超市（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）２０世紀３０年代誕生于美國。作為零售業的一種新型業態帶來了商業的第二次革命，根本上改變了傳統的銷售方式，極大程度地促進了零售業連鎖經營的快速發展。我國在２０世紀８０年代初引入“自選商場”，真正的連鎖超市起步于９０年代初，在走過了艱難的創業期后，現在已經成為全國商業領域各種零售業態中增長最快的業態之一。

　　１ 連鎖超市發展的基本現狀

　　超市的經營運作具有區別于傳統零售方式的自身特點：其采用自我服務、一次購齊的銷售方式，以經營食品和日常用品等中低檔商品為主，實行低利潤率、高周轉、廉價銷售的經營方針，一般具有較大規模等。盡管連鎖超市的經營方式引入我國的時間并不長，但是在經濟全球化的大背景下，國內連鎖企業借鑒國外一些知名跨國連鎖企業的先進經驗和經營理念提升了自身的核心競爭力，使得企業效益不斷提高，這一新型業態已經得到企業和消費者的普遍認可，得到了極為迅猛的發展，取得了令人矚目的行業成長業績，并且在發展過程中逐漸形成了區別于傳統零售模式的新特點。

　　１．１企業規模不斷擴大，掀起兼并聯合與資產重組的浪潮

　　在過去１０年中，中國零售業一直保持著年均９．７％的快速增長，零售企業的數量呈現增長態勢，并且銷售總額占同期全社會消費品總額的比例也不斷攀升。

　　商品零售業多種經營形態并存發展，超市經營已經成為發展的主流，特別是世界知名的超市企業大都采取連鎖的方式，零售業巨頭沃爾瑪甚至憑借連鎖經營連續幾年作為全球５００強的首席。上海華聯超市已取代上海一百居我國零售業的龍頭地位，中國零售業前１０強中連鎖超市也已占一半以上。隨著我國加入ＷＴＯ，零售業作為中國最先全面開放的行業之一，面臨著來自跨國零售集團大舉進入的巨大威脅。目前，沃爾瑪、家樂福、麥德隆、易初蓮花等已經進入中國，立足亞洲，拓展中國市場，逐步將其亞洲采購中心甚至全球采購總部設在中國，如法國家樂福在中國采購的商品已達到其亞洲采購量的５８％，中國供應商的商品通過家樂福的采購系統已出口到了２０個國家的數千家店鋪。

　　面對國際零售巨頭的大舉入侵，國內的零售企業感受到了前所未有的壓力。與國際零售巨鱷相比，國內零售企業仍然顯得十分弱小。２０００年度，沃爾瑪的銷售額為１ ９００多億美元，２００２年達到２ ４００億美元；歐洲第一大、世界第二大零售商家樂福的銷售額在２００２年也達到了７８０億美元。相比之下２０００年度中國零售業百強企業銷售總額才為１ ６００多億元，中國最大的前３０家連鎖企業２００３年上半年銷售額為１ ０７４．４７億元，以２ ２５９家連鎖店鋪業績名列全國首位的上海聯華超市股份有限公司的銷售額也僅為１１９．７７億元，可見我國的連鎖經營業與發達國家相比差距還是非常明顯的。

　　為了應對國際零售商帶來的巨大壓力，國內零售業界開始采取“連橫”戰略，在零售企業之間進行兼并聯合與資產重組。２００１年２月，同為中國零售業百強企業的北京西單商場、超市發和上海華聯超市聯合組建北京西單華聯超市有限責任公司，在我國首次實現大型商業企業的跨區域合作，揭開了全國零售企業聯動發展的新一頁。２００２年７月作為中國連鎖業的領軍企業，已連續三年位居中國零售業排名第一�熯B續五年中國連鎖業排名第一的聯華超市與浙江省最大的連鎖零售企業華商集團，通過資產重組的方式將家友超市２５家門店納入旗下，而被業界人士稱為中國連鎖業重組第一案。

　　兼并聯合和資產重組已經成為我國連鎖超市發展的大勢所趨，通過“連橫”策略，連鎖超市規模不斷擴大，有效地提高了零售市場的產業集中度，達到規模采購和規模銷售，利于實現廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營管理模式等資源的共享，從而降低流通費用和進貨成本；同時能夠增強企業的投融資能力，最終達到發揮規模效益，增強企業競爭能力和獲利能力的目的，突破企業不能形成規模效益這一制約我國零售業發展的瓶頸。

　　１．２先進的經營理念指導企業運作

　　連鎖超市逐漸由“以自我為中心”向“以顧客為中心”的經營理念轉變，學習和借鑒如沃爾瑪、家樂福等世界知名連鎖企業的先進經營理念，實施低成本、低價格、高質量、高服務的經營戰略，使消費者得到切實的利益，并且改變以往對企業高額利潤過分追求的做法，加強對消費者滿意度的重視。運用營銷理論和顧客價值理論，摒棄傳統的銷售理念，為消費者提供全方位的服務和顧客讓渡價值，爭取讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優質的服務下完成購物。改變傳統零售業經營規模小、經營范圍有限、經營品種不全的局面，采用擴大單體規模即擴大門店面積的方式打造新型的大超市、大賣場，連鎖超市在每個門店實現商品寬度和深度的擴張，擴大商品經營范圍，提供質優價廉、適銷對路的產品，切實防止出現缺貨現象，將保證商品供應、提高物流效率、降低物流成本、改善物流服務作為超市物流系統改進的方向和目標，為消費者提供舒適、寬松的購物環境并真正實現“一站式”購物。

　　真正做到現代物流的要求即以適合的質量，適合的數量，適合的時間，適合的地點，良好的印象，適當的價格，適合的商品來更好地滿足消費者的需求。面對日益激烈的連鎖超市之間的競爭局面，一些規模較大的連鎖超市為避免低層次上的價格競爭而開始有意識地實行差別化市場定位，并且引入新型的營銷理念，逐步推廣“會員制”，培養顧客的忠誠度和提高品牌的知名度，在此基礎上擴大市場份額。國內超市根據自身定位和企業的實際情況，逐步做到與國際賣場接軌，特別是在先進的服務理念下實現服務標準、服務水平、服務質量等與國際的全面接軌。

　　１．３超市間的競爭由單純的價格競爭轉變為供應鏈的競爭

　　在市場經濟飛速發展的今天，商品的同質化現象顯得越來越普遍，這種情況在各種大大小小的連鎖超市中尤為突出，各個商家經營的品種比較接近，只是由于資金、實力等因素使得大型超市經營的品種更多一些。僅憑商品的質量和價格使企業獲得競爭優勢的時代已經過去，隨之而來的已經不再是簡單的價格競爭，而是在經營運作過程當中全面的復合型的競爭。

　　連鎖超市經營中引入供應鏈管理，關鍵在于連鎖超市物流系統功能的發揮�煻�物流系統構成了連鎖超市核心競爭力的重要基礎。連鎖超市物流系統的關鍵環節包括商品采購、運輸、庫存控制、流通加工、商品配送、退貨處理、物流信息等。

　　連鎖超市憑借高效、合理的物流系統來打造自身的核心競爭力。目前我國多數連鎖超市公司所面臨的主要問題就是沒有形成核心競爭力。而聯華連鎖之所以在短短幾年內取得巨大成功，在很大程度上要歸因于其對采購技術、物流技術、營銷技術、信息技術等構成核心競爭力的各要素的引進、創新和提升，使得自身的盈利能力和抗風險能力得到較大提高，形成了具有持久性和可延展性并且讓競爭對手難以模仿的核心競爭力。

　　１．４現代信息技術的運用改變傳統的經營方式

　　面對日益激烈的競爭，超市采用統一采購、統一分銷等方式來降低成本，而這一切的實現都有賴于超市物流信息系統的建立。連鎖企業要實現操作規范化、快速化、高效化和科學化，必須要重視物流系統的建設。在現代化的管理中，連鎖企業的總店、分店和物流配送中心三者之間的相互聯系，應是建立在電子計算機網絡系統之上，信息傳遞貫穿于整個工作流程的始終。正是依靠信息系統使整個連鎖企業的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等各個環節有機地聯系起來。

　　自２０世紀９０年代以來，我國一些連鎖企業為提高管理水平，引入了商業分析智能管理以及與供應商進行數據共享的供應鏈管理系統。如華聯超市股份有限公司為了將連鎖超市的三個主要層面：門店、配送中心、公司總部有機地聯網，實現全面的計算機化管理；實現商品流、信息流和資金流的統一管理，于１９９７年開始研發《華聯超市股份有限公司計算機管理系統》，系統目前已經連接４００多個客戶端、６個配送中心，在功能上基本覆蓋了連鎖超市經營的絕大部分業務管理，通過總部信息管理、配送中心管理、門店管理和財務信息管理四個方面功能的運用，實現了商品流、信息流和資金流的無縫銜接和信息傳遞的無紙化操作。但是我國更多連鎖超市企業物流信息系統大部分還停留在庫存管理的水平，離物流配送尚存在一定的距離，尤其是與現代物流配送管理理念和自動化設施與設備的銜接還處于初級階段。

　　２ 連鎖超市物流運作管理模式

　　連鎖超市物流系統是其所從屬的消費品供應鏈的終端構成環節，也是形成商品使用價值的最重要環節，是對超市經營體系中物流活動的整合，涵蓋從商品采購到將商品銷售給消費者的整個物流全過程。具體包括商品采購、進貨運輸、商品儲存、加工配送、門店物流以及為各環節提供配套服務的信息系統。按照超市的經營組織形態，我們可以將其分為單體超市、附屬超市和連鎖超市幾個類型，由于連鎖超市是目前超市發展的主流和方向，因此本文中僅對連鎖超市物流系統運作管理模式作淺要分析。根據提供物流服務的主體，一般將其運作模式分為以下四類：

　　２．１自營配送模式

　　隨著連鎖超市的發展，以配送中心為核心的物流系統構建顯得越來越重要。物流配送已經成為保證連鎖超市運營體系正常運作的基本條件，也是構筑各企業核心競爭力的關鍵因素。目前大型連鎖超市公司多數采用以自建為主的物流系統發展戰略，投巨資建設自己的現代化物流配送中心，實行統一配送。特別是在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產品倉儲方面，這一現象更加普遍。

　　根據中國連鎖經營協會的統計，２００１年中國連鎖百強企業當中，有８０％的企業擁有自建的配送中心，在連鎖超市企業當中這一比例更高。銷售額在１億元以上的９１家超市公司，配送中心的平均面積達到８ ３００多ｍ２。配送中心在連鎖超市物流中占據越來越重要的地位，其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。現代化物流的實現必須依靠配送中心來實現商品的集中儲存和配送，以實現在企業內形成一個穩定運行、完全受控的物流系統，滿足超市對于商品多品種、多批次、低數量的及時配送的要求。既有利于保證和保持良好的服務水平，又便于企業對超市物流各個環節的管理和監控。巨額的基礎設施投資使得一些中小連鎖超市企業沒有足夠的資金和實力來與之抗衡，在一定程度上提高了連鎖超市的行業壁壘。

　　如上海華聯超市股份公司是國內第一家上市的超市連鎖企業，２０００年８月，華聯超市新建的桃浦配送中心開始啟用，配送中心的建筑面積２８ ０４１ｍ２，庫存能力９０萬箱，日均吞吐能力１９萬箱，可同時停靠８０輛貨運卡車，服務半徑２５０ｋｍ，采用了高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統，實現裝卸搬運作業機械化和拆零商品配貨電子化，并且在此基礎上全面實現了物流功能條碼化與配送過程無線化；具有“穿過式配送”能力，利用“虛擬配送中心”功能協助完成“店鋪直送”�熃�立了“自動補貨系統”�煶蔀槟壳皣鴥冗B鎖企業最先進的配送中心之一。華聯先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優勢，成為華聯快速發展的重要保證。

　　２．２ 第三方物流模式
　
　　大型連鎖超市公司通常物流業務量巨大，它們即使建有自己的配送中心和較為完善的配送體系，在某些業務方面仍然需要與第三方物流公司產生業務合作，即超市物流的部分外包，在配送方面實行廠商協作共同完成。特別是在長途運輸、區域倉庫等方面的業務，外包的優勢較為明顯。

　　中小型連鎖超市企業由于規模小導致物流業務量相對較小，資金實力方面的欠缺，不適于自己建設如配送中心等一些項目投資大，回收期長的服務性工程，因此這些企業通常會采用與社會性專業物流企業結成戰略聯盟的方式，將業務外包，有效利用第三方物流配送ＴＰＬ，完成倉儲和配送任務以完全實現或近似實現本企業零庫存的目的。相對于日本大約有３０％ 的連鎖超市將其配送業務外包給社會化的專業配送企業，我國連鎖超市在物流配送方面第三方物流的比例還比較低，行業的規模和服務水平還有待提高。

　　２．３共同化配送模式

　　共同化配送是指多家連鎖超市企業聯合起來，為實現整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導下，共同出資建設配送中心，共同制定計劃，共同對某一地區的用戶進行配送，共同使用配送車輛的配送模式，特別是一些經營規模較小或門店數量較少的連鎖超市常采用這一模式。既能減少連鎖超市企業的物流設施投資，使物流設施布局合理化，充分合理地利用物流資源，有效控制商品質量，杜絕假冒偽劣商品，保障消費者的權益；同時還可促進實現質量管理的制度化，便于將分散于各中小型連鎖企業的物流設施集中起來并形成合力，從而能高效率、低成本地為有關企業提供滿意的物流服務。

　　在目前我國連鎖企業資金緊張的情況下，推行共同化配送具有很大的現實意義，盡管目前國內采取這種模式的企業還不多見，但是可以說共同配送是物流配送發展的總體趨勢。

　　２．４供應商配送模式

　　供應商配送模式簡單來說就是由生產企業直接將超市采購的商品在指定的時間范圍內送到各個連鎖門店甚至到貨架的物流活動。通常中小超市公司由廠方直送商品的比例較高，而大型連鎖超市公司趨向于通過自己的配送中心對門店實施配送，據估計廠方直送商品只占總量的１５％－２０％。

　　我國的大型生產企業，如很多大型電器廠家（如海爾、海信等）、食品生產企業（如康師傅等）以及國外有實力的日化產品廠家（如寶潔等）在全國范圍內建立了自己的分銷體系，將分銷渠道直接介入到連鎖企業的分銷物流活動當中。并且根據商品的屬性、運輸距離、自己的運輸能力以及季節等條件安排有關物流的活動。

　　一些大型的連鎖超市企業與供應商之間的關系由競爭走向了協作，降低交易成本，保持雙方之間供需信息的快速傳遞。如華聯超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立了自動補貨系統（ＥＣＲ），將“連鎖超市補貨”轉變為“供貨商補貨”。這一舉措開創此模式在連鎖超市中運作之先河，使企業削減整體成本、庫存與有形的資產投資，并使消費者得以選擇高品質、高新鮮度的食品而從中受益。這一模式在華聯超市運營取得了良好的效果，其他超市企業也開始相繼模仿、推廣。 但是由于連鎖超市經營的商品種類比較多，供應商配送模式有一定的局限性，比較適用于銷售量比較大并且適于整車運輸的商品的配送。

　　作者：耿松濤