供應鏈是社會化大生產的產物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式，是現代物流中供應、銷售及其分配渠道和過程系統化的結果，包括所有參與生產、分配和銷售過程的企業，是現代物流過程中的核心過程和主線。供應鏈以市場組織化程度規模化經營的優勢，有機地聯結生產和消費，對生產和流通有著直接的導向作用。供應鏈分為內部供應鏈和外部供應鏈。內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡；外部供應鏈則是指外部的、與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。內部供應鏈和外部供應鏈共同組成了企業產品從原材料到成品再到消費者的供應鏈。內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化，二者的區別僅在于外部供應鏈范圍更大、涉及企業更多、企業之間的協調更困難。合作或協作的被允許性和鼓勵性激發了人們對供應鏈關系研究和應用的興趣和熱情。   
　　   
　　物流供應鏈管理與傳統的物料控制及儲運管理有很大不同，主要體現在以下4個方面：一是將供應鏈看成一個整體。二是要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策。三是供應鏈管理對庫存有不同看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具。四是供應鏈管理要求采用系統化、信息化、現代化、社會化、綜合化、一體化、全球化、多功能化、集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。   
　　   
　　供應鏈管理的特點   
　　   
　　供應鏈管理是以實現顧客滿意為最高目標。今天，在顧客驅動的市場中，顧客需求構成市場，需求形成企業獲利潛力，需求的滿足狀態制約著企業獲利的多少，因此，顧客的滿意就是企業效益的源泉，顧客需求是推動企業生產經營活動正常進行的必要條件，也是供應鏈存在和發展的必要條件。在供應鏈管理中，顧客服務的目標設定優先于其他目標，它以顧客滿意(Customer satisfation，即CS)為最高目標。供應鏈管理本質上是滿足顧客需求，它通過降低供應鏈成本的戰略，來影響顧客需求中的價格因素，例如，沃爾瑪的“天天平價”政策，它通過提供質優價廉的商品，滿足顧客需求，在實現自身發展壯大的基礎上，提供與其競爭對手所不同的差別化的顧客服務，以此提高顧客滿意度，獲取競爭優勢。   
　　供應鏈管理是對物流活動的一體化管理。物流一體化(Intergrated Logistics)是指不同職能部門之間或不同企業之間通過物流上的合作，達到提高物流效率、降低物流成本的效果。在傳統的企業管理模式下，企業內部各職能部門之間是按本部門的利益開展經營活動的，由于職能部門利益沖突，信息交換不靈，難以實現企業整體目標最優；企業與供應商、批發商、零售商和最終用戶之間也是相互獨立的，它們之間是相互對立的交易關系，缺乏必要的信息交流與共享，按照各自的利益進行經營活動，容易引起企業間的利益摩擦，而在供應鏈管理中，企業超越了組織機構的界限，把企業內部各部門及供應鏈參加各方結合起來，克服了傳統的以職能部門為基礎的管理缺陷，改變了交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系，使競爭對手成了同盟軍，把從供應商開始到最終用戶的物流活動作為一個整體進行統一管理，從整體和全局上把握各項活動，使整個供應鏈的庫存水平最低，實現供應鏈整體的物流最優化。   
　　供應鏈管理是以信息為核心的管理。產品和成本曾經是構成企業競爭力的第一要素，現在仍然是企業考慮的重要因素。隨著電子商務的發展，企業能否準確及時的獲取信息以及對信息做出及時的響應，是決定一個企業競爭力的核心問題。供應鏈管理具有這樣的優勢：通過建立強大的信息網絡，利用先進的信息技術(如EDI，INTERNET，EOS，POS)，使供應鏈的參與各方不僅能及時有效地獲得其客戶的需求信息，并對信息做出及時響應，滿足客戶的需求，還能縮短從訂貨到交貨的時間間隔，提高企業的服務水平。離開信息及網絡技術的支撐，供應鏈管理就無法進行下去，信息已成為供應鏈管理的核心要素。   
　　供應鏈管理集合了多種先進的管理技術，對庫存進行優化管理。它應用快速反映(QR)、有效客戶反映(ECR)、及時生產方式(JIT)、材料資料計劃(MRP)、企業資源計劃(ERP)等先進管理技術對企業及整個供應鏈的庫存進行管理，對減少庫存，縮短供貨時間，提高顧客滿意度，發揮了巨大作用。   
　　   
　　   
　　供應鏈管理的影響   
　　   
　　供應鏈管理是一種全新的管理模式，它從根本上改變了傳統的企業生產經營觀念。   
　　供應鏈管理改變了傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系。信息技術使供應鏈管理者通過與它的顧客和供應商之間的信息流和知識流，建立起新型的客戶關系。它使企業意識到不能僅僅只依靠自己的資源來參與市場競爭，提高經營效率，而要通過與供應鏈參與各方建立共同利益的合作伙伴關系，消除企業間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，追求雙方的利益，發展企業同供貨商與客戶之間的穩定、良好的、共存共榮的互助合作關系，實現一種雙贏關系。   
　　供應鏈管理改變了傳統的經營方式。長期以來，企業是按照市場預測來制定生產計劃、組織生產經營的，市場預測結果與實際需求往往不一致，風險較大，容易造成產品的積壓與浪費。而在供應鏈管理中，企業是按照其客戶的實際需求來組織生產經營的，它使企業的生產經營真正建立在消費者的實際需求基礎之上，即企業的生產經營方式，從過去的投機型經營轉向實需型經營。   
　　供應鏈管理改變了傳統的庫存觀，提出了全新的庫存觀。在傳統的“先生產，后推銷”的影響下，庫存是把企業生產經營各環節連接起來的潤滑劑，生產企業和銷售企業都必須保有一定量的庫存(即安全庫存)。據統計，這種安全庫存已占零售業庫存總量的三分之一。傳統的交易習慣導致的不必要的過多庫存，給企業增加了成本，企業與客戶之間只是實現了庫存的轉移，而整個社會的庫存總量并未減少，這些成本最終將加到銷售價格上，降低了顧客的滿意度。而供應鏈管理使參與各方結成了戰略同盟，它們之間不僅進行信息交換與共享，通過QR和ECR進行庫存管理，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少了資金占用和庫存維持成本，還避免了缺貨現象的發生。庫存是供應鏈管理的平衡機制。   
　　供應鏈管理改變了傳統的事務作業方式，實現了事務作業的無紙化和自動化。供應鏈管理，摒棄了傳統的作業方式，通過應用現代信息技術，如商品條形碼技術、物流條形碼技術(SCM)、電子定貨系統(EOS)、POS數據讀起系統、預先發貨清單技術(ASN)、電子支付系統(EFT)等，提高了事務處理的準確性和速度，減少了人員，簡化了作業過程，提高了效率。   
　　   
　　對供應鏈管理的思考   
　　   
　　目前中國一些具有前瞻性戰略眼光的企業已瞄準了供應鏈管理這一管理方法并加以運用，它對于中國企業因規模小而不能形成規模效益，因其結構全、開支大、內部層次繁多、結構臃腫而不能形成合力，大多數企業重復低層次競爭而導致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。但在具體實施過程中，因為中國獨特的國內經濟環境及長期形成的企業內部管理特色及別具一格的企業文化，導致了一些不同于西方的問題的存在，筆者擬對此作一簡單剖析。   
　　產品不規范。在實施供應鏈管理的過程中，目的之一就是使用規范化的管理手段，有效協調鏈上各節點企業行為，整合資源，形成整體優勢，而產品的原材料至產成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前中國企業生產制造的產品缺乏規范性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題。其中尤其以飲食等行業為甚   
　　各企業間未形成戰略伙伴關系。供應鏈各節點企業間的戰略伙伴關系的建立，也成為中國企業實施供應鏈管理的一大障礙。在以往低層次的競爭當中，企業間形成一種你死我活，兩敗俱傷的企業關系。中國近年來電業的低價競爭便是一例。   
　　信息滯后。建設物質技術基礎設施，是企業實施供應鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統不外乎一些財務、統計報表及指標，且偏重于事后分析，反饋不及時，致使決策失誤增多。   
　　管理不規范化。各實體企業在內部實行畫地為牢的管理模式，企業內部各車間、班組條塊分割嚴重，利益趨動的短視化行為明顯，難以形成強勁的核心競爭力，企業之間亦無法形成統一的宏觀調控系統。管理機構龐大重疊，效率低下，沒有明確的績效評估體系。   
　　針對以上情況，要采取如下措施：   
　　要建立產品構件化體系。在產品不規范化這一問題上存在著兩方面的原因：第一，原有的企業設計生產體系不重視標準化產品的設計與生產，大量產品非特質化差異明顯，難以形成規模優勢。第二，民族產品獨有的特性導致產品標準化存在一定困難。如中國許多城鎮居民偏愛中式快餐，常州的大娘水餃、陜西老孫家泡饃等已形成獨特的中式快餐連鎖店。由于配方獨特而形成的競爭優勢難以量化、規范化、標準化，致使產品品質不穩定，難以量化考核。   
　　構件化是企業供應鏈管理發展的動力源泉之一。構件化主要表現在以下幾個方面：第一，產品組件化。各產品可分拆為不同標準化組件，以適應大規模生產、分工細化的要求。第二，制造過程，服務過程模塊化。設計的產品可組裝而成，這樣就可以低廉的成本裝配出不同形式的產品。設計的產品制造和服務提供過程亦應采取模塊加工方式，這樣就可以方便地進行移動和重組來支持不同分銷網絡的設計。   
　　建立戰略性動態企業聯盟。科斯解釋企業意義時指出，企業存在是因為市場價格機制中存在成本，同時企業內部亦存在成本，市場交換成本及企業內部成本之間比較的結果是所有產品的生產不能由一個超大企業來完成。在科斯的交易成本理論基礎上許多學者研究了企業縱向整合的必要性、可能性及效率。而如果不滿足所需條件，縱向整合也會在收入不變的情況下提高成本。因而形成了企業“半結合”狀態的研究。