定制能力”逐漸成為下游企業選擇上游供應商的重要標準，尤其是對于那些期望加入跨國公司供應商行列的企業，定制能力將決定它們是否能夠成長為被選對象。然而，許多國內供應商對“定制”的理解卻恰恰制約了他們“定制能力”的發展。他們認為定制就是完全且只能按照客戶要求“訂做”；定制只限于產品設計和制造本身；定制能力主要取決于內部資源……這種對定制的錯誤理解導致許多國內制造商只能被動接受來自下游的要求，從而卻缺乏主動了解市場和與下游協作的能力。 
  
　　事實上，發展“定制能力”并非被動接受下游要求，而是尋求主動合作，有選擇地接受訂單，專注于客戶關注的核心價值，才能將外部資源整合進定制能力發展計劃。 
  
    美聯制衣：外部合作成就A類供應商 
  
　　美聯制衣不僅為國際品牌企業貼牌（OEM）生產成衣（西服、襯衫等），同時也生產自營品牌的男女款休閑服。在多年的發展中主動參與定制需求產生過程，整合外部資源發展定制能力，并在工藝流程上大膽嘗試工序備貨結合定制訂單拉動的延遲生產模式，取得了較好的績效表現，被下游主要客戶列為A類供應商。 
  
　　與其它企業被動接受不同，美聯制衣在其來自國際品牌企業的OEM生產中并沒有完全被動地接受下游訂單，而是與下游合作發展定制能力： 
  
　　一方面，美聯制衣作為制造商，同樣關注消費潮流的變化，在季度初都會聯合專業機構的設計師進行市場預測，并根據預測生產出樣品推薦給下游客戶，而下游客戶則在此基礎上根據己方要求提出定制改進方案，據此確定訂貨需求。此舉通過預測樣品對下游客戶的定制需求進行中和，避免完全處于被動接受地位，不僅能夠幫助企業提前做好采購和生產準備，縮短交貨周期，也同時有利于加強上下游合作，提升議價能力。 
  
　　另一方面，美聯制衣根據定制特點，優化品類結構與生產工藝，沿工藝流程分析從物料到成衣的實物形態變化，找到了工藝流程中的“推-拉”結合點，即備貨半成品到結合點，然后根據定制要求進行下一步工序動作。此舉有效保證了“美聯制衣”對訂單的響應速度，在滿足定制要求的同時縮短了交貨能力，同時也降低了因為定制而帶來的不確定性。若要等待定制需求轉變為訂單再進行拉動生產，其交貨周期將長得不可接受。實際上，響應速度也應是定制能力的一個重要表現。 
百泰醫療：定制的不僅僅是商品 
  
　　百泰醫療是提供個人醫用設備、耗材等產品的醫療器械制造企業。關于“定制”他們有不同的理解：他們認為用戶不僅關注實物產品的質量，更關注服務的定制化。因此，百泰醫療不僅生產標準化產品，更有定制化的使用指導和配送過程來配套醫療器械供應。 
  
　　他們一方面為經銷商提供門到門的安全配送服務，根據每個經銷商的不同特點制訂物流方案；另一方面幫助經銷商細分用戶，對用戶從使用需求、年齡、使用習慣等各方面進行劃分和組合，提出針對細分人群的“套餐解決方案”；此外，百泰醫療還對經銷商和零售商進行培訓，提出“貼心天使”方案，安排人員開展針對用戶的咨詢式導購，根據購買者的具體情況提出個性化的解決方案。 
  
　　將定制服務和實物產品視為同等重要，將最終產品視為產品和服務的聯合體，利用定制服務為經銷商盒用戶提供個性化解決方案，成為百泰醫療成功拓展市場的法寶，短短幾年時間便成長為本土市場上被廣泛選中的醫療器械供應商。 
  
　　從美聯制衣和百泰醫療對發展定制能力的實踐中，筆者總結了掌握這一“最佳實踐”的六項訣竅，與讀者共享： 
   
　　① 理解客戶定制需求，并參與定制需求的產生過程； 
  
　　② 在關注內部資源同時，整合外部資源發展定制能力； 
  
　　③ 根據客戶看重的核心價值，確定定制化服務重點； 
  
　　④ 考慮應用延遲戰略來平衡風險與需求； 
  
　　⑤ 定制不僅局限于實物產品，也應包括服務項目； 
  
　　⑥ 學會中和定制需求，而非被動接受，向有利于己方的方向引導。