香港利豐：“軟3元”擺脫“硬苦力”命運 

　　利豐供應鏈管理模式的核心，在于通過供應鏈上各節點企業的緊密合作，爭取零售價里的“軟3元”：一件在美國零售價為4美元的產品，其生產成本僅為一元，另外3元則分散存在于供應鏈的各個環節之中，通過有效管理，來自供應鏈上的收益即可直接轉化為利潤。作為典范，利豐的供應鏈管理先后四次入選哈佛管理案例，其從“百年掮客”到“現代企業典范”的轉型，不僅可以視為香港整體經濟大轉型的受益者，更可以看到“中國制造”擺脫“賣硬苦力”命運的路徑。 

　　海爾：“一流三網”杜絕“三角債” 

　　海爾的供應鏈改革可以概括為“一流三網”，即以訂單信息流為中心的業務流程再造，通過全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。  

　　目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾的供應鏈自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。 

　　此外，通過整合內部資源優化外部資源，海爾的供應商由原來的2336家優化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。同時，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，從而杜絕了“三角債”的出現。 

　　戴爾：供應鏈管理實現“零庫存” 

　　戴爾的核心能力，在于管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的伙伴。戴爾的供應鏈管理可以歸納為：一，減少供貨商并將他們集中。將原本下給200多家供貨商的訂單集中，以就近供貨原則交給其中50家，從而使戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時；二，強化供應鏈上的信息流通速度和透明度。戴爾的供貨商，等于轉接了戴爾的庫存壓力，因此必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免出現庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換的情況。三，在研發上，戴爾也選擇降低研發和設計比重，放大伙伴價值的做法。比如戴爾把筆記本的研發和設計交給臺灣的代工伙伴廣達承攬，自己則專心去爭取訂單。此外，在發動價格戰爭時，供應商也需要扮演極具效率的后勤支持角色。借助供應鏈的威力，戴爾可以實現顧客下單到出貨存貨周轉天數4天、每人每小時的生產效率提升160%、訂單處理效率提高50%，以及訂單錯誤率降低50%的競爭力。 

　　蘇寧電器(67.96,-0.03,-0.04%)：“5315”戰略趕超對手 

　　在商貿企業的利益鏈條上，若說營銷管理是沖鋒陷陣的“將軍”，那么物流管理則是企業管理的“宰相”。蘇寧電器自2005年起就先于國美推出“5315”供應鏈優化戰略。希望通過在全國建設500個服務網點、30個客服中心、15個物流基地，將服務網點與連鎖店形成一定的配比關系。同時，蘇寧電器連鎖的體系采取的是連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心四大終端同步推進策略。截至2006年底，蘇寧電器在中國28個省和直轄市，180多個城市里擁有近500家連鎖店，員工人數超過80000名。2006年銷售額近600億元。繼2005年底蘇寧電器利用首次公開發行募集資金建設的杭州物流配送中心投入使用后，北京物流配送中心也于今年2月投入使用。從目前使用的情況看，無論流通網絡的完善，還是物流服務的強化，蘇寧的供應鏈管理似乎已經走在了國美的前面。