摘要：當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化速度加快，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，使得各企業(yè)越來(lái)越關(guān)注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)又體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)企業(yè)加強(qiáng)了自己的供應(yīng)鏈管理。然而在業(yè)務(wù)外發(fā)的同時(shí)，由于供應(yīng)鏈的級(jí)數(shù)增加，“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的問(wèn)題隨之出現(xiàn)，給國(guó)家經(jīng)濟(jì)造成極大的影響。本文從“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的定義出發(fā)，分析其產(chǎn)生的原因及給出弱化的方法。  
關(guān)鍵詞：長(zhǎng)鞭效應(yīng) 供應(yīng)鏈弱化策略  

    一、引言  
    20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于大規(guī)模生產(chǎn)以減少成本，管理的重點(diǎn)在于集權(quán)和控制；到了80年代，整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋�費(fèi)者導(dǎo)向”，提供多樣化的產(chǎn)品供顧客選擇，管理方式漸趨分散；90年代以來(lái)，在科技不斷創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)壓力與日俱增的推波助瀾之下，企業(yè)優(yōu)勢(shì)在于“彈性”、“快速回應(yīng)”和“整體資源的有效利用”，而高度競(jìng)爭(zhēng)，更使得外部環(huán)境不確定性增強(qiáng)，企業(yè)必須面對(duì)與以往不同的挑戰(zhàn)。  
    由于市場(chǎng)需求的變化多端,企業(yè)紛紛加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。英國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家馬丁•克里斯多夫曾說(shuō):“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)�！彼�以增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,正成為供應(yīng)鏈企業(yè)的共同目標(biāo)。然而,供應(yīng)鏈中不可避免的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”問(wèn)題一直困擾著企業(yè),成為當(dāng)今企業(yè)關(guān)注的一個(gè)話題。研究證明：“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈中的普遍現(xiàn)象，尤其廣泛存在于制造業(yè)的供應(yīng)鏈中。  

    二、“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的定義  
最早發(fā)現(xiàn)“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”這一現(xiàn)象的是美國(guó)供應(yīng)鏈專家ＦＯＲＲＥＳＴＥＲ教授,把“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”定義為:當(dāng)市場(chǎng)上一種商品的消費(fèi)需求發(fā)生細(xì)微波動(dòng)時(shí),這種波動(dòng)會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上,經(jīng)由零售商、分銷商、制造商逐級(jí)擴(kuò)大,到最終源頭供應(yīng)商那里,信息已和實(shí)際需求信息發(fā)生了很大的偏差,甚至扭曲或失真。  
    從其定義來(lái)看,“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”實(shí)質(zhì)是需求信息放大在供應(yīng)鏈中的扭曲。養(yǎng)牛人在趕牛時(shí)會(huì)有這樣一種情形:執(zhí)鞭的手腕只要稍稍一用力,鞭稍就會(huì)大幅度地?cái)[動(dòng)。所以研究人員就把這種沿著供應(yīng)鏈逐層上升需求變動(dòng)增大的現(xiàn)象形象地稱“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。  
到目前為止，“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的研究限于一下三個(gè)方面：第一是設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)證明“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的存在及形成過(guò)程。第二是理論證明“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的存在并對(duì)其進(jìn)行量化。如何對(duì)“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”進(jìn)行量化的研究文獻(xiàn)不是很多，需要進(jìn)一步研究。第三是探討“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的成因及對(duì)策。這也是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。這方面的研究對(duì)企業(yè)向供應(yīng)鏈發(fā)展有重要的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價(jià)值。下面就從這個(gè)方面來(lái)探討“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。  

    三、長(zhǎng)鞭效應(yīng)的成因  
    假設(shè)由零售商和制造商等組成簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈.零售商面對(duì)消費(fèi)者,在任意時(shí)間t,實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求 ,根據(jù)需求變化和庫(kù)存量,向制造商發(fā)出訂貨 .發(fā)出訂貨至收到貨物的時(shí)間間隔為交貨周期L.零售商的訂貨,即為制造商面對(duì)的需求,由此依次沿供應(yīng)鏈向上游企業(yè)傳遞.長(zhǎng)鞭效應(yīng)指出,一旦出現(xiàn)需求波動(dòng),將沿著供應(yīng)鏈向上游企業(yè)逐級(jí)放大。  
    歸納起來(lái),導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)的主要原因有:  

    (1)庫(kù)存管理和需求預(yù)測(cè)方法  
    假設(shè)供應(yīng)鏈上的每一級(jí)均孤立地開展庫(kù)存管理決策(最小最大庫(kù)存法),當(dāng)某物品的實(shí)際庫(kù)存量一旦低于最小庫(kù)存(訂貨點(diǎn)),即發(fā)出訂貨,將物品補(bǔ)充至最大庫(kù)存.預(yù)設(shè)訂貨點(diǎn)一般需要考慮兩個(gè)因素:交貨周期內(nèi)的常規(guī)庫(kù)存;應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的安全庫(kù)存.服務(wù)水準(zhǔn)高低的設(shè)定,決定了安全庫(kù)存的大小,因而有: 
    訂貨點(diǎn)yi=交貨周期L*需求期望值Ui+服務(wù)水準(zhǔn)L1/2*需求標(biāo)準(zhǔn)差Si 
    其中,Ui和 Si分別為需求期望和標(biāo)準(zhǔn)差的估計(jì)值,其準(zhǔn)確性和精度取決于預(yù)測(cè)方法的正確運(yùn)用和觀察樣本的多少,z為保證供貨的服務(wù)水準(zhǔn)系數(shù).由此,下游企業(yè)采用的庫(kù)存管理和需求預(yù)測(cè)方法決定了訂貨點(diǎn)的數(shù)量和時(shí)間點(diǎn),并影響到向上游企業(yè)發(fā)出的訂貨量。  
    (2)交貨周期L  
    若交貨周期較長(zhǎng),需要增加常規(guī)庫(kù)存,庫(kù)存量多,面對(duì)需求波動(dòng)的應(yīng)變能力則較弱在較長(zhǎng)的交貨期間內(nèi),一旦出現(xiàn)市場(chǎng)需求波動(dòng),需要重新估計(jì)和調(diào)整需求期望值、標(biāo)準(zhǔn)差、安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)和訂貨量等,增加了整個(gè)系統(tǒng)的不確定性。  
    (3)批量訂貨  
    企業(yè)通常采用批量訂貨法,既能減少訂貨次數(shù)與訂貨成本,又可獲得批量運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用折扣.然而,若下游企業(yè)孤立開展庫(kù)存管理決策和批量訂貨,上游企業(yè)實(shí)際面對(duì)的是間歇型的批量訂貨,時(shí)而一個(gè)大數(shù)量訂貨,時(shí)而訂貨為零,呈扭曲和振蕩波動(dòng)的批量型需求,而不是實(shí)際的最終需求。  
    (4)價(jià)格波動(dòng)  
    若商品供應(yīng)價(jià)格存在周期性波動(dòng),當(dāng)價(jià)格較低時(shí),零售商將大量購(gòu)進(jìn)和囤積商品,同時(shí)減少價(jià)格較高時(shí)段的采購(gòu),造成訂貨數(shù)量的周期性振蕩.此外,當(dāng)零售企業(yè)開展階段性和季節(jié)性促銷活動(dòng),或采用批量訂貨折扣定價(jià)法,通常也會(huì)導(dǎo)致需求的劇烈振蕩,這對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈而言,則加大了系統(tǒng)的不確定性。  
    (5)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與預(yù)期性訂貨  
    當(dāng)零售商預(yù)期某種商品將出現(xiàn)供不應(yīng)求和價(jià)格上漲時(shí),會(huì)主動(dòng)增加訂貨量.一旦商品短缺或供應(yīng)不足的市場(chǎng)狀況消失,零售商則會(huì)退回到正常訂貨數(shù)量狀態(tài).這種基于經(jīng)濟(jì)波動(dòng)預(yù)期的企業(yè)行為,將導(dǎo)致供應(yīng)鏈上各級(jí)企業(yè)供需關(guān)系的扭曲和波動(dòng).  
    諸多因素綜合作用,形成了長(zhǎng)鞭效應(yīng).不同商品,長(zhǎng)鞭效應(yīng)的成因和作用形式不盡相同。  

    四、“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的弱化策略  
    從供應(yīng)鏈的角度看,長(zhǎng)鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的各級(jí)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果,它會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)序,庫(kù)存增加,成本加重,通路阻塞,市場(chǎng)混亂,因此需要妥善解決。企業(yè)可以從如下六個(gè)方面進(jìn)行綜合治理。  
    (1)開發(fā)本地供應(yīng)商,建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系  
    通過(guò)和下級(jí)供應(yīng)商建立關(guān)系,可以有效地改善部件或原料的質(zhì)量和穩(wěn)定性;同時(shí)可以通過(guò)集中式管理,及時(shí)共享客戶需求及庫(kù)存信息,最大限度地降低成本,第一時(shí)間采取行動(dòng)做出調(diào)整。建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的好處還在于可以合作開發(fā)新產(chǎn)品。可以提高供應(yīng)商的專業(yè)能力,從一開始就輸入新產(chǎn)品的概念階段,從而解決好工藝或材料問(wèn)題。  
    （2)提高信息準(zhǔn)確性,減少不確定性  
    避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息,這樣,上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來(lái)制定供需計(jì)劃。例如,IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的出庫(kù)情況反饋回去,雖然這些數(shù)據(jù)沒(méi)有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面,但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。  
    （3）實(shí)行分級(jí)管理,減少變動(dòng)性  
    從供應(yīng)商的角度看,并不是所有銷售商(批發(fā)商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律,他們有的是一般銷售商,有的是重要銷售商,有的是關(guān)鍵銷售商,而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%,卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進(jìn)行分類,對(duì)于不同的銷售商劃分不同的等級(jí),對(duì)他們的訂貨實(shí)行分級(jí)管理,如對(duì)于一般銷售商的訂貨實(shí)行滿足管理,對(duì)于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理,對(duì)于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理,這樣就可以通過(guò)管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來(lái)減少變異概率;在供應(yīng)短缺時(shí),可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨;供應(yīng)商還可以通過(guò)分級(jí)管理策略,在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商,維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。  
    (4)縮短提前期根  
    據(jù)前述提前期的延長(zhǎng)對(duì)供應(yīng)鏈各階段的需求變動(dòng)性具有顯著的影響,因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的一個(gè)好辦法。一般通過(guò)因特網(wǎng),可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的電子交易,企業(yè)可以直接在網(wǎng)上訂貨,采取B-B模式,企業(yè)之間可以快速地完成訂單傳遞和處理等環(huán)節(jié),大大節(jié)省了時(shí)間,從而提高了需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。根據(jù)WALMART的調(diào)查,如果提前26周進(jìn)貨,需求誤差是40%;如果提前16周進(jìn)貨,需求預(yù)測(cè)誤差為20%;如果在銷售時(shí)節(jié)開始訂貨,誤差僅為10%。  
    (5)提前回款期限,進(jìn)行財(cái)務(wù)成本控制  
    提前回款期限、根據(jù)回款比例安排庫(kù)存配送是消除訂貨量虛高的一個(gè)好辦法,因?yàn)檫@種方法只是將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考,具體的供應(yīng)與回款掛鉤,從而保證了訂購(gòu)和配送的雙回路管理。提前回款期的具體方法是將會(huì)計(jì)核算期分為若干期間,在每個(gè)期間(假如說(shuō)一個(gè)月分為三個(gè)期間或者四個(gè)期間,每個(gè)期間10天或者7天)末就應(yīng)當(dāng)回款一次;對(duì)于在期間末之前多少天積極回款者給予價(jià)格優(yōu)惠,等等,會(huì)有利于該項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)。  
    除了以上方法可以有效地降低長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響外,我們根據(jù)數(shù)據(jù)的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”分析,可以得出改善信息管理方式(由分散式至集中式)也是改善供應(yīng)鏈效率的主要方法,其目的不僅在于縮小供貨期,更主要是完善了各環(huán)節(jié)需求的精確程度,大大加強(qiáng)了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。  

    五、結(jié)論  
    “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈中普遍存在的現(xiàn)象,是由于供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏合作與協(xié)調(diào)的結(jié)果，它給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來(lái)很大的危害,卻又是現(xiàn)存供應(yīng)鏈無(wú)法避免的問(wèn)題。只能在分析“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”形成原因的基礎(chǔ)上,有針對(duì)地給出以上減緩策略。但由于我國(guó)現(xiàn)今物流的發(fā)展情況,具體實(shí)施仍需要在實(shí)踐中檢驗(yàn)。  

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