一、企業(yè)簡介  

　　北京建貿(mào)新科建材有限公司是由北京建材經(jīng)貿(mào)集團(tuán)投資控股、職工個人持股組成的有限責(zé)任公司，注冊資金2000萬元人民幣。 

　　北京建材經(jīng)貿(mào)集團(tuán)是唯一一家北京市政府   
直屬的大型集團(tuán)式國有建材流通企業(yè)，是"中國500家最大服務(wù)業(yè)流通企業(yè)"和"中國最大服務(wù)業(yè)物資供銷業(yè)"500強企業(yè)之一，在全國建材流通十強企業(yè)中名列前茅。 

　　北京建貿(mào)新科建材有限公司的前身是北京建材經(jīng)貿(mào)集團(tuán)的配貨中心，是集團(tuán)各企業(yè)對外貿(mào)易和對內(nèi)流通的中心樞紐。1999年集團(tuán)本著"新企業(yè)、新機制、新辦法"的原則，在集團(tuán)配貨中心的基礎(chǔ)上成立了北京建貿(mào)新科建材有限公司（以下簡稱"建貿(mào)新科"或"公司"）。公司主要經(jīng)營國際高檔建材精品，包括各種進(jìn)口衛(wèi)生潔具、廚房用具、瓷磚、地板、石材、五金門窗等建材產(chǎn)品。公司引進(jìn)新的經(jīng)營機制，實行代理制購進(jìn)產(chǎn)品，連鎖經(jīng)營，參與工程項目招投標(biāo)等經(jīng)營方式，經(jīng)營規(guī)模逐年擴大，每年銷售額成倍增長，2001年銷售額達(dá)到1.3億元。 

　　建貿(mào)新科有一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。公司下設(shè)財務(wù)、企劃、市場開發(fā)、行政人事、物流五個職能部和設(shè)備器材、工程配套、新產(chǎn)品三個經(jīng)營部及兩個事業(yè)部。在北京市區(qū)還分布著十幾個連鎖專賣店，在北方地區(qū)外埠城市還有十幾個分銷商。  

　　二．實施ERP的動因 

　　建貿(mào)新科是一個大型集團(tuán)式物資流通企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程是典型的分銷管理系統(tǒng)。分銷企業(yè)的營銷策略來自銷售前沿的及時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析。 

　　企業(yè)的管理部門必須知道： 

　　--每天賣了些什么？哪個商店賣的？賣了多少？什么價格？還缺什么？ 

　　從這些原始的銷售數(shù)據(jù)中要分析出：  

　　--哪些商品在哪個地區(qū)銷售的好？價格如何？如何確定不同的價格政策？ 

　　--銷售網(wǎng)點和銷售員的業(yè)績?nèi)绾危抗�司的市場占有率如何�?nbsp;

　　--如何分配銷售網(wǎng)絡(luò)資源（庫存、人員和配送能力）？ 

　　--如何制定銷售計劃？ 

　　--如何進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)核算？如何控制銷售回款？ 

　　制約傳統(tǒng)的銷售網(wǎng)絡(luò)管理能力的瓶頸是缺乏準(zhǔn)確、高效的信息手段的支持。建貿(mào)新科建立初期對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理只能依靠計劃報表、電話查詢和調(diào)度，來平衡和分配銷售網(wǎng)絡(luò)的資源。由于銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模比較大，各網(wǎng)點地域分布廣，每個網(wǎng)點和中心倉庫相距都有數(shù)十公里，依靠傳統(tǒng)的信息傳遞手段根本無法適應(yīng)瞬息萬變的市場變化。要貨和查貨的電話應(yīng)接不暇，中心倉庫設(shè)立了兩部電話都忙不過來。一些銷售員怕客戶退單，對客戶暫不提貨的也要求倉庫留貨，倉庫的墻上到處貼滿了留貨的字條，當(dāng)時最常聽到的一句話就是：“誰把我的馬桶提走了？”。各銷售網(wǎng)點也強烈要求建立自己的小庫。即便是這樣，還是難以保證客戶的需求，造成商機的流失。同時由于大量的留貨要求造成庫存積壓，加大企業(yè)流動資金占用。管理部門的銷售計劃往往是憑經(jīng)驗的大概數(shù)，難以反映市場的需求。部門間的各種報表都是一些滯后數(shù)據(jù)的匯總，無法及時給管理者提供市場的變化情況。公司的決策層清醒地認(rèn)識到如果不下大力氣改變這種被動局面，企業(yè)就沒有辦法在強手如林的市場上立足，遲早要被淘汰出局。 

　　建貿(mào)新科自成立以來，業(yè)務(wù)量增長很快，營業(yè)額從公司1999年的2000萬元迅速攀升至2000年的6000多萬元，傳統(tǒng)的管理模式顯得力不從心。公司決策層希望借助信息化的手段擺脫管理的窘境。1999年公司購買了一套單機版的進(jìn)銷存管理軟件，分發(fā)到各管理部門和銷售網(wǎng)點使用。進(jìn)銷存軟件對每個部門和網(wǎng)點的管理工作起到了一定的改善作用，基本理清和掌握了自己的家底和資源。但還是無法解決整個公司的資源共享，各部門和網(wǎng)點仍然還?quot;信息孤島"，制約公司發(fā)展的"瓶頸"依然扼著企業(yè)的咽喉。 

　　企業(yè)要發(fā)展就必須突破管理瓶頸，為此公司決策層決定下大力氣實施企業(yè)信息化工程，徹底解決物流和信息流梗塞的"頑癥"。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對建貿(mào)新科男畔⒒�建设窚\Ｖ厥櫻�给予了极大掉[С幀Ｍü�秶砍C嫻牡韃檠芯俊⒄髑笥泄刈�家茵h�后，建贸畜H瓢涯抗餉樽劑薊RP。通過借助ERP形成整個公司的銷售信息系統(tǒng)，確保銷售網(wǎng)絡(luò)中物流和信息流的暢通，及時有效地控制、利用和調(diào)配網(wǎng)絡(luò)中的各種資源，最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。在激烈的市場競爭中擴大市場份額，提高經(jīng)濟(jì)效益，樹立良好的企業(yè)形象，成為業(yè)內(nèi)叫好，業(yè)外叫響的一流企業(yè)。 

　　三．軟件選型 

　　確定ERP的方向后，建貿(mào)新科開始軟硬件產(chǎn)品的選型。目前國內(nèi)市場ERP供應(yīng)商眾多，有國外知名的ERP廠商，有從傳統(tǒng)MRP軟件發(fā)展起來的國內(nèi)專業(yè)ERP廠商，還有一批國內(nèi)知名財務(wù)軟件公司轉(zhuǎn)型做ERP的管理軟件廠商，面對眾多的ERP軟件產(chǎn)品，建貿(mào)新科進(jìn)行了認(rèn)真的考察和甄別。公司專門組成了項目選型小組，著重從軟件的功能、價格、公司的實力、企業(yè)文化、團(tuán)隊精神和成功客戶群體等方面進(jìn)行認(rèn)真的考察。建貿(mào)新科先后對十余家ERP供應(yīng)商進(jìn)行了考察，并深入到已經(jīng)實施ERP的用戶進(jìn)行觀摩和調(diào)查。經(jīng)過反復(fù)的考察和比較，建貿(mào)新科最終選擇了國內(nèi)專業(yè)ERP提供商--北京和佳軟件公司的主導(dǎo)產(chǎn)品"和佳ERP"。 

　　和佳軟件公司是從MRP發(fā)展起來的國內(nèi)著名ERP供應(yīng)商，擁有一批企業(yè)管理專家和具有多年從事ERP軟件開發(fā)經(jīng)驗的穩(wěn)定的技術(shù)隊伍。其主導(dǎo)產(chǎn)品"和佳ERP"被國家經(jīng)貿(mào)委、信息產(chǎn)業(yè)部和國家863/CIMS項目組確定為首推國產(chǎn)軟件之一。和佳ERP具有多方面的優(yōu)勢：產(chǎn)品相對成熟，功能完善；產(chǎn)品技術(shù)采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進(jìn)性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；產(chǎn)品易于維護(hù)，軟件文檔齊全；實施成功案例近百家，有豐富的實施經(jīng)驗；價格也在可接受的范圍內(nèi)。 

　　另外，和佳公司的“以發(fā)展民族軟件產(chǎn)業(yè)為己任”的企業(yè)宗旨和企業(yè)文化，使企業(yè)有一種親切感和歸宿感，被建貿(mào)新科的決策者所認(rèn)同。  

　　四．ERP總體目標(biāo)及實施過程 

　　（一） 總體目標(biāo) 

    建貿(mào)新科實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)是依托現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)和信息處理技術(shù)，構(gòu)建高效、敏捷和暢通的銷售網(wǎng)絡(luò)，科學(xué)   
地利用與調(diào)配網(wǎng)絡(luò)中的各種資源（包括資金、銷售商、供應(yīng)商、物品、運輸和信息資源等），并有效地進(jìn)行控制，快速跟蹤市場需求的變化，最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。通過銷售網(wǎng)絡(luò)的逐步擴展，增大市場份額，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。 

    1． 合理配置產(chǎn)品資源，平衡各經(jīng)銷商的庫存，便于總部掌握產(chǎn)品資源的分布和流向；銷售網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)信息共享，各分銷商可以隨時了解網(wǎng)絡(luò)中各種產(chǎn)品的動態(tài)庫存和可銷售數(shù)量，及時滿足客戶的需求，提高對客戶的服務(wù)質(zhì)量。 

　　2． 建立暢通的物流渠道，實現(xiàn)物品從采購、倉儲到配送、銷售的全過程的動態(tài)管理。各分公司（分銷商）及連鎖店能與公司實時傳送產(chǎn)品訂單信息；公司能及時處理各分公司（分銷商）及連鎖店的發(fā)貨請求，并安排調(diào)貨；銷售網(wǎng)絡(luò)中各業(yè)務(wù)部門和各倉庫實現(xiàn)管理信息化，以便各部門合理制定采購和銷售計劃，準(zhǔn)確調(diào)配產(chǎn)品，及時安排配送，減少庫存積壓，防止斷貨發(fā)生。 

　　3． 通過銷售管理與財務(wù)管理的集成，實現(xiàn)物流伴生的資金流的管理信息化，自動產(chǎn)生從產(chǎn)品采購、倉儲、配送到銷售各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確掌握和控制營銷各環(huán)節(jié)的成本，掌握客戶的應(yīng)收賬款和回款情況，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。 

　　4． 通過對銷售網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的匯總和分析，產(chǎn)生各種分析報表和圖表，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)。 

　　（二） 項目實施思路 

　　ERP項目是一項龐大的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)管理的方方面面。建貿(mào)新科的領(lǐng)導(dǎo)班子清醒地認(rèn)識到，企業(yè)的管理絕不是一個ERP軟件能夠解決的問題，企業(yè)實施ERP就是要應(yīng)用ERP先進(jìn)管理思想和方法，徹底革除一切不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的落后管理模式，全面提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的整體素質(zhì)。建貿(mào)新科的具體做法是： 

　　1． 立足企業(yè)管理創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)管理的提升 

　　ERP實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。今天中國企業(yè)最缺乏成熟的工業(yè)化進(jìn)程中所積累的規(guī)范化管理。如果不立足企業(yè)管理的創(chuàng)新，ERP就不能成功。由于計劃經(jīng)濟(jì)管理模式的烙印和管理手段的落后，建貿(mào)新科的管理工作中存在許多不適應(yīng)市場需求的弊端。以倉儲管理為例，物品的管理還基本停留在"結(jié)繩記事"的原始方式，客戶暫不提貨的產(chǎn)品要靠紙條標(biāo)識；各分銷商查詢產(chǎn)品庫存要靠電話，上午查到有貨，下午客戶來提貨就沒有了。這樣的管理方法怎么可能適應(yīng)瞬息萬變的市場需求。建貿(mào)新科痛下決心，堅決摒棄這種落后的管理方式，從管理思想到管理流程都按照ERP的要求，按照市場變化的要求進(jìn)行全面的創(chuàng)新。公司的領(lǐng)導(dǎo)親自主持起草新的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范操作規(guī)程，通過ERP的實施過程，制定出一套全新的管理方法和流程。 

　　2． 堅持以人為本，提高企業(yè)的整體素質(zhì) 

　　企業(yè)管理的核心和決定因素是人。在ERP實施過程中，必須堅持"以人為本"的原則。首先，企業(yè)再好的管理制度，再合理的業(yè)務(wù)流程，都是要靠人來執(zhí)行的，所以ERP的實施必須與員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高同步進(jìn)行；其次，改革后的業(yè)務(wù)流程也必須發(fā)揮人的創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和事業(yè)心。建貿(mào)新科在ERP實施過程中特別注重員工的培訓(xùn)工作。在和佳公司技術(shù)人員的幫助下，對所有使用系統(tǒng)的管理人員進(jìn)行了多次培訓(xùn)，講解ERP系統(tǒng)的原理，講解新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。并深入到管理現(xiàn)場和各分銷商，詳細(xì)培訓(xùn)ERP系統(tǒng)各程序的操作方法，使管理人員很快熟悉了ERP系統(tǒng)。新系統(tǒng)很快在整個公司普及，物流更加暢通，增強了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，企業(yè)的整體素質(zhì)大大提高。 

　　3． 實行業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力 

　　實施ERP的難點在于企業(yè)管理本身，而不是軟件技術(shù)。由于管理體制的原因，企業(yè)管理中還有不少"人治"的色彩，有許多地方是無章可循或有章不循，管理規(guī)程不規(guī)范，業(yè)務(wù)操作隨意性大。由于管理手段落后，管理數(shù)據(jù)采集、分析方法原始，業(yè)務(wù)流程不暢通，傳遞環(huán)節(jié)多，存在不少無效作業(yè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的管理模式是面向事務(wù)、職能的，而ERP則是面向業(yè)務(wù)流程的管理模式。企業(yè)在實施ERP過程中，必須實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變要通過企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組來實現(xiàn)，而業(yè)務(wù)流程重組是成功實施ERP的關(guān)鍵。建貿(mào)新科對業(yè)務(wù)流程重組非常重視，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對過去人工管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了深入的剖析，按照ERP管理的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。例如，過去對倉庫間產(chǎn)品的調(diào)撥，物流部開出調(diào)撥單，手工分別傳遞到撥出和撥入兩個倉庫，容易造成單據(jù)丟失或登帳不及時，以至造成庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。現(xiàn)在根據(jù)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)共享的特點，業(yè)務(wù)流程調(diào)整為由物流部開出調(diào)撥單，撥出和撥入倉庫在物流改變時分別由相關(guān)的庫管員進(jìn)行確認(rèn)。發(fā)生差錯可以及時發(fā)現(xiàn)，同時也及時反映出各倉庫產(chǎn)品的動態(tài)變化。再以發(fā)貨單的產(chǎn)生和處理為例，過去銷售部門開票時以手工臺帳或電話查詢?yōu)橐罁?jù)為客戶開發(fā)貨單，倉庫中實際庫存和可銷售量根本沒有辦法準(zhǔn)確掌握，常常造成客戶無貨可提，客戶怨言很多。現(xiàn)在銷售部門開票時計算機可以準(zhǔn)確地顯示某個倉庫該產(chǎn)品的實際庫存數(shù)、可開票數(shù)；開票經(jīng)過確認(rèn)后，系統(tǒng)自動減少可開票數(shù)；客戶到倉庫提貨時，經(jīng)庫管員確認(rèn)后，生成出庫單，并減少實際庫存數(shù)。這樣既保證了倉庫資源的準(zhǔn)確性，又保證了對客戶的服務(wù)水平。通過這樣的業(yè)務(wù)流程重組，大大提高了企業(yè)的管理水平。 

　　4． 保證物流暢通，提高客戶服務(wù)水平 

　　作為一個流通企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)中物流和信息流的暢通是企業(yè)生存和發(fā)展的最基本的要求。特別是在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)日趨成熟的時代，銷售渠道眾多，競爭對手如林，客戶的需求越來越個性化，如果企業(yè)沒有快速反應(yīng)的暢通的銷售網(wǎng)絡(luò)，就會遺誤商機，市場份額就會萎縮，企業(yè)的發(fā)展空間就會越來越狹小。因此建貿(mào)新科把保證物流暢通作為實施ERP系統(tǒng)的首要目標(biāo)。公司要求通過新系統(tǒng)能夠及時準(zhǔn)確地掌握銷售網(wǎng)絡(luò)中各倉庫的庫存資源（實際庫存和可開票數(shù)量）、產(chǎn)品采購計劃，及時跟蹤產(chǎn)品的流動情況，包括開票、提貨、配送、移動等信息。對產(chǎn)品流動進(jìn)行控制，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，杜絕客戶持票無貨可提的現(xiàn)象，同時盡量降低庫存積壓，保證物流渠道的暢通和高效。 

　　5． 立足企業(yè)實際，穩(wěn)步推進(jìn)信息化進(jìn)程 

　　ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大工程。企業(yè)一定要量力而行，根據(jù)企業(yè)的實際需求和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，制定信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和階段性目標(biāo)，分步進(jìn)行實施。這樣才能化解風(fēng)險，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程。建貿(mào)新科把ERP系統(tǒng)分為兩期實施。第一步以建立暢通的物流系統(tǒng)為目標(biāo)，構(gòu)建以計算機網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為依托的完善的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源共享，打破制約銷售管理的瓶頸，有效地控制采購、銷售和庫存，合理調(diào)配系統(tǒng)資源。第二步以提升企業(yè)管理層次為目標(biāo)，在對銷售網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)分析和匯總的基礎(chǔ)上，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提高及時準(zhǔn)確的依據(jù)。  

　　（三） 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 

　　建貿(mào)新科的ERP系統(tǒng)包括公司總部和北京市區(qū)內(nèi)十幾個店面、分銷商組成的銷售信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。為了保證系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全，系統(tǒng)配置了專門的備份域服務(wù)器。系統(tǒng)的主   
服務(wù)器和備份域服務(wù)器分別使用了IBM公司的 Netfinity 7100和X232 42X。系統(tǒng)軟件使用了Microsoft NT2000和SQL Server 7.0。 

　　應(yīng)用軟件使用和佳ERP軟件。

　　五．經(jīng)濟(jì)效益分析 

　　建貿(mào)新科的ERP系統(tǒng)從2001年10月開始投入使用。半年多的運行表明完全達(dá)到了項目的第一期目標(biāo)。高效暢通的信息網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，實現(xiàn)了總部和各分公司、分銷點的信息資源共享，從整體上提高了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的提升。  

　　1） 高效暢通的信息網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。與2000年相比，2001年銷售額翻了一番，達(dá)到1.3億元，利潤總額增長43％。 

　　2） 倉庫管理徹底擺脫了過去原始的管理方式，管理人員提高系統(tǒng)可以及時掌握各倉庫的動態(tài)庫存，使銷售開票有了準(zhǔn)確的依據(jù)，杜絕了因缺貨造成的客戶退票，提高了客戶的滿意度。2000年交貨履約率達(dá)97％以上，比上年提高了8％。 

　　3） 由于倉庫實行了動態(tài)管理，能夠有效跟蹤和控制物品流動，特別是各倉庫產(chǎn)品調(diào)配的有效控制，倉庫的庫存盤點誤差大大減少。以中心倉庫為例，由過去的平均4％降低到2001年底的1.5％。 

　　4） 由于有了銷售網(wǎng)絡(luò)豐富的信息資源，采購計劃和銷售計劃更加準(zhǔn)確，有效減少了產(chǎn)品的庫存積壓。2001年底庫存商品比上年同期降低12％，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)減少30％。 

　　六．經(jīng)驗和體會 

　　1）企業(yè)決策層的全力支持 

　　人們常把ERP說成是"一把手工程"。ERP必須要有最高領(lǐng)導(dǎo)層一班人的全力支持，要把ERP作為企業(yè)管理的"一號工程"來抓，項目實施才可能成功。建貿(mào)新科專門成立了以總經(jīng)理為組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組。公司決策層對ERP項目不僅在財力物力上全力支持，而且親自抓項目進(jìn)度，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門關(guān)系。建貿(mào)新科的ERP項目還得到了北京建材經(jīng)貿(mào)集團(tuán)總公司領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。 

　　2）把ERP當(dāng)作企業(yè)管理的系統(tǒng)工程來抓 

　　一些企業(yè)對ERP的最大誤區(qū)就是把它僅看成軟件來使用，把項目實施當(dāng)成信息管理部門的事。ERP的核心是先進(jìn)的企業(yè)管理思想和方法，軟件只是這些思想和方法的載體，整個實施工程必須有各級管理人員的積極參與。建貿(mào)新科一直把項目的實施作為企業(yè)構(gòu)建新的管理神經(jīng)中樞的工程來抓，從項目需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程重組、數(shù)據(jù)整理準(zhǔn)備到系統(tǒng)調(diào)試，各級管理人員都積極配合軟件供應(yīng)商做好工作。2001年6月，系統(tǒng)測試時，管理人員每天都加班到晚上10點鐘。為了配合測試工作，各業(yè)務(wù)部門建立了專門的帳冊，詳細(xì)記錄運行結(jié)果。在系統(tǒng)試運行期間，新老系統(tǒng)并行運轉(zhuǎn)，每半個月都進(jìn)行一次對賬，發(fā)現(xiàn)一點問題都不放過。正是管理人員的積極配合，才保證了項目實施的成功。 

　　3）把業(yè)務(wù)流程重組作為項目的突破口 

　　ERP項目成功實施的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法改造和規(guī)范企業(yè)的管理流程。由于計劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響和管理手段的制約，企業(yè)現(xiàn)行的管理流程中有許多不規(guī)范不科學(xué)的地方，給企業(yè)信息化造成很多障礙。在企業(yè)實施ERP前，必須按照ERP的要求對管理流程進(jìn)行大膽的改革，實行業(yè)務(wù)流程重組。否則，做出的系統(tǒng)只能是"穿新鞋走老路"，不可能提升企業(yè)的管理水平。業(yè)務(wù)流程重組的過程也正是企業(yè)深化改革的過程。這一步工作做好了，ERP的實施成功就是水到渠成的事。 

　　4）把握需求，量力而行，穩(wěn)步發(fā)展 

　　企業(yè)真實的需求是ERP實施的源動力。ERP不是裝點門面的，企業(yè)有管理需求，項目實施才會有動力。企業(yè)必須知道自己要什么，要達(dá)到什么樣的管理目標(biāo)，才能搞好自己的信息化建設(shè)。在確定總體目標(biāo)后，還要結(jié)合自己的管理基礎(chǔ)，制定分階段的實施目標(biāo)。分步實施ERP被多數(shù)企業(yè)的實踐證明是正確的策略。企業(yè)可以通過分步實施，不斷積累經(jīng)驗，最終完成系統(tǒng)的集成。