零售業信息化在外資瘋狂擴張中尋找出路
2008-3-5 3:06:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
2005年是中國零售業打開國門的頭一年,面對外資的瘋狂擴張,我國零售商業集團不約而同地選擇了跑馬圈地、迅速搶占商業網點資源的戰略。然而,規模急速膨脹的同時,經濟效益并沒有隨之同步擴大。其中的原因相當復雜,有人才的原因,有管理經驗的原因,但不可否認,信息化的滯后也是其中一個不可忽視的因素。
據商務部最新公布的零售業統計數據顯示,截至目前,外商在中國設立的商業企業已累計達868家,開設店鋪總數突破5000家,達到5127家,經營面積達到1253萬平方米,投資額高達67億美元。另有數據顯示,截至今年9月30日,在上海共開設了連鎖性大型超市114家,其中外資60家,占52%;中外合資20家,占18%,國內企業國外融資16家,占14%;內資18家,占16%。另有消息稱,從2004年至今年7月,中國至少有150家中小型的本土零售企業關門倒閉。
顯而易見,外資已經不僅僅是“兵臨城下”,而是“破城而入”、“攻城掠地”了。
目前在中國連鎖業中最為主力的發展業態——大型超市,外資已經占了絕對的主導地位,而且這一地位和占比正在不斷擴大。實力相對雄厚的“大型”本土零售企業,在資金、規模、技術、管理等方面落后的情況下,大都選擇以重組、擴張等壯大規模的方式來保障自己的生存空間。以家電連鎖業為例:四年前,蘇寧電器的擴張還是非常緩慢的,平均每40天才開一家店。但是,隨著國美、永樂兩大家電零售商的加速“圈地”,蘇寧電器也加快開店速度。截至今年11月26日,其開店速度已經達到平均每2.2天一家,其中今年“五一”期間一下子就出了22家門店。然而這其中卻有一個現實不容忽視,同樣是家電連鎖行業龍頭企業的國美電器,其2005年上半年門店數增長了90.7%,但是其銷售額卻只增長了32%。
以做強、做大、突破地域限制為發展特點的零售連鎖業,為什么在中國卻隨著規模的擴大,背離了規模效益的法則,出現規模與效益增長不同步的現象呢?這是中國零售企業在成長的過程中必須經歷的一個階段嗎?有沒有什么手段可以減少這種“成長的煩惱”呢?信息化在緩解中國零售業成長陣痛的過程中能夠起到怎樣的作用?在中國零售業全面開放一周年之際,我們有必要對這一年的作為進行一些思考甚至是反思。
與精細化管理相去甚遠
兩年前,一舉合并7家上市公司的國內最大“商業航母”百聯集團正式“啟航”。當時,這一“商業旗艦”中最引人注目的,便是國內最大的兩家連鎖超市——聯華、華聯未來的發展趨勢。今年4月,在并入百聯集團2年之后,聯華、華聯兩家上市公司分別公布了它們的年報。年報顯示,兩者當年“強強對抗”的局勢正在悄悄地發孀?聯華利潤大漲31.7%,華聯利潤直降44%。
有分析認為,聯華去年利潤大漲31.7%的奧秘在于急速上升的進場費,一年間僅進場費就至少收取了1.27億元。與之相比,截至2004年底,華聯超市共有門店1693家,其中大賣場10個,標準超市1660個,便利店23個,但其中的加盟店數量達到1430個,自己的直營店只有區區230家。加盟店占比高達86%的華聯超市,很難像以直營店為主(加盟店占比43%)的聯華那樣,在進場費上獲取豐厚利潤。
那么,為什么在同一旗幟下的直營店和加盟店在管理上卻存在如此巨大的差別呢?零售業信息化專家、雙匯集團CIO劉小兵道出了其中的緣由,他認為:和麥當勞、肯德基等國際品牌的加盟連鎖店相比,中國的加盟店其實并不是真正意義上的“加盟”,國內的許多“盟主”并沒有真正服務好加盟者,并沒有告訴加盟者“你的XX洗發水已經有兩個星期沒賣出去一瓶了,需要減少采購,或者采用XX促銷方法”或者“這個月,你有三位顧客要買XX香皂而沒有貨,客戶滿意度降低了30%,你需要調整這種香皂的采購量了”等。相反,許多“盟主”卻只管收取固定的加盟費,至于加盟店經營是否良好似乎跟盟主沒有任何關系了。作為雙匯集團的CIO,劉小兵坦言,在雙匯連鎖便利店中也有不少加盟店,它們中的一些由于無力或者不愿承擔統一安裝雙匯的軟件系統所需的費用,而自行購置了簡單的單機版系統。這些系統很難和雙匯總部的軟件系統對接,因此對它們的管理就松散得多。相比之下,像麥當勞這樣的國際連鎖品牌,上一套統一的軟件系統恐怕是加盟的必要條件。
事實上,造成這種結果的原因是多方面的。也并非全是盟主不愿意向加盟者提供優質的服務,而是無力提供這種服務。因為隨著加盟規模的擴大,由于加盟店相對直營店在管理上的松散特點,再加上加盟管理的不規范和不健全,其信息化觸角無法覆蓋至加盟店,無法實現對加盟店信息的實時、全面掌握,從而也就無法幫助加盟者進行精細化管理。
劉小兵在采訪中認為,盡管粗放式管理是我國零售業現階段發展的必然產物,像國美電器和蘇寧電器這種以擴充規模、占領市場為當前發展的第一要務,而不甚顧及盈利水平的下降,可以認為是策略性的,甚至是必須的。不過,他同時表示,如果能讓信息化建設同步,或者盡可能快地跟上規模的擴張,則可以在很大程度上減少這一階段對企業造成的損失。
因為,很顯然,當你具備了100家門店規模的管理能力時,未必能夠適應500家門店規模的管理要求,因為量變引起質變,管理矛盾的突出點也隨量變而延伸。在企業快速發展的每一個階段,都需要有管理能力的突破,而每一次突破都涉及到流程的改造和創新、IT系統能力的支持、企業員工素質的提升。IT在其中起到了非常明顯的支撐作用。實際上,據了解,蘇寧電器已經在IT方面進行了大量的投入。其建設IT系統的投入為2700萬元,包括ERP系統和OA系統兩大塊,企業ERP系統每年可以創造4620萬元的價值,而B2B每年可以節約500萬元,收入120萬元; BI(商業智能軟件)每年可以為企業節約468萬元。
而且,基于信息技術的精細化管理不僅在企業規模擴張的過程中起到支撐作用,同樣在業態創新的過程中也起到不可忽視的、甚至是決定性的作用。例如,許多專家認為:中國的超市行業從經營食雜和日雜商品的傳統“標超”向經營生鮮食品的綜合性大超市轉型,是我們能與國際零售企業進行競爭的優勢。生鮮經營成為超市功能配置中不可或缺的組成部分已經是日益清晰的市場發展趨勢,甚至可以說社區型超級市場的成敗完全取決于生鮮商品銷售營運的好壞。
但富基旋風高級咨詢顧問林菁表示:由于現代化的生鮮商品生產、物流、加工、銷售的產業鏈還未完整形成,目前生鮮商品非標準化的加工過程在管理上難以控制或者控制成本太高使其與標準化傳統商品存在著巨大的區別,軟件廠商與零售企業使盡了渾身解數都沒有找到“生鮮加工商品成本核算難以厘清”的破解之法,不僅使得商場軟件游離于“生鮮經營”之外,而且已經嚴重制約著生鮮管理水平與經營效益的提升。可以說除了福建永輝等少數企業在生鮮經營創新上取得了成功外,全行業在生鮮經營上似乎都陷入了困境。
據林菁舉例,行業軟件中也都像模像樣地有生鮮商品的“分割、組合”等功能?墒菍τ谌绾谓鉀Q“把活魚分割成魚頭、魚身、魚尾來銷售,系統怎么支持?”這一問題,許多軟件廠商都被難倒了。林菁毫不客氣地認為:“他們(軟件廠商)把對傳統商品管理模式的理解套用在生鮮商品模塊的設計上,根本就不得要領。按照廠商提供的管理方案:活魚稱重后分割,分割稱重后做加工單轉移庫存,然后銷售;分割后血水會不斷地流失,還要分別做盤點損溢。這種管理模式繁瑣得難以操作,管理成本大得難以接受;顧客的購買量不可預知(不可能預先做分割加工與單據操作,而且預先分割又有賣死魚之嫌),顧客也不可能站在那兒等你忙完這些再開始銷售,于是系統只好放棄管理,讓這些生鮮經營的數據游離于系統之外;铘~不管被分割了多少去銷售,庫存一點都沒減少;魚頭、魚身、魚尾無進貨有銷售,生成的都是負庫存。IT系統不僅一點兒忙都幫不上,還污染了數據、增加了一大堆的盤點與損溢的操作與單據,給用戶忙中添亂。
林菁指出:目前商場應用軟件是按傳統商品標準化的模式設計的,與生鮮經營不規范的管理模式之間勢同“水火”。究竟是該由軟件廠商修改軟件應用架構的設計,使之能適應目前的生鮮運營模式,還是該由用戶“削足適履”進行“難于上青天”的標準化改造去適應老軟件?如果業內未能形成定論,未能盡快將信息技術應用于生鮮經營管理,我們期盼的“生鮮優勢”就會在持續的大范圍虧損中漸行漸遠。
這種軟件產品和用戶需求之間不能很好對接的現象在本土企業中相當普遍。據了解,北京京客隆超市、江蘇蘇果超市等知名零售企業就換過好幾個IT合作伙伴或者解決方案,他們在IT建設上的道路很曲折,在本土企業中具有很強的代表性。聯華超市股份有限公司信息總監陳爽就曾表示:不少IT供應商的方案將簡單的問題復雜化了,因為大部分IT供應商對零售業務缺乏了解。因此,精細化管理的缺失被劉小兵認為是造成我國本土零售業在2005年明顯表現出規模與效益不同步的重要原因。
而對于一些新技術的追蹤,我國零售業也處于比較被動的地位。僅僅以2005年備受全球零售業關注的RFID(射頻識別)技術為例,從2003年沃爾瑪宣布以強制方式啟動RFID應用至今,國際大型商業企業、IT巨頭們一直在投入巨資進行RFID應用的“基礎研究”,力爭在RFID市場大戰中搶奪一杯羹,“而我們國內零售企業和應用軟件提供商卻基本在扮演旁觀者的角色”,林菁說。
林菁還表示,國內零售業應用軟件雖然達到了“單品管理”的層次,但管得還很粗放,缺乏將銷售數據提煉出來應用于經營決策的“商業智能”。我們所熟悉的“單品”其實是“條形碼相同的一種商品”,一“種”商品可能會有成千上萬“件”。而RFID要實現的是基于“件品”的“全程供應鏈管理”,需要的是企業間的協同商務環境和基于廣域網應用的軟件平臺,以及對RFID所引爆的海量數據的承載傳輸、快速加工與運用能力,這將徹底顛覆架構于“單品管理”、“單企管理”基礎上的商業運營模式與商業信息系統!用“舊軟件+接口”的方式實現RFID應用是徹底地沒指望了,我們還能繼續被動地坐等嗎?
如果國內零售商不以提高管理水平降低成本為盈利之根本,而僅僅靠向供貨商惡意壓價大搞價格戰的話,恐難長久!