編 者 按 ：供應鏈工作人員必須時刻準備抓住高管參與SCM的機遇。通過供應鏈活動傳遞價值，并以供應鏈運營支持公司戰略。  
  
　　現在，CEO們對物流和供應鏈管理(SCM)的認識還遠遠不夠。盡管供應鏈經理能清楚地認識到自己的工作能夠幫助公司削減成本、改進客戶服務和增加收入，但他們的高級主管對SCM可能并沒有類似的洞察力。誠然，戴爾、沃爾瑪、亞馬遜和其他革新者已經意識到SCM能使他們以更低的成本提供更高水平的服務，而其他組織的CEO還沒能理解，更不要說重視—供應鏈能力和公司業績之間的關系。  

　　最近，我們進行了一項關于高層主管對供應鏈管理的重視程度的研究。這項研究由美國供應鏈管理專業協會(CSCMP)發起，力求從幾個不同角度衡量高管對SCM的理解。通過對他們的理解進行分析，探討如何才能最好地將SCM的價值傳達給高管們。  

　　在很多組織中，只要供應鏈能平穩運作，高管們就樂于對SCM一無所知。正如一個供應鏈經理所說，“沒有人在意供應鏈管理，除非出現了問題”。  

　　觸發事件有四類  

　　發生強制性事件、出現戰略預想者、引進變革行動者，以及偶然遇到意外的發現。  

　　發生強制性事件。在今天瞬息萬變的商業環境中，公司經常會遇到一些會對自己的業務產生重大影響的機遇和挑戰。從供應鏈的角度來看，這些事件都可以是變化的催化劑。不論他們面對的是機遇(比如推出一個新產品)還是挑戰(比如客戶需求發生變化或營運成本急速增長)，供應鏈專業人員必須時刻準備進行新戰略的開發和靈活方案的部署。如果他們對強制性事件能夠做出及時、有效的反應，CEO對SCM的理解就會受到決定性的正面影響。相反，如果供應鏈專業人員執行不力，CEO的看法也會相應地受到影響。  

　　案例表明，即使是最糟糕的境遇也可能產生機遇。新加入霍尼韋爾自動化控制集團主管物流的副總裁得知，一項ERP的實施問題幾乎使一個分支機構的工作陷入停頓之中。這位副總裁對該分支機構并不直接負責，而且也完全可以對此不聞不問。但他卻花了幾個星期幫助他們處理這個問題。他此前擁有ERP實施方面的經驗，因而這時能夠圍繞出現的問題做工作，并能在處理問題的同時保證對顧客按時供貨。通過有效地解決這個強制性事件，這位副總裁避免了在客戶服務方面可能出現的破壞性后果。這種快速反應幫助了這位新任高管在分支機構的主管中建立信任，為該機構參與以后的供應鏈項目鋪平了道路。　  

　　惠爾浦公司的高管說，生存受到威脅是一個具有高度戲劇性和挑戰性的強制性事件。他們的經歷證明了這一點。  

　　惠爾浦擁有良好的需求增長、有效的新產品引進和新的配送渠道，總體的運行軌道是健康的。這個組織只有一個問題：供應鏈。成品庫存過大，供應完成率一般，服務質量不穩定，物流成本高，這些問題讓公司總裁兼首席運營官(COO)失去了耐心。他把公司高級供應鏈人員召集在一起，給了他們三個字的命令：搞定它。這次簡短會面的直接成果就是一個戰略的開發和實施，這個新戰略包括新的信息技術、物流流程、供應鏈人員的角色變化以及新人才的引進。在接下來的4年間，惠爾浦不斷努力，實現了供應鏈從負債到公認的競爭優勢的轉變—這一切都是由關鍵供應鏈專業人員對COO命令的有效回應所驅動的。   

　　出現戰略預想者。戰略預想者是一名高層主管，他能認識到組織需要更大的物流和供應鏈能力。他曾目睹了其他組織通過SCM改革建立競爭優勢的案例，因而成為了類似活動的積極倡導者。 

　　這位主管可能僅僅表達了一個總的預想，即更強大的供應鏈將使組織受益。但一個戰略預想者的真正潛力不僅限于此。我們的研究中遇到的一個事例就說明了這一點。一家主要服裝生產商利用其供應鏈能力，用不到2年的時間就達成了5年的銷售增長目標。這家公司的CEO看出，可以把SCM作為業績增長的一個主要構建模塊，作為滿足對物流要求苛刻的零售商和管理全球性供應基地的主要方法，這本身就是一個很大的機遇。于是，這位CEO積極采取措施，確保公司擁有合適的供應鏈結構、資源和知識。這些措施包括：任命一名專員管理供應鏈流程，即使在困難時期也在物流能力上投資，通過客戶優先級排序實現對關鍵客戶的關注，以及分析客戶完成率等關鍵指標。  

　　戰略預想者也可能在業務的戰略轉變中產生。美國服裝連鎖集團Limited Brands曾面臨自己的市場地盤被折扣服飾零售商侵占的危險。在這樣的市場條件下，該公司不是投身于低利潤商品的激烈競爭中，而是選擇了更新產品線，這種產品線能夠產生更高的利潤。然而，公司的首席執行官施萊辛格(Len Schlesinger)認識到，公司缺乏供應鏈技術和流程來保證這個新的銷售戰略所要求的上市速度。于是，他本人親自倡導了公司的“一體化品牌配送”計劃。這一計劃使店鋪不再承擔物流和加工工作，并創建了一個物流信息系統，為支持企業增長戰略提供了供應鏈的可見性和可控性。  

　　在最理想的情況下，戰略預想者可以極大地強化C級主管(如CEO、COO、CFO等等)對SCM的理解，同時為本公司的供應鏈專業人士提供適當的資源、權力和支持，以創建世界一流的供應鏈。這種戰略預想者可以是一個把重要的供應鏈專業技能帶到了高層主管級別的人，這一點只有少數組織做到了。沃爾瑪的總裁兼CEO　斯科特(Lee Scott)和卡特彼勒(Caterpillar)集團的總裁兼執行官伍寧(Steve Wunning)就是這樣的戰略預想者，他們倆本身就在物流和供應鏈管理方面經驗豐富。由這種預想者領導的組織能在物流和供應鏈管理方面表現卓越，這是意料之中的。  

　　戰略預想者的出現可能是供應鏈專業人士能利用的最有效的觸發事件。這名預想者已經“看到了希望”而不需要供應鏈專業人士為SCM的價值主張而游說。供應鏈專業人士必須迅速行動，與戰略預想者進行對話，理解他們的SCM目標。只有這樣，才可能發展一個全面的戰略計劃，增強供應鏈能力，使SCM成為組織的核心競爭力。  

　　引進變革行動者。由于時間和責任范圍有限，戰略預想者通常求助于供應鏈專業人士來發展供應鏈戰略和實施計劃。這個人被賦予了改造組織供應鏈的責任，就被要求成為變革的行動者。他將成為SCM的內部倡導者，必須在整個組織范圍內傳達SCM的優點，以促成變革和成功。  

　　通常，被賦予這個角色的是一名具有豐富供應鏈經驗的來自組織外的人員。這樣的人是最理想的，因為他們有能力對當前的情況帶來新的看法，提出尖銳的問題，并在財務和運營方面為供應鏈變革提出客觀的理由。另外，這些“外來者”不會受到長期存在的現有流程、人際關系和其他變革阻力的影響。我們研究中采訪的一位主管甚至說，組織內部的經理人總是抵觸變革，只有外來者才能成為變革的行動者。  

　　Radio Shack公司就是一個從組織外部尋找供應鏈變革行動者的例子。該公司的COO設立了一個供應鏈管理執行副總的位置，并且任命科瓦（Mike Kowal）來擔任該職務。科瓦此前是Radio Shack公司的外部顧問。盡管科瓦擁有變革管理的經驗，但是他在零售方面的背景很有限。不過，COO認為這不是缺點而是優點，因為他擔心公司正在變得越來越孤立和自滿。在實施他的任務前，科瓦調查了零售業之外的其他行業，尋求能夠改進Radio Shack公司的供應鏈績效的標桿、解決方案和機遇。　  

　　其實，變革行動者并不一定要來自公司外部。一些公司成功地在內部找到了合適的人員并且提拔他到一個新位置，賦予他適當的自由度和權限去實現必要的供應鏈變革。惠爾浦公司就是這樣的例子。該公司的供應鏈需要為一個巨大的全球網絡服務，這個網絡包含了遍布13個國家的生產工廠和100個國家的銷售。但是惠爾浦的領導團隊看到了當前情況下的一個重大問題：沒有任何一個人有權力和責任來統一管理這個網絡上的所有運作情況。于是，領導團隊設立了一個新的全球供應鏈副總的職位，并且任命了此前成功地實現北美供應鏈戰略變革的負責人擔任。他負責管理惠爾浦公司全球的4個工作流：全球運營平臺、全球資本預算、全球銷售和運營規劃流程以及產品結構。  

　　經常，戰略預想者和變革行動者這兩個觸發事件是共同出現的。亞馬遜的CEO兼董事長貝索斯(Jeff Bezos)最早認識到物流能力和功能強大的供應鏈軟件將使亞馬遜在競爭中脫穎而出。但他并沒有嘗試親自去建立必須的供應鏈戰略，而是雇用了沃爾瑪的前副總賴特(Jimmy Wright)來把集團只專注于啟動階段的松懈的配送運作轉變成一個高效、高速的供應鏈網絡。在賴特任職期間，他實現了亞馬遜的網絡從2個配送中心到8個機構的擴張，并將多個獨立的供應鏈功能整合為一個平穩運轉的一體化運作。  

　　變革行動者可以對組織的供應鏈戰略、結構和績效起到重大的影響。有效的變革行動者能加深CEO對于供應鏈專業的理解，提高本公司供應鏈專業人士實現組織使命的能力。  

　　偶然遇到意外的發現。有時，供應鏈問題得到整個組織和CEO的注意，完全是偶然而非人為因素造成的。這種現象可以用意外發現來總結。CEO偶然“發現”SCM的時機可以是多樣的，比如是在閱讀一篇文章或者與其他公司的CEO談話中，或者是一個關鍵客戶為尋求供應鏈幫助來進行問詢的時候意外發現的。不論高管發現SCM的原因是什么，公司的供應鏈專業人員必須充分利用這個機會。正如強制性事件的情況一樣，供應鏈經理們必須堅定地抓住這樣的機遇，果斷地處理問題，向整個組織和高管展示供應鏈的能力。  

　　耐心和充足的準備就幫助LLS公司(Limited Logistics Services)抓住了這樣一個意外發現的機會來推銷自己的供應鏈流程一體化的想法。LLS的領導層早前曾試圖推廣一體化的概念，但是遭到了來自其母公司Limited Brands的管理者的阻力，因為這些高管們看不出一體化會對他們的零售運營帶來什么實質的價值。但LLS領導者們并沒有放棄，而是堅持這個想法，為一體化的進行打好基礎，并努力做好普通員工的思想工作。  

　　同時，Limited Brands的幾個主要零售品牌開始經歷巨大的銷售增長。隨著銷售額的增長，問題變得越來越清晰—現存系統無法支持這一增長，也無法保證公司新產品的最佳上市時間。很明顯，需要新的流程來解決這些問題，而LLS就利用了這個機會再次推銷他們的一體化概念。LLS指出，供應鏈的投資能夠為目前的增長創造條件，從而增加價值。這樣，他們得到了推行供應鏈一體化所必須的支持和資源。  

　　我們的研究中還遇到了另外一個純粹意外發現的例子。當霍尼韋爾國際集團(Honeywell International)任命科特(David Cote)擔任公司新的CEO時，他并沒有任何供應鏈管理的經驗。但科特曾在之前的公司領導了減少周轉時間的項目，并使霍尼韋爾開始重視按時供貨。公司設有一個“實時”衡量指標，任何在這個指標上表現不好的機構將收到一封來自CEO本人的“認可函”。科特對關鍵供應鏈績效的熱衷促使霍尼韋爾的供應鏈專業人士聚集在一起交流經驗，彼此分享各部門改進供應鏈績效的看法，這其中多少有點偶然因素。因為這些專業人士的組織方式是矩陣結構，這種互動就顯得特別重要。　  

　　談到偶然的意外發現，我們想起了一句諺語：“運氣要比表現優秀更重要。”但對于處在現今商業環境下的供應鏈專業人士來說，他們既要有運氣，也要在機會到來的時候表現優秀。他們必須能夠看到天邊嶄露的第一道曙光，還需要有能力迅速抓住這短暫而幸運的機會。正如一個研究參與者所說，成功的關鍵很明顯，“你必須在適當的時機出現在適當的地點。但這還不夠，你還必須事先打好基礎，建立有效的物流流程并儲備能干的物流人才”。  

　　準備工作有三項  

　　這四類觸發事件并非是單獨出現的。實際上，很多組織會經歷所有這些事件—可能是同時，可能是按順序，也可能是不按順序。不論觸發事件在任何特定組織中是如何展開的，成功處理這些事件的關鍵在于迅速反應，提出恰當的解決方案，并且正確地執行之。  

　　供應鏈專業人士應當采取某些步驟來為這些觸發事件做好準備。這些準備主要包括：  

　　·全面理解整個組織的情況。不要完全陷入供應鏈事務之中，而要力求看到C級主管面臨的挑戰，看到公司的戰略和目標，看到應當利用的機遇以及必須解決的問題。  

　　·自我評價供應鏈的優勢和劣勢。對供應鏈的現有能力做出實際的評估，了解當前的人員和流程能夠有效解決哪些類型的觸發事件以及不能解決哪些類型。這將避免許下不能履行的諾言。  

　　·在組織和供應鏈內建立重要關系。力求理解關鍵人員的需要，并使他們清楚地了解供應鏈組織的能力。這種合作方式將提高可能性，這樣，當組織制定戰略計劃或出現特殊挑戰的時候，供應鏈專業人士就很有可能迅速得到消息。  

　　這些措施的最終結果就是一個配備完善、能夠處理各種情況的供應鏈組織。充足的準備將提高供應鏈專業人士判斷觸發事件、合理配置資源、實現對關鍵利益相關者許下的諾言的能力。隨著供應鏈取得越來？越大的成功，整個組織的人將會成為供應鏈的“信徒”。最終，CEO將對SCM的增值能力有更深入的了解，從而開始重視并更多地依賴供應鏈專業人員取得組織的成功。