事情發(fā)生到現(xiàn)在，該航空公司的解釋從開始的天氣原因轉(zhuǎn)化到“存在人為因素、管理存在薄弱環(huán)節(jié)”。我初步感覺，漏洞主要存在以下幾個方面：
一、              薪酬管理。飛行員認(rèn)為自己納稅的稅率比總部高出許多，自己是20%～30%的稅負(fù)（飛行員每月的小時費不能全額發(fā)放，都被扣留幾千元，年終時，才全部退還，但因為集中一次返還，所以稅收標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)提高到30%），總部是5%。向領(lǐng)導(dǎo)反映問題后沒有得到解決，去年國慶期間飛行員就曾經(jīng)計劃集體請假。這是這次集體返航事件的導(dǎo)火線。該分公司是某航各下屬分公司中主要盈利公司，但在薪酬分配中，這個分公司的飛行員覺得自己所得薪酬偏低（飛支線的飛行員的小時費低于飛干線和國際航線的，同樣的飛行小時，而且支線的技術(shù)難度要高，起降次數(shù)要多）。
二、              飛行員難以流動。飛行員辭職時，往往遭到航空公司的“天價索賠”。某地區(qū)《飛行員流動管理辦法》中每年1%的流出比例，培訓(xùn)費用70萬—210萬元的支付標(biāo)準(zhǔn)，幾乎就是“不準(zhǔn)流動”的另類說法。現(xiàn)行制度雖然可以幫助航空公司留住飛行員，但卻沒有看到留住的飛行員由于心態(tài)消極而潛伏的種種風(fēng)險。而這種風(fēng)險，不僅作用于航空公司，也作用于乘客。行業(yè)主管部門一面批準(zhǔn)成立了不少民營航空公司（成立時沒有自己的飛行員），一面站在國有大型航空公司的立場上抑制飛行員流動，同時踩油門和剎車，政策存在自我矛盾之處。
三、              飛行員培養(yǎng)機制有問題。國外很多航空公司的做法是：想做飛行員的人自己掏錢去學(xué)習(xí)駕駛技術(shù)，拿到執(zhí)照以后才能去航空公司應(yīng)聘，然后靠自己的高薪逐漸償還當(dāng)初對自己的人力資本投資。這樣飛行員跳槽就減少了勞資之間的麻煩。據(jù)說南方航空已經(jīng)開始這樣做了，學(xué)費由飛行員自己貸款借錢交。國內(nèi)大多數(shù)航空公司單位出錢培養(yǎng)飛行員的習(xí)慣做法需要考慮改變了。
四、              管理溝通存在“腸梗阻”。從報道看，在返航事件之前，一些飛行員與某公司已經(jīng)矛盾重重，返航事件只不過是矛盾的集中釋放。飛行員多次向領(lǐng)導(dǎo)反映自己利益受損的問題，但是沒有能解決。領(lǐng)導(dǎo)邀請飛行員喝酒、吃飯，雖暫時化解了去年十一的集體請假，但矛盾依然存在。這次某航將分公司兩位主要領(lǐng)導(dǎo)停職，不知對管理溝通的改善有無幫助。溝通需要制度化、人性化，矛盾激化后“揮淚斬馬謖”不是個辦法。
五、              危機管理沒有做好。航班集體返航是一次企業(yè)危機事件，某航一上來就宣布是天氣原因，幾天之后又宣布存在人為因素；行業(yè)主管部門的調(diào)查組已經(jīng)去了現(xiàn)場之后自己才派出調(diào)查組，動作比領(lǐng)導(dǎo)還慢，使自己陷于被動。
工會缺位。從矛盾積聚到善后處理，我們始終沒有見到航空公司工會的蹤影。按道理，飛行員對企業(yè)管理有意見，對個人利益有訴求，完全可以通過工會進(jìn)行博弈，爭取權(quán)利，實現(xiàn)訴求，不需要集體返航、折騰旅客。在國外，工會真正代表職工利益，勞動者有訴求，一般都由工會出面。這種經(jīng)過充分博弈、平衡各種利害關(guān)系的談判，既能維護(hù)職工的合法權(quán)益與訴求，又能維護(hù)企業(yè)和社會的穩(wěn)定與和諧。