降低庫存水平是減少運營資產的捷徑之一。例如資產回報率（ROA）、經濟增值、其他用于評估資產利用率的方法等，這些績效評估方法已經成為企業發展的重要推動因素。實際上，眾多企業高層管理人的獎金，至少也有部分的獎金，通常也直接取決于資產利用效率。  

　　運營資產的有效利用，對客戶需求變化的快速響應，以及越來越短的交付時間，這些是您和眾多制造商所面臨的共同問題。隨著時間的流逝，制造商的原材料儲存量將越來越多，同時在車間存放的半成品也會日益俱增，倉庫里面更是堆滿了各種各樣的成品。那些陳舊的資產使用方法只會引起運營資產需求的擴大。此外，它們還是迫使備貨期延長、總成本增加的主要原因。  
　
　　由于運營資產的需求不斷增加，縮減庫存所面臨的壓力也日益加大，尤其是在銀行存款利率相對較低的情況下。我們不僅要節約使用運營資產，同時還要保證資產利用的高額回報率。例如，降低庫存水平將為其他的經營活動節省必要的資金，諸如新產品研發、拓展市場和銷售、廠房更新、業務流程的重新設計、改善供應鏈管理、收購、縮減債務等等。  

　　持續的分析和控制  

　　即使庫存的持續分析和控制從未間斷過，但庫存的持續縮減也始終未能實現，大多數制造還是一如既往地持有大量庫存。為縮減庫存所做出的各種努力往往也只能獲得一些臨時性的安慰。然而，對于大多數制造商來說，庫存水平的臨時性降低相對比較容易實現，至少庫存在6個月內就可以降低20%。值得一提的是，這種庫存縮減策略并不需要針對關鍵的業務流程進行改造或者部署昂貴的軟件系統。此外，它也為供應鏈管理和現金流狀況的改善節省了很多資金。  

　　有時候，由于庫存數量非常龐大，以致產品還未被銷售就已經報廢了。更糟糕的是，庫存過多也是業務流程存在問題的確切體現，這些問題在企業組織中是根深蒂固的。這些流程問題包括：銷售和運營的無效規劃、糟糕的需求預測、粗略的產品說明、無效的生產進度安排、產品質量低劣、發展平靜、周轉時間過長、供應商管理不善、成本過高、績效評估參數選擇不當等等。  

　　例如，糟糕的銷售預測通常會使供應商以及自己的生產進度提前幾個月。當真實的客戶需求與銷售預測出現偏差時，就會立即產生庫存積壓。計劃人員對這種情況早已習慣，并學會利用“安全庫存”來掩蓋這些預測誤差。從他們的角度看，庫存的過剩積壓決不是麻煩的事情。然而實際上，庫存積壓是一種惡性循環，它會使現金流、利潤以及服務等方面的問題不斷地惡化。當然，庫存積壓的解決辦法還是可以找到的。  

　　訂單交付流程的評估  

　　客觀地評估訂單交付流程是控制庫存、改善服務、縮短周轉時間的可行方法之一。通常，很多企業會應用一些不痛不癢的方法來解決訂單交付的流程問題。這就為訂單交付流程的評估提供了很好的實施理由。如果企業沒有能力解決庫存、備貨期和服務等方面問題，各種管理目標最終只能落空。為什么企業總是不能始終如一地提高客戶服務水平、減少庫存成本以及縮短周轉時間呢？下面的25個問題將有助于您對自己企業所面臨的真實狀況進行準確的評估。這些問題也為高層管理人員評估經營環境、確定潛在提升空間提供有力的幫助。  

　　當然，這25個問題不可能全部概括所有評估內容，但它們的主要目只是針對“您應該怎么做才能夠改善現在的狀況”問題，并為您提供可行的參考建議而已。應用這些診斷問題的步驟包括：1、組織全體管理團隊完成問卷調查；2、針對那些得到否定答案/“NO”的問題進行討論；3、概括需要改進或者提升的要點。在進行第1步的過程中，針對在您所關注的領域中的存在問題，您應該適當地做一些記錄。因為在隨后的討論和改進規劃中，這些記錄都是非常有幫助的。 

　　回答的方式：YES/NO 

　　基本問題： 

1、 每種產品都有明確的生產和庫存分配策略嗎？（YES/NO） 

2、 我們是否為所有類別的庫存的績效都配備了明確的責任人呢？（YES/NO） 

3、 我們的庫存記錄信息是否達到實時性、準確率又是否達到99%呢？（YES/NO） 

4、 我們的BOM是否達到100%準確率呢？（YES/NO） 

5、 業務流程的改造能否為們帶來更少的庫存積壓呢？（YES/NO） 

6、 我們的預測流程是否將需求可視性和以服務為導向的庫存分配策略相結合呢？（YES/NO） 

7、 我們是否有全面而有效的銷售、運作規劃流程（主要涉及銷售、生產、備貨期和庫存計劃等）？（YES/NO） 

8、 如果出現原料短缺，我們能夠啟動組裝生產流程呢？（YES/NO） 

9、 我們是否使用DRP系統對配送中心的庫存進行規劃呢？（YES/NO） 

10、 我們是否部署一套全面的動態庫存績效跟蹤系統（該系統能針對庫存的潛在問題進行預警）？（YES/NO） 

     高級戰略： 

11、 庫存周轉時間的縮短是否已經得到準確地分析和量化呢？（YES/NO） 

12、 所有的供應鏈流程是否都已經得到清晰的規劃，包括增值和非增值的活動、各種瓶頸難題、周轉時間等等？（YES/NO） 

13、 我們是否已經對那些影響我們提高客戶服務水平、減少庫存的障礙進行具體地定義，并制定了對應的措施？（YES/NO） 

14、 我們是否已經組織并培訓一批跨職能型的管理團隊（他們將致力于信息流、物流的改進，并最終提高供應鏈的周轉速度）？（YES/NO） 

15、 在過去3年里，我們的生產提前期、以及供應商的備貨期是否已經縮減50%？（YES/NO） 

16、 在過去3年里，我們的生產批量是否已經縮減50%？（YES/NO） 

17、 在過去3年甚至更長的時間里，我們的半成品庫存是否已經縮減50%？（YES/NO） 

18、 為了保證產品的質量，我們是否有必要將緩沖庫存降低到“0”呢？（YES/NO） 

19、 為了持續地縮短交付時間，我們是否已經與主要的供應商簽訂互惠協議？（YES/NO） 

20、 所有主要的供應商的業務流程都是否經達到既定要求（供應商確保原料的質量，我們不負責原料的檢查工作）？（YES/NO） 

21、 我們是否應用電子化供應鏈方法（e-Supply Chain Approach）來實現供應商溝通和信息交換？（YES/NO） 

22、 我們能否準確地掌握客戶交付時間和補貨時間呢？（YES/NO） 

23、 我們是否已經部署一套可用以監控供應商交付point-of-use庫存的實時監控系統？  

24、 當部件或者原料出現短缺時，我們的生產主管能否迅速地解決部件或者原料的供應問題？（YES/NO） 

25、 主要的績效管理工作和薪酬體制是否有利于縮短周轉時間和提高響應速度呢？（YES/NO） 

問卷基本分析 

　　如果在前10個問題的答案中出現太多的“NO”，那么在隨后15個問題中，您要想得到肯定的答案是非常困難的。更嚴重的是，在前10個問題中，只要出現一個否定答案（如果業務流程未涉及到DRP系統，可以將此答案除外），那意味著您的企業正處于危險之中。 

　　針對以上25個問題，如果您得到全部（或者幾乎全部）的肯定答案，那就說明您的公司比以前已經有了很大的改善。其實，得到全部（或者幾乎全部）的肯定答案也表示您的公司是眾多制造企業中的佼佼者。當然，肯定答案（YES）也僅僅只是企業取得長期成功的“指示器”而已。然而，從另一種角度看，太多的否定答案（NO）卻意味著供應鏈成本的劇增，以及競爭優勢的削弱。 

　　改善庫存狀況，提高服務水平 

　　“龐大的庫存就好比一臺巨大的現金吸收器”，很多高層管理人員對此觀點都表示贊同。為了給其他業務流程提供更多的資金支持，我們必須縮減庫存成本，以節省更多的現金。然而，我們又該如何做才能縮減庫存成本呢？首先，大多數制造商在庫存投資方面的資金都相當充裕，這部分資金就足以購買一套全新的供應鏈管理軟件。“從根本上改變業務流程是縮減庫存成本的唯一辦法”這一主張很容易讓人誤解。實際上，只要稍微改進業務流程，更好地應用現有的系統，很多企業很容易就能將庫存水平降低20%。當然，適當的分析技術、高級的規劃法則、基本信息反饋、以及有效的決策支持等元素都是不可缺少的。 

　　庫存水平一旦降低，我們自然就有充足的資金用以改造供應鏈。反之，通過整條供應鏈的全盤優化，企業便能縮減更多的庫存成本，同時提高客戶服務水平，縮短周轉時間，提高盈利能力。為了達到縮短訂單交付時間、改善整條供應鏈的目的，那些世界級的制造商已經投入必要的資源。當然，結果也是很明顯的——客戶服務水平的大幅度提高，各種形式的庫存成本也都得到縮減。客戶與供應商通過電子化供應鏈進行溝通，從而達到縮短周轉時間、縮減運營成本的目的。例如，通過應用電子化供應鏈，供應商可以獲取客戶端（制造商）的實時庫存信息，并自動接收來自客戶端（制造商）的規劃和進度安排信息。從而，供應商就能在運營成本和客戶服務方面獲得更大的競爭優勢。 

　　提供優越的客戶服務、提高營業利潤是任何一個制造商取得成功的主要目標。為了降低庫存水平、提高客戶響應速度，越來越多的制造商積極主動地提高運營的靈活性——對客戶的需求變化快速地做出響應。今天，制造商向客戶提供的價值遠遠不只是最低的產品價格。這種價值還包括：更短的備貨期、高質量的原料、準時交付、更好的客戶服務、以及公平的價格。