北京國際車展中，克萊斯勒絕對是非常惹眼的一位，作為汽車業(yè)個性品牌的一個代表，克萊斯勒在設計方面非常吸引人們的注意力。作為北美三大汽車巨頭之一，克萊斯勒集團在其80多年的發(fā)展歷程中，最引以為傲的就是其不斷的創(chuàng)新。23年前，它因為開發(fā)出大捷龍，而成為MPV的鼻祖；由于制造和發(fā)揚JEEP這樣經(jīng)典的越野品牌產(chǎn)品，而成為越野車的代言人。可以說，克萊斯勒的每一步都是在不斷顛覆傳統(tǒng)中發(fā)展。  

　　不過值得一提的是，設計創(chuàng)新并不是克萊斯勒做得最好的一面，其最為業(yè)界稱道的是在供應鏈管理方面，甚至其設計方面取得成就也依賴于此。  

　　價格不是越低越好  

　　很多時候成功往往源自失誤，克萊斯勒在供應鏈管理上也不是一帆風順。在上世紀80年代，克萊斯勒與供應商之間的關系并不穩(wěn)定，這主要是由于克萊斯勒對供應商關系僅僅維系在價格方面，也就是克萊斯勒只選擇價格最低的供應商，而缺乏與供應商之間的合作。  

　　由于缺少與供應商一起設計零件，以及對于供應商的利潤漠不關心，導致克萊斯勒在新車的設計以及生產(chǎn)周期甚至質量上都出現(xiàn)了問題，1989年克萊斯勒的決策層開始對其供應鏈關系實施改革，其核心模式稱為SCORE——供應鏈成本降低計劃（SupplierCostReductionEffort）。這項改革的主要內(nèi)容是：減少供應商的數(shù)量、穩(wěn)定供應商的利益關系、鼓勵供應商更多地參與汽車生產(chǎn)的全過程、獎勵供應商的創(chuàng)新活動與建議。  

　　為了實現(xiàn)這個目標，克萊斯勒成立了一個專門的團隊，包括大型車、小型車、越野車和卡車部門人員都參與其中。這個跨部門的團隊成為了與供應商之間唯一的“出口”。主要的功能是協(xié)調(diào)內(nèi)部供應的優(yōu)先級別，避免多個部門與供應商發(fā)生沖突。  

　　在和供應商的關系方面，克萊斯勒也意識到低價策略的危害，它逐漸開始和供應商之間商量價格，甚至規(guī)定如果供應商能夠提供好的建議，那么得到的利益將與供應商平分。這樣大大提高了供應商的積極性，一個供應商提議將某部分的零件用塑料取代鎂為原料，這個提議每年為克萊斯勒節(jié)約了大量資金。  

　　1994年，克萊斯勒形成了自己全新的供應鏈關系：供應商的選擇標準不再是一一競標、低價獲勝、不考慮過去的成績，而是變成了事先評定、合理價格以及考慮過往合作的歷史；公司與供應商的利益關系也由原來的短期合同、不關心供應商的贏利變?yōu)榱碎L期合同和注重雙贏；分工協(xié)作方面不再是不同的廠商分別負責設計、模具和零部件，而改成一個廠商負責一個零件研發(fā)、生產(chǎn)的全過程；此外，公司為供應商的創(chuàng)新建議提供了暢通的渠道反應，允許供應商參與整個價值鏈的改造等等。  

　　在實施開始的頭兩年，1991年－1992年間，這項行動共產(chǎn)生了875個改進生產(chǎn)的新建議，每年降低成本約1.7億美元；1994年，供應商提供了3786個新的建議，降低成本5.04億美元；至1995年底，克萊斯勒公司共實施了5300多項新建議，節(jié)省了17億美元的開支。改革前克萊斯勒公司一輛新款汽車的研發(fā)時間平均為234周，改革后縮短至166周；改革前克萊斯勒公司車均利潤是250美元，改革后一輛車的平均利潤增至2110美元；改革前克萊斯勒的資產(chǎn)利潤率低于福特與通用汽車平均2個百分點，改革后資產(chǎn)利潤率平均高于上兩個公司4個百分點。克萊斯勒一躍成為美國最具贏利性的汽車制造公司。  

　　這種做法現(xiàn)在也被移植到了中國，克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司總裁兼首席執(zhí)行官艾思孟強調(diào)，最好地滿足當?shù)厥袌鲂枨蟮霓k法就是把所有的產(chǎn)品本地化，各部分的零件也是本地出產(chǎn)的，這樣才能在最近距離滿足消費者的需求。所以，盡快開始和擴大本地化生產(chǎn)是克萊斯勒的指導戰(zhàn)略。  

　　鑒于克萊斯勒此前的產(chǎn)品過于美國化，艾思孟說他本人在底特律花了很多時間跟設計師、高層管理人員交流，建議他們把中國作為一個核心的市場來對待，現(xiàn)在，他已經(jīng)得到了承諾，今后的新車型從設計伊始就會考慮中國的需求，而不僅僅是對現(xiàn)有的車型進行簡單的改動。  

　　不能只盯著車間看  

　　除了與供應商之間建立良好關系，供應鏈管理人員必須留意制造和裝運過程，但那些真正努力使自己更靈活的公司則不能只盯著車間，還必須看得更遠，以使其供應鏈更加敏捷。這也是克萊斯勒成功的關鍵之一。  

　　在克萊斯勒，車輛生產(chǎn)與銷售的每一個步驟都是作為其供應鏈的一部分來考慮，包括從車輛設計的第一階段開始至其服務和維修結束。用克萊斯勒公司CIOUnger的話說：“大多數(shù)人認為供應鏈僅僅只是車輛制造，其實它也包括了車輛制造之前和車輛制造之后。”  

　　這也正是克萊斯勒集團部署大量的系統(tǒng)來實現(xiàn)自動化和簡化其供應鏈的原因所在。其中全球供應門戶就為供應商與克萊斯勒公司全部所屬公司之間進行交易提供了單一的入口和基礎設施。另一個系統(tǒng)把這些數(shù)據(jù)傳送回生產(chǎn)計劃應用，然后從那里再傳送給供應商。  

　　在設計的最初階段，克萊斯勒集團及其3400個供應商使用Powerway，在新的零部件被確認可以用于生產(chǎn)線之前，通過9個質量控制“關”對這些新的零部件進行跟蹤。  

　　為了盡可能從廣泛的渠道收集數(shù)據(jù)并把這些數(shù)據(jù)及時有效地投入使用而變得更為敏捷。克萊斯勒公司的全球供應商門戶允許該公司通過廣泛而深入地觸及其業(yè)務的所有領域而做到上述這一點。  

　　對此，克萊斯勒使用了生產(chǎn)控制門戶（PCPortal），對其供應商及物流企業(yè)中的4000多項事件進行實時監(jiān)控。例如，通過PCPotal，座椅供應商可以獲得克萊斯勒的裝配線需要座椅的準確時間，其中系統(tǒng)還幫供應商計算了物流的延遲時間。這樣可以保證戴姆勒-克萊斯勒裝配線上的每個零配件都是及時運送到的，從而減少運送提前導致的庫存占用和滯后導致的生產(chǎn)停頓。  

　　目前，克萊斯勒95％的零配件都實現(xiàn)了這種生產(chǎn)方式，其中順序部件交付（SequencePartsDelivery，SPD）系統(tǒng)也發(fā)揮了重要作用，它使各零配件供應商的供貨順序與整車裝配的順序保持一致。因此，克萊斯勒減少了部件的二次存儲量以及額外的運輸和庫存費用。  

　　點評  

　　從克萊斯勒的案例中不難看出，一個優(yōu)秀供應鏈管理體系不僅是生產(chǎn)和成本控制的保證，而且會影響到設計、研發(fā)，甚至銷售，所以在供應鏈管理方面，不能僅僅因為成本的考慮而忽略其他，片面的做法最終會導致供應鏈失衡。此外，信息技術已經(jīng)為供應鏈帶來了巨大的變化，充分利用信息技術對供應鏈進行創(chuàng)新會大大加快供應鏈的效率。