“如果你在供應(yīng)鏈運作上不具有競爭優(yōu)勢，那就干脆不要競爭。”——杰克.韋爾奇
    
    友達光電：構(gòu)建“極速”供應(yīng)鏈
    
    友達光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國臺灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進行供應(yīng)鏈管理之前，友達光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對日常財務(wù)、訂單、庫存和出貨進行管理，但由于嚴(yán)重缺乏計劃能力和執(zhí)行能力，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無法進行有效整合。這期間，友達光電的客戶“響應(yīng)周期”大約在4天左右，也就是說，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時，友達需要花4天時間來更新生產(chǎn)與采購計劃，這其中，與供應(yīng)商進行溝通與確認就需要相當(dāng)長的時間。通常，未等到友達的響應(yīng)周期完成，市場就又發(fā)生了變化。由于計劃可控性差，為了避免缺料，友達不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。
    
    為改變這種狀況，友達開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準(zhǔn)確的市場需求預(yù)測，為了有效降低庫存，友達開始將管理重點放在“準(zhǔn)確性”上，從預(yù)測的準(zhǔn)確到計劃的準(zhǔn)確再到采購的準(zhǔn)確。但是，友達很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場需求變化實在太快，要進行準(zhǔn)確的市場預(yù)測幾乎是不可能的。而且，縱然有了準(zhǔn)確的預(yù)測數(shù)據(jù)，如果后端的計劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補。于是，提升供應(yīng)鏈“快速響應(yīng)”能力成了解決問題的關(guān)鍵。
    
    從2000年起，友達開始著手構(gòu)建極速供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條極速供應(yīng)鏈的核心在于集成和整合供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，它需要三個要素的配合：信息收集、計劃、執(zhí)行，通常，這三個要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個順序。
    
    為了更加有針對性地建設(shè)自己的供應(yīng)鏈體系，友達仔細分析了自身所在行業(yè)的供應(yīng)鏈特點。TFT-LCD的工藝流程非常復(fù)雜，融合了半導(dǎo)體、化工和電子組裝三個不同行業(yè)。因此，友達在構(gòu)建極速供應(yīng)鏈時也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個階段的管理重點都大不相同。第一階段類似半導(dǎo)體制造過程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個階段的管理重點；第二階段則偏向于化工流程，需要同時兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此關(guān)注的焦點放在關(guān)鍵零部件的采購與庫存管理上。
    
    基于這些管理重點，友達光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預(yù)測，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計劃，并及時將生產(chǎn)計劃進行分解，自動形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統(tǒng)將這些信息及時傳遞給供應(yīng)商，以保證在正確的時間、正確的地點獲得正確數(shù)量的零部件。
    
    從物流的角度來看，友達光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺，將采購信息在第一時間內(nèi)“推”向了零部件供應(yīng)商。
    
    為了強化和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)性與即時性，友達光電與供應(yīng)商之間還通過“協(xié)同采購”平臺，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)了JIT和VMI采購模式。友達以內(nèi)部流程的整合為基礎(chǔ)，在第一時間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應(yīng)商發(fā)布，以便供應(yīng)商能夠及時、準(zhǔn)確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購計劃的執(zhí)行從以往的以天計算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時計算。借助極速供應(yīng)鏈，友達光電已將“響應(yīng)周期”由原來的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時所有關(guān)鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。
    
    海爾：從供應(yīng)鏈最前端開始
    
    作為中國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，海爾很早就認識到供應(yīng)鏈競爭的重要性，1998年9月，海爾開始在集團范圍內(nèi)進行以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，把原來金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦蚩蛻舻慕M織結(jié)構(gòu)，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設(shè)計這些流程的目的主要就是為了加快全球供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。作為負責(zé)集團采購、配送與供應(yīng)鏈整合的重要部門，物流推進本部管理著海爾集團“物的所有移動”，現(xiàn)任海爾流程&IT事業(yè)部T-N信息部部長的詹麗當(dāng)時就在這個部門工作，7年多來，她見證了海爾供應(yīng)鏈建設(shè)的全過程。
    
    海爾流程整合完成后，物流推進本部推進的第一項工作是統(tǒng)一采購，在此之前，海爾各產(chǎn)品線一直是分散采購， 整個采購網(wǎng)絡(luò)相對薄弱，供應(yīng)商大部分是分散在青島周邊的一些小企業(yè)。實現(xiàn)統(tǒng)一采購后，海爾供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)不斷優(yōu)化，那些競爭力較弱的供應(yīng)商80%以上遭到淘汰，供應(yīng)商數(shù)量也從最初的2330余家一度降至2002年的700余家（隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)在海爾的供應(yīng)商數(shù)量保持在1000家左右）。供應(yīng)商質(zhì)量也得到了質(zhì)的改變，現(xiàn)在，國際化供應(yīng)商（海爾把能夠參與產(chǎn)品前端設(shè)計與開發(fā)的供應(yīng)商定義為國際化供應(yīng)商）占到海爾供應(yīng)商總數(shù)的70%左右，這其中，包括85家世界500強供應(yīng)商。
  海爾認為，供應(yīng)鏈上所有企業(yè)都必須明白的道理是：對消費終端需求的有效了解與及時反應(yīng)并不是海爾這樣的終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的“專利”，事實上，整個供應(yīng)鏈都應(yīng)對消費需求做出共同反應(yīng)。不斷降低成本、提高響應(yīng)速度的壓力需要供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)共同承擔(dān)。
    
    為了與供應(yīng)商共同應(yīng)對終端市場激烈競爭的考驗，海爾首先邀請有實力的供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的前端設(shè)計與開發(fā)中。海爾很多市場銷量非常好的產(chǎn)品都是供應(yīng)商參與設(shè)計和開發(fā)的結(jié)晶，比如三洋電機參與到海爾冰箱的設(shè)計開發(fā)中，并在青島投資建設(shè)了中國唯一的變頻壓縮機廠，使海爾成為國內(nèi)首家可以生產(chǎn)變頻冰箱的企業(yè)；而目前很受市場追捧的海爾雙動力洗衣機電機，也是供應(yīng)商共同參與開發(fā)的結(jié)晶。此外，一些電源線、電腦板廠商也參與到海爾的標(biāo)準(zhǔn)化整合工作中，使海爾的零部件數(shù)目大幅減少，通用化程度不斷提高，增強了海爾物料成本的競爭力。
    
    對于供應(yīng)商而言，通過提前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計，也能夠更好地判斷產(chǎn)品未來銷量，有助于提前進行生產(chǎn)預(yù)測，減少預(yù)測的盲目性和被動性，不僅使自身的響應(yīng)速度大為提高，而且有助于有效控制供應(yīng)商庫存。
    
    事實上，通過參與海爾的前端設(shè)計，供應(yīng)商在供應(yīng)鏈的最前端就加入到了海爾整體供應(yīng)鏈的建設(shè)之中。
    
    海爾加快供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的另一大策略是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群。目前海爾在全國有10個工業(yè)園，這些工業(yè)園周圍又聚集著大量供應(yīng)商自己的工業(yè)園區(qū)，而供應(yīng)商之所以踴躍在海爾周邊建廠，主要是由于海爾的制造規(guī)模很大，整機產(chǎn)量基本都在千萬級以上，大規(guī)模穩(wěn)定的定單來源足以對供應(yīng)商構(gòu)成足夠的吸引力。而大型供應(yīng)商又會引來供應(yīng)商的供應(yīng)商，比如海爾引來壓縮機供應(yīng)商建立壓縮機總裝廠，隨著壓縮機產(chǎn)業(yè)規(guī)模的逐步擴大，又吸引來為壓縮機配套的零件廠在壓縮機總裝廠周邊建廠，而這些零件廠又吸引來相關(guān)的原材料與原材料基加工工廠，從而在海爾周邊形成了以家電總裝廠為核心的完整產(chǎn)業(yè)鏈格局。目前，海爾在青島及周邊地區(qū)累計引進配套企業(yè)86家，其中部件配套企業(yè)15家、零部件配套企業(yè)63家、原材料配套企業(yè)8家。據(jù)調(diào)查，青島海爾制造基地的產(chǎn)業(yè)鏈條能夠垂直整合5層的上下游供應(yīng)商。
    
    與供應(yīng)商“近距離接觸”的一個最大好處是：由于距離縮短，供應(yīng)商可以按定單、根據(jù)海爾生產(chǎn)線的節(jié)拍從自己的生產(chǎn)線直接配送到海爾生產(chǎn)線，實現(xiàn)線到線（line to line）供貨。在這種供應(yīng)鏈方式下，物料可以經(jīng)由工裝車從供應(yīng)商的工位直接運送到海爾的工位，既大大加快了響應(yīng)速度，又大量節(jié)省了包裝和運輸費用，同時也減少了裝卸、運輸過程中可能造成的零部件損壞。
    
    當(dāng)然，海爾的供應(yīng)鏈紐帶離不開IT支撐，在海爾，專門為供應(yīng)商建立了ihaier網(wǎng)站，通過該網(wǎng)站，供應(yīng)商可以實時查詢采購訂單、交貨時間、海爾對后三個月生產(chǎn)的預(yù)期，以及庫存和應(yīng)付賬款等信息。
    
    以庫存為例，海爾實施供應(yīng)商管理庫存（VMI），一方面，通過ihaier網(wǎng)站，供應(yīng)商可以實時了解海爾對自己庫存的使用情況，提前進行生產(chǎn)準(zhǔn)備，另一方面，一旦供應(yīng)商庫存被使用，海爾后臺的SAP ERP系統(tǒng)就會立即對供應(yīng)商生成應(yīng)付賬款。
    
    對于供應(yīng)商，海爾還定期進行優(yōu)化與評級，并根據(jù)評級結(jié)果調(diào)整供應(yīng)商配額。通過ihaier網(wǎng)站，供應(yīng)商可是動態(tài)地了解自己的配額變化情況，并與其他供應(yīng)商展開網(wǎng)上競價。由于所有這些過程全部都是公開、透明的，因此最大限度地防止了人為因素對供應(yīng)鏈公平性的非正常干預(yù)。
    
    供應(yīng)商管理庫存有不同的模式，有供應(yīng)商將庫存放在自己的倉庫（或租用的倉庫）里的，也有將庫存放在整機制造廠的倉庫里的，這兩種VMI模式在海爾都存在。有些供應(yīng)商認為自己的倉庫管理水平不夠好，而且租倉庫的成本又太高，就會把庫存放到海爾工業(yè)園的公用立體倉庫中，由海爾根據(jù)生產(chǎn)線看板的拉動，直接進行配送。
    
    海爾并不硬性要求供應(yīng)商建立“完善”的信息系統(tǒng)，海爾認為，信息化建設(shè)是一個循序漸進的過程，完善的信息系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用肯定是建立在相對完備的企業(yè)基礎(chǔ)管理條件之上的，如果供應(yīng)商本身并未真正意識到IT的重要性，對它進行硬性要求，只能是事倍功半。因此，對于信息系統(tǒng)建設(shè)相對完善、信息化程度相對較高的供應(yīng)商，海爾采取信息聯(lián)網(wǎng)模式，與供應(yīng)商內(nèi)部的ERP等管理系統(tǒng)進行交互，實現(xiàn)高度的信息集成。而對于那些信息化程度較低的供應(yīng)商，海爾的要求底線則是：必須能上網(wǎng)，能夠登錄到ihaier網(wǎng)站，及時察看海爾的指令信息并執(zhí)行。
    
    海爾認為，供應(yīng)鏈整體質(zhì)量的保障不能建立在貨品交付時的檢驗上，而應(yīng)該建立在對供應(yīng)商質(zhì)量保證體系的嚴(yán)格管理與控制之上，為此，海爾專門設(shè)立了質(zhì)量檢測公司，對供應(yīng)商質(zhì)量保障體系進行嚴(yán)格認證，這種認證甚至包括供應(yīng)商對其上游供應(yīng)商的采購過程是否足夠規(guī)范與安全。質(zhì)量檢測公司還經(jīng)常派出住廠檢驗工程師，實地對供應(yīng)商的質(zhì)保體系進行全過程監(jiān)控。 
   海爾認為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關(guān)系絕不是空洞的口號，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實質(zhì)上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風(fēng)險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應(yīng)商之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。舉例來說，寶鋼是海爾最大的鋼板供應(yīng)商，在前年和去年國內(nèi)鋼材供應(yīng)最為緊張，許多企業(yè)因鋼板供應(yīng)不足不得不減產(chǎn)、停產(chǎn)的情況下，寶鋼優(yōu)先保證了對海爾的供應(yīng)，使海爾的家電生產(chǎn)沒有因鋼材供應(yīng)緊張而受到絲毫影響。當(dāng)然，雙贏關(guān)系總是互利的，在鋼材市場需求不景氣的情況下，海爾也會給予作為戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商以更加優(yōu)厚的采購政策。
    
    在外向物流方面，海爾制造基地周邊并沒有成品倉庫，成品下線后，立即直接發(fā)送。除了直發(fā)到客戶，海爾還在全國設(shè)立了42個配送中心進行直發(fā)中轉(zhuǎn)。通過盡量減少任何一次多余的搬運、裝卸與存儲，海爾的供應(yīng)鏈速度獲得了進一步的提升。
    
    同時，海爾還對直發(fā)過程實行全過程條碼掃描，成品下線后掃描一次，裝車之前掃描一次，產(chǎn)品到達配送中心卸貨時，再掃描一次，這樣一方面可以判定整個運輸過程是否處于受控范圍之內(nèi)，另一方面也可以實時掌握所有產(chǎn)品的庫齡（每臺產(chǎn)品在配送中心停留的時間），并對庫齡過長的產(chǎn)品及時采取有效措施。
    
    目前，海爾正在對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進行更加深入的優(yōu)化，原來供應(yīng)商能夠了解“到天”的信息就已經(jīng)感覺很及時了，而現(xiàn)在海爾正力圖通過看單管理，使供應(yīng)商實時了解海爾生產(chǎn)線每分每秒的節(jié)拍，并進而使供應(yīng)鏈響應(yīng)速度提高“到分”、“到秒”，這一努力對海爾的IT系統(tǒng)提出了更高的要求。
    
    作為海爾供應(yīng)鏈策略IT系統(tǒng)的主要執(zhí)行人，詹麗認為供應(yīng)鏈優(yōu)化首先是一種戰(zhàn)略改進，在這一過程中，IT的作用首先在于支持先進的流程思想“落地”，但歸根結(jié)底，IT只是支撐戰(zhàn)略的工具，如果沒有集團的業(yè)務(wù)流程再造，沒有企業(yè)自身對于供應(yīng)鏈改進的強烈需求，也就不會有對供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的急迫要求。當(dāng)然，從另外一個角度來說，先進管理軟件中的先進管理理念當(dāng)然也會極大地促進海爾戰(zhàn)略理念的實現(xiàn)，這其實是一個相輔相成的過程。