隨著中國入世，中國經濟正在不斷融入國際大循環。國外投資同時大量進入中國的制造企業，已經出現了全球制造業向中國轉移的趨勢。 身處全球化的競爭環境中，中國的制造業、尤其是中小制造企業面臨著更加激烈的國際競爭和新的挑戰。當今的中國，眾多的企業中存在著多種運行模式，有21世紀先進的管理模式，也有19、20世紀落后的管理模式。其中大部分企業都面臨如下問題： 
－－－基礎管理工作落后，各職能部門分工欠明確，業務流程不順暢，內部控制環節薄弱。 
－－－缺乏數據共享系統，大部分企業的電腦運用仍是單機操作或局部聯網，各部門是各自為政。 
－－－財務軟件功能單一，企業財務部所使用的軟件往往僅限于簿記功能，缺乏分析控制功能。 
－－－決策支持數據缺乏，缺乏統一的信息系統，影響數據的一致性、及時性和可靠性，影響管理深度和細度，使企業難以迅速獲得管理決策中所需的準確信息。 
－－－客戶資料分散，大多沒有客戶服務和管理系統。 
－－－拓展IT建設力不從心，企業盡管已認識到IT建設的必要性，但不知如何建設IT，缺乏有力的策略支持和決策保證。 
IBM的建議
綜觀當今全球企業的發展，以及IBM自身的經驗，用信息技術進行企業管理已是必然趨勢。信息技術系統的實施可以幫助制造企業達成以下目標:
－－－加強財務管理和成本核算工作，降低營運成本，提高企業核心競爭力。 
－－－建立產、供、銷及財務的信息系統集成和管理，實現信息共享，提高管理能力。 
－－－加強企業的基礎管理方法，理順業務流程，增強整體實力。 
－－－改善管理控制和業績評估系統，提高企業管理水平。 
－－－面對市場變化，迅速作出反應。 
－－－結合IBM自身轉型和為全球上萬家企業提供IT服務的經驗，IBM提出了中小制造企業信息化的框架藍圖，可以用四個支柱來表示: 
產品生命周期管理(PLM) 
PLM是以一種全新的概念對應用于產品開發，制造和管理等的軟件技術（包括CAD/CAM，CAE，PDM，CPC，等等）進行整合，擴展和延伸（包括應用范圍和功能）。實現PLM，是以制造企業的產品為中心，以提升創新能力為目標，以信息技術和應用軟件為手段和以企業的知識型資產為重要資源，建立一個支持從概念，開發，生產，到維護整個產品生命周期的運營體系，特別是包含針對企業“知識資源”的管理體系。IBM和 Dassault Systemes（DS ? 法國達索系統公司）于2000年首次對PLM（Product Lifecycle Management）產品生命周期管理提出明確的理論定義，發展方向和解決方案。近2年來，PLM正迅速得到信息科技行業的普遍認同。 
企業資源規劃(ERP)
ERP是一個融合了企業資源規劃的管理經驗和相關信息技術的信息系統，以識別和規劃企業資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。對制造企業來說，ERP軟件的合理運用可以幫助企業內部業務操作合理化，同時運用功能豐富的協作/合作技術(collaborative technologies)幫助企業在跨合作企業群體和貿易伙伴之間提高管理水平，擴展企業競爭空間和提高綜合能力。同時企業可以在ERP的基礎上，整合CRM，SCM等電子商務應用，將企業管理從企業內部延伸到企業外部，把客戶需求、企業生產和供應商的資源整合在一起，形成一條供應鏈，并對供應鏈的所有環節進行管理。
通常企業應該按照如下的步驟來實施ERP以確保整個項目的成功。商務溝通→業務咨詢和系統選型→應用和實施→組織改造→IT基礎設施 
商務溝通 
商務溝通階段包括內部的溝通和外部的溝通。一方面，企業的高層管理者應該加強內部溝通，對ERP系統的實施目標，復雜程度，收益和可能出現的問題有比較深入的了解，加大支持力度，確保系統實施中獲得企業內部從上到下的積極配合，這是成功的關鍵所在。另一方面，外部的溝通應該慎重選擇ERP實施服務商，服務商的實力，知識體系，服務范圍和實施經驗最終都將會對實施的效果帶來巨大的影響。調查顯示，大多數不成功的ERP實施經驗都是由上面兩個方面的措施不當引起的。 
業務分析/業務咨詢和系統選型 
企業進行業務分析或由服務商來提供業務咨詢是整個項目實施的第二步。由于不同的系統其開發的側重點不同，所適用的行業也各不相同。就制造行業而言，不同企業其物料清單的結構和生產方式大相徑庭，有A型結構(離散型制造業)，X型特型(選擇裝配型產品制造業)，在進行主生產計劃(Master planning)和物料需求計劃(MRP)計算時，軟件將物料清單的結構展開，其計算方法存在很大區別，所產生的采購計劃、銷售計劃和預計生產時間自然就會因系統而異。 
應用和實施 
應用和實施階段是ERP項目中貫穿時間最長的階段，主要包括項目計劃，項目實施，項目階段評估和更新。在此階段，企業需要注意的問題可謂千頭萬緒。 
組織改造
對于建設ERP系統的企業而言，組織改造的目標其實滲透在項目的每一階段。 
IT基礎設施 
IT基礎設施是企業ERP系統的技術基礎，ERP系統同其它信息化系統一樣需要軟件，硬件，存儲，服務等共同構成的穩定高效的電子商務基礎設施。因此企業必須充分考慮軟件、硬件、服務、整合、系統支持、資源配置等一系列問題，否則無法勝任建立 龐大和復雜的ERP系統的工作。 
客戶關系管理(CRM)
CRM戰略沒有統一的模式，但其核心就是充分利用市場與客戶信息，提高營銷工作的有效性，提高客戶服務水平，改善客戶對企業的忠誠度，從而長期保持企業的盈利能力。
隨著生產力的提高，企業在產品性能和質量上的差異將越來越小，同類產品的價格也會越來越趨同，一些企業傳統的基于"好產品"的競爭優勢將逐漸趨弱。企業之間的競爭將從基于產品的競爭轉向基于客戶資源的競爭，客戶資源將替代技術與產品，成為企業最重要的資產。這些已經成為越來越多企業決策者的共識。 
加入WTO以后，無論在國內還是國際市場，企業面臨競爭都將是國際競爭。這種競爭將主要集中在人才與信息等方面。為了生存和發展，工商企業盡快制定和實施CRM 戰略已經成為當務之急。
IBM認為成功地規劃和實施CRM戰略，需要著眼在以下幾方面： 
建立"客戶是企業最重要的資產"的理念，這個理念是企業CRM戰略的基礎。這項工作需要企業高層領導親自抓。 
企業要建立和拓寬獲取商機的渠道，將商機和客戶的信息由公司統一管理。 
企業須建立企業級客戶服務中心，由訓練有素的專業人員與客戶進行互動交流，協調各方資源為客戶服務。企業應建立企業與分銷代理商、授權服務站協同工作的業務模式，更好地把握銷售機會，更好地為客戶提供服務。 
企業須細分客戶，細分市場。例如通過對商機信息和客戶信息的綜合分析，掌握不同地區，不同年齡性別、不同職業人群的不同消費習慣，分析客戶的短期，長期價值，從而調整產品布局，調整營銷手段，推行個性化的市場促銷活動，挽留有價值的客戶，保證客戶100％滿意，滿足不斷變化的客戶需求。 
供應鏈管理(SCM)
目前，中小型制造企業在供應鏈管理方面面臨著許多挑戰： 
降低成本的要求日增 
庫存壓力 
客戶服務要求的提高 
最大客戶化服務與大生產力的矛盾 
產品生命周期縮短 
復雜的間接銷售渠道 
IBM供應管理的服務方案 
供應鏈管理是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流的協同，以滿足客戶的需求和提高供應鏈整體競爭能力。供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動。供應鏈管理的對象是供應鏈的組織(企業)和它們之間的"流"；應用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶需求最終提高供應鏈的整體競爭能力。
以前競爭是企業與企業之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。IBM供應管理的方案可幫助現代企業管理實現轉變： 
從功能管理向過程管理的轉變 
傳統的管理將供應鏈中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來、獨立動作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，這些目標和計劃經常沖突，供應鏈管理就是達成這種一致和協調的機制。不僅在企業內部要向過程管理過渡，在企業外部，管理供應鏈上游、下游的各個合作伙伴的業務活動，也需要從功能管理向過程管理過渡。 
從產品管理向客戶管理轉變 
在買方市場上，是客戶而不是產品主導企業的生產、銷售活動，因此客戶是主要的市場驅動力，所以客戶的需求、客戶的購買行為、客戶的意見等都是企業要謀求競爭優勢所必須爭奪的重要資源。 
從交易管理向關系管理轉變 
傳統的供應鏈伙伴之間的關系是交易關系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現供應鏈伙伴之間為了自身利益而犧牲他人利益的情況。供應鏈管理認為，能同時增加供應鏈各方的利益，這種途徑就是，要協調供應鏈成員之間的關系，以協調的供應鏈關系為基礎進行交易，以使供應鏈整體的交易成本最小化、收益最大化。 
從庫存管理向信息管理轉變 
企業對待庫存的心理一直都十分矛盾，一方面庫存是財富，必須擁有；另一方面庫存又是成本和累贅，必須盡可能擺脫。企業因為庫存積壓苦惱，因為商品短缺著急。在供應鏈成員之間，一會兒排斥庫存，一會兒囤積庫存，造成巨大浪費。我們可以考慮：用信息代替庫存，也就是企業持有的"虛擬庫存"而不是實物庫存，只有到供應鏈的最后一個環節才交付實物庫存，就可以大大降低企業持有庫存的風險。 
以上是對制造企業信息化涉及的四大領域的綜述。