公的兩家企業負責人交談得知，主要是在這里的成交額太小，其中一家銷售月均不足5萬元，另一家只有1萬元。如此算來，均收不抵支（前一家因在沈陽地區就配備了近10個終端促銷員和渠道協銷員，花費較大）。聽說也有好的，一個月能賣貨幾十萬元的，如北京同仁堂等。
　　進行多元化或模式創新的企業，離本業愈近或愈相關的部分，愈容易獲得成功；反之，則不容易獲得成功，或者說，投資回收期就可能會超過預期。上面提到的“醫藥物流中心”，從傳統連鎖業態經營切換為平價業態所獲得的成功，就是例證。而從先前的城區配送轉為廣闊的農村市場配送，從消費者的零售服務轉為供應鏈體系的打造和跨越，其間的轉換成本相對高些，轉換期相對長些，也更艱難些，其中，如何分攤和能否分攤建造物流中心的巨額固定資產投資，是一個關系到投資者、管理者、經營者能否協調好立場和滿足各自基本利益需要的關鍵因素。
　　近年來，醫藥流通企業的物流化沖動已經帶來明顯的負效應，如６0％的醫藥物流中心的空轉。很多醫藥物流中心按照現代化的建設標準開工建成后，才發現終端市場容量、數量不足以形成基本的規模要求，體制的抑制、競爭市場不規范等問題顯得特別突出。事實上，這些問題在當初決定興建物流中心時，應該都是有所考慮和有預案的，但為什么建成卻不能很好地解決呢？就沈陽的那家物流中心而言，如何把該集散地的小型或個體代批集中起來，把競爭者變成合作者，或者按照安徽華源模式運轉，這顯然是其下一步必須解決的問題，否則，該“醫藥物流中心”這一創新模式將遭受量能不足以支撐其基本運行的重大考驗。
　　與此相類似的，還有相當部分醫藥企業物流中心的擬建或在建項目，都應該重新審視或規劃好這些瓶頸問題的應對預案。
　　經營成功的超市，或真正的賣場式平價藥房（經營面積至少在3000平方米、品規10000個以上者），如何在零售業競爭環境惡化、同質化競爭日益加劇的情況下，形成和發展自己的核心競爭力，在助推醫藥分業、消費者自我藥療以及加強健康教育、健康管理，穩定當地零售物價等方面發揮積極作用，這些都應該是業內非常值得關注的問題和論題。