中小企業信息化的實施者，在實施的過程中需要注意哪些問題?才能夠讓中小企業這樣一個群體能夠借助信息化的手段來解圍中小企業的瓶頸!  

　　吳文釗：中小企業發展的瓶頸主要表現在：客戶、市場、產品、資金和人這幾個方面，信息化在解決資金和人的方面很難有所建樹，它的核心是瞄向“客戶、市場、產品”這三個要素。那么通過信息化要實現對這三個要素的改善，必須要關注如下問題的解決。 

　　1)中小企業信息化需要“急功近利”，要通過信息化解決企業管理過程中的最關鍵的難題，這個難題也許來自營銷管理、也許來自產品制造、也許來自采購管理。總之，任何企業的領導者都深切知道企業自身的難題。  

　　2)中小企業信息化切忌“貪大求洋”，許多從事信息化工作的人員喜歡追求時髦，喜歡追求“完整”和“先進”。而中小企業沒有資金、也沒有太多的時間消耗在所謂的“完整”和“先進”上面，他們所需要的是立竿見影，效果照章。這就要求信息系統一定是一個簡單實用、并且能夠適用在解決企業難題上的系統。  

　　3)中小企業信息化注定“需求為先”，信息化要想成功一定要關注企業的實際需求，無法解決實際需求的任何軟件，都注定不會讓企業高興，所以滿足企業現實需求軟件系統才是好系統。  

　　4)中小企業信息化需要“簡單”，簡單不僅僅是美，更重要的是它實現了“人的習慣”，它實現了企業的效率。西方的管理軟件何以在西方世界取得成功，就是因為“簡單”、并且符合他們的工作習慣。所以，管理軟件要想適應企業需求，必須朝適應企業的簡單、適應企業的習慣方面發展。  

　　我國政府提出“以信息化帶動工業化”的基本國策，已經帶動起國內信息化建設的一個全新熱潮。中小企業應該如何來理解和貫徹這一國策呢?  

　　吳文釗：“信息化帶動工業化”這是一個宏觀性的議題，他強調“信息、速度、效率、商業模式”的全面改變。京郊農村今年白菜增產不增收，典型的就是信息的不對稱所造成的問題，而眾多山區的經濟作物確由于信息的暢通、促成銷售通路的暢通而獲得成功。這表明“刀耕火種”的自給自足的農耕經濟已經沒落、傳統的經濟作物的種植模式也已經沒落。  

　　無論第一、第二、第三哪個產業要想發展，它必須改變原有的商業模式和運營模式，通過嫁接信息化來獲得快速發展。  

　　西方有位哲人曾經說過類似這樣的名言，法律可以改變行為，行為可以改變習慣，習慣可以改變一個民族。“信息化帶動工業化”這本身就是一種創新思維，政府希望通過這種信息化的大規模推動來改變人們的思維習慣，通過思維習慣的改變來創新出企業發展的全新模式，最終改變我們的國家。中小企業上網工程是一次很好的思維和習慣的改變運動。  

　　上面都是一些宏觀性的思維內容，那么具體到企業的運營上來，信息化帶動工業化可以從以下幾個方面理解。  

　　1) 信息化就是創造“信息”，企業運營需要了解客戶需要什么，需要確定生產什么?需要確定生產多少?需要確定客戶的價格的承受能力?需要了解企業的生產能力?需要了解原材料的供應能力?需要了解如何將產品銷售給客戶?這些都需要信息，沒有信息，企業的運營將處于崩潰。信息化的目標就是要企業通過對全國、乃至世界信息的匯集和加工，為企業運營提供信息資源。  

　　2) 信息化就是“速度與效率”，今天的競爭是速度與效率的競爭，這種速度表現在市場、表現在采購、表現在設計、表現在制造，任何一個企業的環節都需要“速度與效率”。它的財務表現就是人均的財富創造能力，市場的占有率，資金的周轉率，庫存的周轉率。  

　　3) 信息化就是“規則”，信息在企業內部流動過程也就是企業管理規則、制度、管理算法的約束過程，過去手工的管理狀態下，制度與規則只能夠是管理原則，而信息化所操作的“規則”則幾乎可以稱之為“鐵率”，它幾乎不會因為人的好惡而改變，它是改變員工行為的一個極佳手段。  

　　協同是今天信息化詞匯中的流行詞之一。對于中小企業來說信息化中對協同的要求有多少?協同可以為中小企業的信息化達到什么樣的效果?  

　　吳文釗：企業運作本身就處在“協同”之中，可以說協同無處不在。客戶與銷售的協同、銷售與渠道的協同、渠道與制造的協同、制造與供應的協同、設計與生產的協同。企業就是在大大小小的協同中生存與運作的。它是齒輪箱中大大小小齒輪間的不間斷的咬合過程。  

　　因此說，“協同”就是運營、就是管理，如果是運營、是管理，那么就需要不同階段和過程所組成的企業運作流程，有流程就需要規則、就需要制度。流程、規則和制度之間沒有沖突、沒有矛盾，那么它就會協同很好，反之，就需要調整流程、規則和制度。信息化恰恰是實現流程和制度和規則的常態化和穩定化的有力工具。所以，信息化必然會對企業運營管理的協同提供幫助。  

　　當然，企業之間的協同、產業鏈之間的協同也是同樣道理，但是實現起來需要企業間領導層的通力合作與持續努力才可以成功。這是麥克爾.哈默所倡導的更加復雜的變革內容，他同樣需要企業間的深度協同。  

　　中國第一部IT戰略規劃《企業信息化行動綱領》專著的作者!這本書中對中小企業信息化的行動有哪些方面的指導?  

　　吳文釗：這是一本03年出版的為企業高層管理者所作信息化方面的書籍，它目前已經絕版，如果大家有需要我將配合中小企業信息網，全文公布這本書的電子版。  

　　這本書主要探討了如下幾個方面的問題：  

　　1)破解眾多企業信息化、政府推動企業信息化的思維和意識方面的難題。諸如：信息化黑洞、政府的角色、技術發展對信息化的推動作用等。  

　　2)系統闡述了企業信息化過程中應當關注的10大議題，例如在10大議題闡述中，第一次透徹地分析了公司領導者在信息化過程中應當扮演的角色和思想意識;第一次系統分析了企業信息化投資的基本方針和政策;第一次系統分析了供應商的選擇等議題。  

　　3)系統闡述了流程變革在信息化建設過程中的定位與價值。  

　　4)系統闡述了公司戰略對信息化建設的指導作用。  

　　5)系統闡述了企業在信息化操作過程中需要關注的若干問題。  

　　6)系統闡述了咨詢公司所能夠扮演的角色，以及咨詢方法。  

　　  

　　我記得您曾經說過“一個全新的、鼓勵發展的政策導向能夠讓中小企業的群體變得生機勃勃”這個全新的、鼓勵發展的政策導向主要指的是哪些方面?  

　　吳文釗：從2003年1月1日正式施行的《中小企業促進法》，到2006年1月1日正式施行的修改后的《公司法》;從國家發改委中小司的成立，到各省中小局的成立;從中小司的成長工程，到中小中心的競爭力工程;可以說政府在推動中小企業成長方面不遺余力。  

　　許多地方政府也在積極想辦法為中小企業的發展構建良好的生存環境和發展空間，他們以自身的發展基礎為依托，不斷地探索當地企業的發展空間與產業構成。例如有些地區確立了以構建汽車零部件生產集群為核心的產業鏈體系，有些地區確立了以包裝機械產業集群為核心的產業鏈體系，為實現地域經濟的發展，他們為這些中小企業提供了資金、和創業扶持等相應的產業政策和支持政策，這些政策有力地推動了當地產業經濟的發展。由此可以看到，一項具體的產業政策(要注意是具體的產業政策)可以帶活一個地域，而帶活的基礎是產業政策和資金政策。  

　　在03年1月1日所實施的《中小企業促進法》中，強調為中小企業提供“資金支持，創業扶持，技術創新，市場開拓，社會服務”這5個方面，但是從整個國家的角度看，從具體的政策細則方面和具體實施方面就顯得有所遲緩。  

　　舉例來說，在中小企業在銀行信貸方面還處于嘗試階段，沒有形成一種全國性的信貸規則和制度;在中小企業社會服務方面雖取得了巨大的進步，但是工商、國稅、地稅之間的信息不暢，沒有形成一站式的信息和業務服務，導致中小企業在工商和稅務注冊方面巨大的時間和人員的浪費，在北京市，任何一個創業者要想在一個月內能夠辦完工商和稅務注冊，已經是鳳毛麟角。  

　　中小企業因為自身資金等的問題。在信息化的道路上，一路坎坷。那么中小企業應該怎么樣去選擇適合自己的軟件!又該如何讓這個軟件在企業中發揮最大的優勢呢?  

　　中小企業規模小，資源少，決定了其建設信息化的能力有限，那么是不是中小企業就不需要比較復雜、功能比較完善的信息化系統呢?  

　　吳文釗：上面兩個問題合并  

　　正如問題所闡述的一樣，中小企業規模小、資源少、資金匱乏，這就決定了中小企業信息化之路一定是“因需而動”。所謂“需”是指管理之需、市場營銷之需。  

　　中小企業管理與大企業管理沒有范圍的差異、只有深度的差異。大企業管理的核心是打通價值鏈中的各個環節，無論是價值增值的環節、還是價值增值的輔助環節都需要打通，只有這樣才能夠實現企業全面的協同。  

　　而中小企業不然，他的管理深度和難度遠不如大企業，所以他的信息化的核心是以解決價值增值的最核心內容為突破口，逐步向價值增值的其他環節覆蓋。所謂價值增值的過程，用通俗的話說，在制造業中是產供銷，在零售業中是進銷存。這些內容就是這兩個行業的價值增值的核心。  

　　而處在目前市場經濟快速發展階段，似乎“銷”既“市場”環節尤為重要，市場既客戶、市場既渠道、市場既競爭、市場既企業的生命線，所以，我始終認為，中小企業要想讓信息化獲得成功，它應當以銷售和渠道管理為出發點構建信息系統。而恰恰營銷是企業管理跨度最大的環節，也是創造價值的環節。  

　　我們不要以為，企業有一個財務系統就是信息化，如果這個系統沒有和業務管理中的應收、應付處理過程銜接，那么這個系統就不是信息化系統，這個系統只不過是手工作業的替代，手工記賬工作的替代。因為它沒有給企業解決多少實質問題。  

　　中小企業信息化的核心是“不以復雜論英雄”，它應當追求簡單，追求適應企業管理水平的實用性。眾所周知，中小企業規模和業績的快速發展性，必然導致企業管理、企業規模的快速膨脹，由于企業本身的不確定性，這必然導致企業沒有必要、也沒有可能去追求全面，追求完善。如果做了，只會是“事倍功半”，得不償失。  

　　企業信息化最關鍵的在于“化”人!中小企業信息化能否推進關鍵在于企業成員是否能轉換觀念。”那么如何去促進企業老板何員工轉換觀念就成為企業信息化的關口之一。  

　　吳文釗：這里用了一個“化”字，非常好、也非常耐人尋味。  

　　一提起轉變認識，我們過去始終認為，必須要讓企業的領導者和員工都要轉變對信息化的認識。而現在看來，“化”字應當有新的含義。  

　　在今天，要轉變的已經不是企業的普通員工!事實上，中小企業基本上是以民營經濟為核心，企業領導的一句話，又有多少人不會照辦呢?只要你企業的領導人下定決心，極力推動，沒有多少反對你上信息化的員工可以阻擋。  

　　但是我們還是要“轉化”，轉化什么呢?是轉化企業領導層、企業中層對于管理規范化的認識，實際上，沒有規范化就沒有信息化!我在最近訪問了一家快速成長的企業，營業額已經達到幾十億元，但是他們上了幾個系統都失敗了，失敗的原因很多，但是我看失敗的核心是管理的規范化問題。  

　　大家都知道，信息化強調規則，沒有規則信息化無法成功，所以企業領導者目前最為急需的認識轉變和觀點轉變是要認識到——信息化需要管理規則的支撐。  

　　這是許多企業信息化失敗的核心，即沒有認識到管理戰略、管理規則、管理規范對信息化成功與否的制約。  

　　企業信息化建設被不可逆轉的歷史推向了市場大潮的浪尖——企業的信息化建設不再是企業的效益工程而是企業的生存工程，如果企業在信息化建設過程中失去了有利地位，勢必被社會生態無情的淘汰。對于中小企業來說，因為自身的特殊“出身”，要不要信息化成為了關注的重點。  

　　吳文釗：這是一個非常值得深思的問題，在上周我還在天極網的一次專家座談會上提出應當討論“中小企業要不要上信息化”這個問題，沒想到你搶先要我回答這個問題了。  

　　我看，還是“按需而動”好些，不必強求。這里的需，是管理之需、是競爭之需。  

　　在企業發展的許多階段，管理的規范化遠比信息化來的重要。我們企業的規范化意識還沒有樹立，你讓他先信息化，用信息化推動規范化，似乎這條路線很難走。因為企業領導層還沒有意識到這個問題。  

　　我們都知道，中小企業大大小小數千萬家，它的定義也很寬泛，主要有三個指標。2000人以下、3個億營業額以下、4億資產總額以下，滿足任何一個指標都是中小企業。  

　　一家營業額5000萬元以上的企業，你需要不需要信息化?這必須要看看所在行業，如果這家企業是處在房地產業，可能就不需要。如果是處在消費品制造業可能就需要，如果是處在零售業超市這種業態，就是必須要。  

　　所以，上不上信息化，應當考慮多種不同的因素，切末不要頭腦一熱就上。還是那句話“按需而動”。