基于客戶需求的供應(yīng)鏈重組理念―― 供應(yīng)鏈的優(yōu)化重組思考 

    1. 引言 

    對(duì)于目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭而言，供應(yīng)鏈重組是一個(gè)有效的手段，能夠擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增進(jìn)顧客忠誠度、獲得持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。據(jù)調(diào)查，供應(yīng)鏈重組成功的公司，其市場(chǎng)份額增加了35%。不幸的是，還有很多供應(yīng)鏈管理者仍陷在效率的“陷阱”里，也就是說，他們?nèi)匀灰猿杀究刂茷楹诵模�而不是�?shí)行客戶戰(zhàn)略重組供應(yīng)鏈來增加利潤。 

    2. 供應(yīng)鏈簡介 

    供應(yīng)鏈(Supply Chain, SC)是80年代末提出來的一個(gè)概念，目前一般認(rèn)為[1]：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄�繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。可見，供應(yīng)鏈其實(shí)是一種業(yè)務(wù)流程，它在核心企業(yè)、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶和用戶的用戶之間構(gòu)造了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，完成由消費(fèi)者需求到給消費(fèi)者提供商品與服務(wù)的整個(gè)過程。 

    3. 關(guān)注客戶需求 

    結(jié)合以上網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型來考慮，供應(yīng)鏈所具備的一個(gè)顯著特征是[2]面向客戶需求：供應(yīng)鏈的形成和重構(gòu)都是基于特定的市場(chǎng)需求，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，客戶的需求是拉動(dòng)供應(yīng)鏈中信息流、物流和資金流運(yùn)作的源動(dòng)力。 

    文將就以上供應(yīng)鏈的第三個(gè)結(jié)構(gòu)特征來探討客戶在企業(yè)供應(yīng)鏈中所扮演的角色，進(jìn)而就客戶需求拉動(dòng)來尋求供應(yīng)鏈的重組模式。 

    目前，隨著全面質(zhì)量管理(TQM)和客戶關(guān)系管理(CRM)等管理思想逐漸升溫，并最終成為企業(yè)管理實(shí)踐和理論中炙手可熱的話題，供應(yīng)鏈也從典型的原材料到成品、直至客戶的“推式”時(shí)代步入以客戶需求為源動(dòng)力的“拉式”時(shí)代。客戶在供應(yīng)鏈中所占據(jù)的地位已經(jīng)不容忽視：企業(yè)不僅要以需定產(chǎn)、采購，而且還要能實(shí)現(xiàn)客戶定制要求，一些廠商甚至已經(jīng)實(shí)現(xiàn)客戶DIY(Do It Yourself)，以迎合客戶的潮流思想。 

    這些都不是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈信息流、物流形式能實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)遇到預(yù)想不到的客戶需求改變時(shí)，不管企業(yè)的供應(yīng)鏈模式/結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得多完美，實(shí)施起來多少有點(diǎn)難度。所以，采取新的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，實(shí)時(shí)根據(jù)需求重新定義供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)(即重組供應(yīng)鏈)，利用供應(yīng)鏈整合贏得客戶滿意，提升核心競(jìng)爭力，將是企業(yè)持續(xù)保持成功發(fā)展的關(guān)鍵因素。 

    4. 基于客戶需求的供應(yīng)鏈重組 

    所謂供應(yīng)鏈重組是指在產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中所涉及的供應(yīng)商、制造商、零售商等之間關(guān)系的重新塑造，是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈關(guān)系的整合。 

    基于客戶需求的供應(yīng)鏈優(yōu)化重組則是以全面分析客戶需求為基礎(chǔ)，以客戶滿意為目標(biāo)，在現(xiàn)有供應(yīng)鏈之上對(duì)供應(yīng)鏈成員所擔(dān)負(fù)的職能進(jìn)行重組，將供應(yīng)鏈中的功能轉(zhuǎn)移到最適合的成員身上，使整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，增加整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值，提高效率。 

    根據(jù)實(shí)施需要，在針對(duì)客戶需求進(jìn)行供應(yīng)鏈重組時(shí)，應(yīng)充分遵循以下原則： 

    ü 根據(jù)不同群體的需求劃分客戶，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場(chǎng)需求，按市場(chǎng)進(jìn)行物流的客戶化改造，滿足不通客戶群需求并確保供應(yīng)鏈能夠盈利； 

    ü 產(chǎn)品差異化應(yīng)盡量靠近用戶，以便能通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)； 

    ü 職能轉(zhuǎn)移時(shí)，應(yīng)盡量讓工作由那些處于最佳位置的成員去做。在傳統(tǒng)情況下，工作一般是由直接受益的成員去做，或者是由每一成員重復(fù)地去做。在考慮提高供應(yīng)鏈的效率，原則應(yīng)該是：工作應(yīng)當(dāng)只做一次, 不應(yīng)重復(fù)去做；并且應(yīng)當(dāng)由處于最佳位置的成員去做，而不管他是否這一工作的直接受益者。 

    5. 一個(gè)例子 

    以惠普為例，在各個(gè)電腦公司都在紛紛仿效戴爾的直銷模式削減通路的同時(shí)，惠普卻通過供應(yīng)鏈成員間的完美整合取得了良好的效果。 

    惠普噴墨系列打印機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場(chǎng)，此后成為惠普公司最成功的產(chǎn)品之一，與之相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈如圖2所示。該模式下，溫哥華分公司不僅負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)生產(chǎn)，并且將產(chǎn)成品裝配成通用打印機(jī)后直接進(jìn)行客戶化/差異化包裝，再配送至其三個(gè)分銷中心：北美、歐洲和亞太地區(qū)。所謂客戶化/差異化包裝是指根據(jù)歐洲和亞洲地區(qū)用戶對(duì)打印機(jī)的不同要求，實(shí)行定制，合適的電源供應(yīng)(110伏或220伏)和電源終端(插件)，使用恰當(dāng)?shù)恼Z言(操作手冊(cè))。 

    在以上的供應(yīng)鏈模式下，當(dāng)打印機(jī)到達(dá)各地區(qū)分銷中心時(shí)，客戶需求可能早已隨時(shí)間的推移而發(fā)生了改變。這樣一來，由于打印機(jī)是為特定國家而生產(chǎn)的，分銷商無法應(yīng)付這樣的需求變化，從而導(dǎo)致一方面是公司的銷售額雖然仍在上升，但另一方面是產(chǎn)品不斷積壓，形成高庫存。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，主要是因?yàn)樵�供�?yīng)鏈不能靈活適應(yīng)客戶需求，缺乏彈性所致。 

    為了解決這一問題，惠普公司將其打印機(jī)的裝配過程重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)：溫哥華分公司只生產(chǎn)打印機(jī)的通用組件并進(jìn)行裝配，而相應(yīng)的特色組件則由其分銷中心再根據(jù)所在國家的需求特點(diǎn)進(jìn)行配送。這樣，經(jīng)過重組、改進(jìn)后的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖3所示。 
  
    供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)之后的結(jié)果是：惠普的制造成本原來稍高，但總的制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)不僅能以符合成本效益原則的方式，為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷點(diǎn)供應(yīng)基本產(chǎn)品，而且能對(duì)個(gè)人客戶的訂單做出迅速的反應(yīng)，快捷地提供個(gè)性化的成品。 

    參考資料： 

    1. 馬士華，林勇，陳志祥著。供應(yīng)鏈管理。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000。 
    2. 趙林度編。 電子商務(wù)理論與實(shí)務(wù)。北京：人民郵電出版社，2001。 
    3. 大衛(wèi)×辛奇-利維，菲利普×凱明斯基，艾迪斯×辛奇-利維著。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理，季建華等譯。上海遠(yuǎn)東出版社，2000。 
    4. 郭永昌。基于顧客的新型供應(yīng)鏈管理模式初探。商業(yè)研究，2003年總第269期。