一家民企與外資咨詢合謀優(yōu)化供應(yīng)鏈的案例 

王立偉 

　　袁立和閔和誠(chéng)會(huì)面之前，他并沒(méi)有想到，自己要引進(jìn)一家外國(guó)的咨詢公司，對(duì)原本看上去并沒(méi)有什么硬傷的采購(gòu)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化。 

　　袁立所創(chuàng)立的富大集團(tuán)那時(shí)候已經(jīng)進(jìn)入第14個(gè)年頭的發(fā)展，比起那些短命的、動(dòng)輒3~5年消失的民營(yíng)企業(yè)，這個(gè)時(shí)間已經(jīng)算是企業(yè)進(jìn)入了青壯年。 

　　進(jìn)入青壯年時(shí)期的富大集團(tuán)，曾經(jīng)嘗試過(guò)不少變革，比如引入ERP系統(tǒng)，不過(guò)以失敗告終；后來(lái)又陸續(xù)引進(jìn)6~7個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，也以“空降兵”出走而結(jié)束。 

　　可以肯定的是，人們并不習(xí)慣于變化。 

　　“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的先天缺陷，使得管理現(xiàn)狀落后20年。”富大集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁袁立早就意識(shí)到這一點(diǎn)。 

　　不過(guò)，到底該怎么進(jìn)行變革，他也在一點(diǎn)一點(diǎn)摸索。 

　　成本節(jié)約的誘惑 

　　2006年，在一個(gè)聚會(huì)上，袁立與德國(guó)凱闊福咨詢的董事總經(jīng)理閔和誠(chéng)偶遇。 

　　后者曾主持過(guò)多個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的咨詢項(xiàng)目，“供應(yīng)鏈優(yōu)化，不是通過(guò)更換供應(yīng)商來(lái)達(dá)到省錢的目的，而是通過(guò)流程的優(yōu)化來(lái)節(jié)省成本。”閔和誠(chéng)一語(yǔ)觸動(dòng)袁立。 

　　而閔和誠(chéng)接下來(lái)拿出的數(shù)字更是讓袁立心動(dòng)不已，其在德國(guó)實(shí)施的多個(gè)項(xiàng)目，平均節(jié)省采購(gòu)成本達(dá)10%。 

　　袁立心里暗暗估算了一下，以2006年的3億多元人民幣的采購(gòu)額來(lái)看，如果能有10%的成本節(jié)約，那可就是3000萬(wàn)元！ 

　　富大的業(yè)務(wù)是膠帶的生產(chǎn)和銷售，傳統(tǒng)制造業(yè)本來(lái)利潤(rùn)就不高，能省出3000萬(wàn)元，效益一下子就上去了。短暫的談話尚未結(jié)束，袁立已經(jīng)有意要引入咨詢公司，幫助公司進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化了。 

　　一家民營(yíng)企業(yè)與一家跨國(guó)的咨詢公司能不能因?yàn)橐粋�(gè)項(xiàng)目走到一起？ 

　　愈單純愈省錢 

　　“我們已經(jīng)習(xí)慣的東西，比如人情、關(guān)系，到他們那里反而沒(méi)了市場(chǎng)。”袁立知道，引入外資的咨詢公司實(shí)施項(xiàng)目，會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)產(chǎn)生免疫力。 

　　實(shí)施項(xiàng)目因此變得單純起來(lái)。與此同時(shí)，袁立雖然沒(méi)有參與到項(xiàng)目組中去，但他下達(dá)了死命令，必須要進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，一定要執(zhí)行，否則對(duì)任何人不會(huì)客氣心軟。每一個(gè)參與項(xiàng)目的人都感覺(jué)到形勢(shì)的嚴(yán)峻。 

　　不過(guò)私下里，仍有員工不服氣，增加利潤(rùn)，不就是增加銷售嗎？多做兩個(gè)項(xiàng)目，幾百萬(wàn)元就有了，何必非要做供應(yīng)鏈的優(yōu)化？ 

　　很快，咨詢公司進(jìn)駐富大集團(tuán)，開始進(jìn)行潛能分析。 

　　潛能分析的目的在于計(jì)算出可節(jié)約的成本，數(shù)據(jù)的搜集成了重要的一環(huán)。不過(guò)人們發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)部門一直以紙件的方式進(jìn)行記錄，且沒(méi)有進(jìn)行歸類整理，數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺失。 

　　“同樣的產(chǎn)品，其價(jià)格是不是有變化，變化的趨勢(shì)是怎樣的，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)匯總、分類、分析。”凱闊福資深咨詢顧問(wèn)余春平說(shuō)。 

　　需要改善的問(wèn)題還包括，對(duì)采購(gòu)市場(chǎng)不了解，價(jià)格制訂缺乏同行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比；組織分工不合理，戰(zhàn)略層次到執(zhí)行層次沒(méi)有明確分開；質(zhì)監(jiān)部門質(zhì)量控制滯后，忙于救火疏于防火。 

　　經(jīng)過(guò)衡量，富大雖然存在諸多問(wèn)題，但其情況在民營(yíng)企業(yè)中已經(jīng)位于上游，對(duì)比凱闊福曾實(shí)施過(guò)的項(xiàng)目，其水平也處于平均之上。 

　　沒(méi)有冗長(zhǎng)的理論，供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目的重點(diǎn)在于針對(duì)具體的問(wèn)題，量身定做解決方案，同時(shí)深入到公司內(nèi)部，推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。 

　　優(yōu)化一條鏈改變一個(gè)公司 

　　潛能分析的“診斷”完成后，凱闊福決定將變革的重點(diǎn)放在采購(gòu)部門的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上。 

　　現(xiàn)有的人力資源和物力資源被調(diào)動(dòng)起來(lái)，新的職能架構(gòu)明確了公司的采購(gòu)流程，采購(gòu)的價(jià)格體系也被重新制訂出來(lái)。 

　　一整套新的采購(gòu)體系最終成型。“采購(gòu)部門的組織結(jié)構(gòu)理順后，很多工作就可以順理成章地進(jìn)行改善。”余春平認(rèn)為，這是一個(gè)“學(xué)會(huì)捕魚”的過(guò)程。 

　　在具體的執(zhí)行上，采購(gòu)部門逐步加強(qiáng)了自己的戰(zhàn)略管理，建立了中長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行了人員的提升和培訓(xùn)，利用ERP系統(tǒng)建立了表單功能完善了數(shù)據(jù)管理，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估將質(zhì)量控制移至采購(gòu)的前段，管理供應(yīng)商時(shí)采取分級(jí)制度等。 

　　項(xiàng)目實(shí)施將近1年時(shí)間，富大漸漸發(fā)現(xiàn)，自己的采購(gòu)部門的確開始幫助公司省錢了。 

　　“減少1%的采購(gòu)成本，就等于增加7.4%的銷售額。”閔和誠(chéng)說(shuō)。 

　　后來(lái)的測(cè)算顯示，富大的采購(gòu)成本節(jié)約并沒(méi)有達(dá)到凱闊福此前實(shí)施的項(xiàng)目的平均值，即10%，但其效果也相當(dāng)明顯，已經(jīng)達(dá)到4%~5%。 

　　“不僅僅是成本的節(jié)約，前邊流程改變，也推導(dǎo)到后邊流程的改變。”袁立說(shuō)。 

　　今年5月，富大啟動(dòng)上市程序，袁立這時(shí)更加深刻地感到，一個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的項(xiàng)目給企業(yè)帶來(lái)了怎樣的改變。“供應(yīng)鏈優(yōu)化，最終改變的是管理模式和管理水平。”