南航總經理劉紹勇最近將他們的改革總結成兩句話：使集團的利益最大化，使消費者的利益最大化。  

這兩句話對于銷售團隊來說同樣適用，前一句是很多公司的企業文化，在各級主管的日常工作中，這種觀念應該根深蒂固。后一句也是銷售應該具有的基本理念，什么是銷售？銷售的本質是將產品賣給消費者，只有消費者認可了我們的產品，消費了我們的產品，我們的目的才達到。 

但在很多情況下，公司的利益最大化和消費者的利益最大化并不是完全重疊的，這需要我們每一個主管開動腦筋，因地制宜地進行相關的設計。舉例來說吧： 

某區域要拓展某相對落后區域，客戶目前銷量較小，發整個海運柜有困難，區域可以選擇下列四種物流方式： 

1、汽運：可以馬上開戶，客戶投入少，但公司的補貼費用大 

2、設中轉倉：可以很快拓展區域，但公司的投入比較大 

3、單獨海運：由于客戶不是整柜發，公司的費用比較大，破損也比較大，客戶的資金周轉時間長，如果發整柜，則由于發貨頻率低，貨齡比較舊。 

4、客戶合并走柜，可以較好地綜合各方的利益，但辦事處的協調工作加大，客戶之間彼此牽制 

   以上四種模式各有利弊，做出最后的決策還有賴各種數據的最后測算，特別還有賴于公司對該區域的資源投入，這直接影響到該區域的銷售增長，假如能較快地達到海柜數量，短期的汽運是值得的，但區域也必須考慮到未來銷量做大之后，運輸方式的轉變，這里就牽涉到短期和長期利益、客戶和公司利益的動態組合。 

    再舉個例子： 

    福達公司的味事達味極鮮是公司的主力產品，味事達金標生抽是戰術產品，某客戶每月銷售味極鮮500箱，假設每箱有3元的利潤，每月進貨一次，則每月的利潤為1500元，如果該客戶每次進貨改為味極鮮250箱，金標250箱，每月進貨2次，金標的利潤為每箱1元，則該客戶的每月較少的資金投入反而帶來了2000元的利潤（每月資金周轉2次）。 

   這個例子的神奇之處是從每次進貨來看，公司的利益似乎受到了損害，但從整月來看，客戶賺錢多了，利益最大化，公司的利益也沒有受損，盡管金標的利潤不高，但卻起到了帶動味極鮮銷售的結果，也調動了客戶經銷我司產品的積極性。

   以上的例子在我們銷售的實際工作中不枚勝舉。 

   所以在處理公司利益最大化和客戶利益最大化的時候，大家不應停留在對口號的機械理解上，而應該吃透精髓，開動腦筋分析，找出最優的方案。 

供應鏈管理的原則是幫助我們做出怎樣才是利益最大化正確決策的一項重要工具，這里不妨將供應鏈管理的一些基本原則羅列如下： 

"        以顧客為中心，以市場需求的拉動力為原動力； 

"        強調企業專注于核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包； 

"        各企業緊密合作，共擔風險，共享利益； 

"        對工作流程，實物流程，信息流程和資金流程進行設計，執行，修正和不斷改進； 

"        利用信息系統優化供應鏈運作； 

"        縮短產品完成時間，讓生產盡量貼近實時需求； 

"        減少采購、庫存、運輸等環節的成本。 

銷售主管們應該在實際工作中參照以上原則，認真對待我們銷售工作中的每一項工作，使自己變得更加專業和理性。