一年前，邁克爾·戴爾曾宣布支持時任首席執行官的凱文·羅林斯，并指出高效運作的供貨鏈和直接銷售讓公司具備競爭優勢，使得這家以他的名字命名的公司在客戶服務方面取得了驕人的業績。
 
　　但時過境遷！一年后，邁克爾·戴爾從羅林斯手中重新接過公司的控制權，重任公司首席執行官，打算重振這家位于得克薩斯圓石城的市值570億美元的電腦公司。6月份，戴爾便開始通過沃爾瑪和山姆會員店來銷售其電腦，算是對其傳統直銷渠道的補充。戴爾電腦為了吸引消費者而推出了一系列彩殼筆記本電腦，包括“深夜藍”、“火烈鳥粉” 、“春天綠”和“咖啡棕”，但是訂購這些彩殼的客戶通常要等很長時間，因為戴爾在顏料生產方面出現了一些問題而造成供貨推遲。 

　　戴爾電腦將全球市場占有率第一的寶座拱手讓給了惠普電腦后，馬上開始內部整改。根據研究機構IDC統計，惠普電腦6月30日第2季度結束時，全球市場占有率達19.3%，而戴爾市場占有率只有16%。2005年，戴爾電腦憑借18.2%的市場占有率成為全球電腦第一品牌，當時惠普市場占有率只有15.7%。 

　　現在，戴爾電腦解決了一些久拖不決的問題。8月17日，戴爾完成了歷時一年的財務審計，宣布發現了“為了達到某種財務目標”而造成的“不少會計問題”。因此，戴爾電腦將重新計算過去4年間的財務狀況。紐約證交所對戴爾的會計問題調查仍在進行中。 

　　但是戴爾電腦的轉型策略是否會奏效，還是個未知數。 

　　困境 

　　以前，戴爾面對的最大挑戰是其經營模式的兩大支柱：供貨鏈的效率和定制直銷模式。但現在，它們不再像以前一樣具備競爭優勢了。惠普電腦的實力早已今非昔比。臺灣電腦生產商宏基電腦8月27日宣布收購美國Gateway電腦公司。該起收購案完成后，宏基電腦將成為全球第3大電腦制造商。這些競爭對手正在一步步逼近戴爾的供貨鏈。 

　　而且，戴爾以前一直未重視對個人客戶的開發，但這一市場卻是近年來信息行業發展和創新最快的部分。7月份，復出的首席執行官邁克爾·戴爾在新產品推介會上介紹，公司將會更加注重產品設計，去迎合將高科技產品視為時尚的消費趨勢�！拔覀儸F在算是涉足時尚業。我們要在這方面再投入一些精力，并將反映在未來產品上，”他說。 

　　“戴爾的成功在于‘你告訴我們你想要的，我們給你造’的經營模式�！蔽诸D商學院運營和技術管理教授克里斯蒂安·特爾維施指出，“這一理念十分適合公司客戶（尤其是IT行業）和專業人士的要求。但是，那是一個競爭太過激烈的市場，客戶們對產品定價了如指掌。戴爾在應對非專業客戶方面，表現一直欠佳�！� 

　　特爾維施教授指出，為了和競爭對手惠普競爭，戴爾應該另辟蹊徑。8月16日，惠普宣布其第3季營業收入254億美元，利潤為21億美元，比去年同期增長了16%�；萜者�預測，在10月31日結束的本財務年度中，年營業收入將會在1030億到1032億美元之間。華爾街分析人士根據湯姆遜財務公司分析預測，戴爾電腦在1月30日結束的本財務年度中，收入只有600億美元。 

　　沃頓商學院的專家指出，戴爾電腦的戰略轉型很大程度上是為了與赫德領軍的惠普電腦競爭�；萜赵诤盏碌膸ьI下效率大大提高�；萜者�充分利用與零售商之間良好的合作關系，來實現更好地鎖定消費者，并帶動電腦銷售。擺在戴爾面前最大的問題是，公司能否將其當下經營模式中最好的部分和新戰略有機結合起來。 

　　對戴爾來說，戰略新動向主要包括提高設計水平、擴展零售銷售渠道并滿足消費者需求，這些都是戴爾以前從未涉足過的領域。沃頓商學院管理學教授尼科拉齊·希格考說：“戴爾電腦已經偏離了其原先的路線。戰略重新定位是否意味著戴爾要拋棄原先的成功經驗呢？” 

　　沃頓商學院管理學教授希爾蓋·內塔賽因說：“戴爾以前只關注供貨鏈，但是蘋果電腦提醒消費者，產品設計才最重要。電腦設計是絕對不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設計出吸引人眼球的產品來�！� 

　　漸失的優勢 

　　如果產品設計和多銷售渠道的戰略的確重要，那么戴爾關注供貨鏈的戰略將會發生什么樣的變化？內塔賽因教授用一系列數字說明供貨鏈給戴爾電腦帶來的優勢正在不斷萎縮。1997年，戴爾和惠普電腦每銷售一臺成本1000美元的電腦，戴爾的庫存成本是10美元，而惠普庫存成本是160美元。到了2005年，戴爾的庫存成本還是10美元，而惠普的成本已經降到70美元了。內塔賽因教授指出，戴爾相對其他品牌電腦的優勢更小。另外，戴爾和惠普之間并非具有完全可比性，后者擁有很大規模的打印機業務、咨詢業務，還并購了Mercury Interactive和Opsware這樣的軟件企業。 

　　現在，邁克爾·戴爾承認競爭對手與戴爾電腦之間在供貨鏈方面的差距正在縮小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遙遙領先�！拔艺J為的確有一些競爭對手改進了他們的供貨鏈。但是如果你看一下公司經營的基本數據，例如資本回報率或庫存管理方面，他們離戴爾電腦還遠著呢！”邁克爾·戴爾說道。 

　　與此同時，戴爾電腦通過零售渠道拓展銷售，會造成成本增加，部分抵消掉原先的成本優勢。希格考教授認為，新戰略有可能分散戴爾電腦在供貨鏈方面的注意力�！埃ú蕷ぃ╊伭鲜录�讓我詫異地看到戴爾在訂貨方面暴露出的問題，”他說，“以戴爾電腦工廠的規模，顏料應該不成問題�！� 

　　隨著戴爾某高管在公司內部博客上透露產品交貨延遲，是因為戴爾電腦的顏料出了問題。戴爾消費產品部高級副總裁阿歷克斯·格魯琛在8月3日的一篇博文中揭露，只有“燕尾服黑”色的筆記本彩殼達到了質量標準。格魯琛將筆記本彩殼比作汽車的彩噴。 

　　“同時給上百個筆記本外殼噴漆上色不是什么問題，”格魯琛寫道�！暗�隨著產量的提升，其他管理因素，例如灰塵污染會讓成品率下降�？紤]到這一因素，（紅和白色）彩色的外殼需要更多層噴漆和更多修飾，以期達到標準。但這意味著灰塵污染的機會也會增加�！� 

　　沃頓商學院專家估計，“第2季度，戴爾因顏料和供貨鏈問題推遲交貨的電腦，總值上億美元�！贝鳡柕穆曌u將會受損，近年來客戶服務方面的問題已經讓戴爾聲望大跌，這一事件有可能雪上加霜。 

　　迎合消費者戰略的危險 

　　在戴爾的博客上，用戶們大發牢騷，抱怨交貨推遲和顏料問題。沃頓商學院專家指出，近來的筆記本外殼顏料問題再加上客戶服務方面的問題，使得戴爾形象嚴重受損，很難恢復。 

　　特爾維施教授指出，戴爾電腦應該重新考慮一直以來的客戶戰略。直到現在，戴爾電腦還一直將公司客戶視為主要客戶，即便它也擁有一大批追求高技術的消費者。如果戴爾希望能吸引更多的消費者，它還需要更關注產品設計，通過減少選配來簡化銷售并提升客戶服務。 

　　戴爾當前面對的挑戰，“部分反映了戴爾對消費者對戴爾電腦的所思所想缺乏了解，”特爾維施教授指出。“戴爾關注的是中央處理器、硬盤和圖像的每秒幀數這些數據。但消費者希望能擁有一臺可以在朋友間炫耀，閑時聽音樂、看電影并能處理辦公事務的電腦�！� 

　　為了說明自己的觀點，特爾維施教授將蘋果電腦網站上的購買經歷和戴爾電腦網站做了對比，“如果你選擇蘋果電腦的PowerBook，它保證你能得到一臺超酷的筆記本。當然，你可以選配一些設備，不過那些都是無足輕重的東西�！� 

　　希格考教授指出迎合消費者策略的另一風險是客戶服務的成本。例如，如果戴爾的電腦出現了問題，公司客戶最先找的肯定是公司的技術部門。換成消費者，他肯定首先給銷售電腦的零售商打電話，這樣一來就會增加客服成本�！按鳡栒�在轉移客戶群。我有一臺戴爾的電腦，如果出了問題，我會去找技術部門。但隨著戴爾的個人客戶越來越多，技術部門肯定會接到更多的維修任務。這肯定會拉高成本�！� 

　　另外，迎合消費者戰略的成本往往不止于客戶服務。希格考教授指出，戴爾通過沃爾瑪超市銷售電腦，這部分電腦的利潤率肯定會降低。隨著戴爾擴充零售合作伙伴的隊伍，為了和惠普電腦爭奪貨架，它還要給如百思買這樣的零售商以物質激勵�！按鳡栯娔X是否能通過零售商取得與惠普電腦同樣的競爭優勢，現在還很難下定論，尚需時間觀察。”他說道。 

　　盡管戴爾電腦面對種種挑戰，但是沃頓商學院上下無人質疑邁克爾·戴爾的戰略藍圖。如果戴爾電腦想要持續增長并與惠普電腦一決高下，它還要更好地順應客戶需求，并積極拓展直銷和供貨鏈管理之外的管理技能。 

　　內塔賽因教授認為，如果戴爾電腦戰略執行得當的話，它能將零售戰略和其供貨鏈方面的優勢結合起來。例如，戴爾電腦可以利用客戶訂單的間隙生產通過零售商銷售的機型�！巴ㄟ^零售商銷售并不一定是件壞事。即便客戶訂單數量不可預測，戴爾起碼還可保持穩定的生產工作量。公司可以在訂單較少的時候，安排生產用于不同銷售渠道的機型，并保證工廠正常開工。戴爾電腦通過沃爾瑪銷售盡管會降低利潤率，但是只要戴爾電腦能高效利用工廠的訂單淡季，就可以找到出路�！� 

　　但希格考教授卻認為，“到現在為止，我們還搞不清楚戴爾擁有什么樣的競爭優勢。”