盡管2007年第二季度，通用在除北美之外的海外市場銷量超過預期，但是豐田接過頭把交椅的位置已經成為不可逆轉的事實。 

      2006年底開始，代號為E一car的新D級轎車平臺在上海通用南廠悄悄地開始籌備了，這幾款車被瓦格納視為在全球向豐田再次發起挑戰的秘密武器。有一點值得注意的是：這款原本來自于歐寶的車型，幾乎所有的零部件實施全球采購�！斑@是通用汽車全采購模式下的第一款車型。”上海通用的資深工程師季光才說。特別值得注意的是：E—Car中90%的零部件來自中國。 

      是什么讓通用放棄了合作多年的老伙伴，轉而在新興國家市場選擇新供應商試水呢？持續幾十年讓通用驕傲的“大廠模式”已經變成了它的拖累。北美本土市場盤根錯節的供應商關系，以及UAW的不斷介入，使通用面臨負擔沉重、成本無法有效控制、勞資關系威脅等種種歷史遺留問題。在本土市場，通用“欲變”而不能變。一只大船因為被無數條纜繩牽絆而無法調整航向。怎么辦？跳出原有關系，建立新的供應鏈體系也許就是現階段最好的方法。 

      全球采購已經漸漸從通用的口號中付諸實施。經過數年的考察，通用精煉出100余家中國地區供應商作為全球采購的首選對象。這100多家供應商大多是中國本土地方性企業。他們之中，有的已經成為通用全球的供應商，有的已經開始為上海通用供貨，還有的，會在不久的將來收到來自通用各地工廠數以百萬計美元的大額訂單。 

      上海通用汽車總經理丁磊曾經不止一次地強調，要“全方位學習日本的供應鏈模式”。學習重點的第一條，將系統管理和看板管理等結合形成半自動化的運作模式；第二條，與供應商深度合作，實現成本透明，以采購量的支撐給供應商信心；第三條，大規模推行模塊化生產，改進流程控制。也許歷史積存的頑瘤不允許通用完全復制豐田的供應鏈模式，但是危機引發的變化卻一定可以增強通用的競爭力。日系整車集團與供應商之間存在的是一種“訓育”式的依存。筆者曾經聽到一位日籍本田采購主管的這樣一種言論:“為什么我要逼供應商降價？當我犧牲了他們的利潤和后續研發經費去滿足我的降價要求后，誰去支持我的全球發展？我要保護他們�！倍�通用，以及其他歐美系廠商，歷經多年份額和利潤下滑的恐慌，已經輝煌難續。雙方“對抗”式的不良關系逐步顯現出來。一位福特中國區管理人員向我們闡述:“美國的企業會對供應商提出要求，比如第一年降5個點，第二年再降5個點。有時候，供應商的利潤沒有那么高，降了兩年之后，供應商吃不消了。美國式的做法是，降不動了，對不起，咱們投個標吧，誰低給誰。外邊的積應商急于搶生意，就賠錢進入，而前一家供應商就出局了�！� 

      日系供應商總是跟隨整車廠的步伐在世界各地投資，凱美瑞上市前一年，南沙、佛山等廣州鄰近地區的土地被日系供應商紛紛圈占。整車廠與他們保持了長期的默契關系。獨家訂單到來，沒有苛刻的降價要求，很多物流甚至不需要外包，因此入廠物流成本可以做到非常低。廣州“櫻泰微”為凱美瑞生產的汽車座椅直接由地下無人通道運往豐田的生產線工人手中。而歐美供應商顯然沒有這么幸運。沒有整車廠為他們謀劃相互配合，共利互惠的共同投資規劃。他們唯一能做的，就是小心翼翼的揣摩這些大客戶的投資回報，以及“我的份額，還能保持多久？” 

      新的供應商意味著陣痛中的改變。通用一定希望避免與舊供應商相互不信任的關系不再重復，但是與新供應商之間榮辱與共的共存關系仍然不是一朝一夕能夠形成的。對于很多中國本土供應商來說，給通用供貨，給通用北美供貨是多年夢寐以求的事業。巨額訂單對于規模相對較小的中國供應商來說意味著“質”、與“量”的雙重突破，“名”與“利”的雙份收獲。然而年輕供應商在質量控制、物流管理上終歸是缺乏經驗的。通用下一步要考慮的，應該不僅僅只是將這批年輕供應商帶進浩渺海洋之中，而是以通用集團數十載的成熟經驗教會新的合作伙伴如何做膽大心細的弄潮高手。了解—幫助—信任—合作，這才是日本“訓育”式供貨關系的核心。 

      “變中求發展”，已經是通用在海外市場必須走的一條路。沉重的身軀在市場潮流中無法靈活轉身，無窮無盡的勞資糾紛和關閉一家幾百人的供應商廠家都要與UAW進行的艱苦談判，通用絕不想在海外市場重蹈覆轍。建立起與新供貨商之間的信任關系并不是朝夕之間可以達成的。唯有反思之前本土市場供求雙方松散關系的根源，困境中的歐美供應商才能夠在建立新的供應鏈系統上有所突破。