于軍是某蔬菜加工集團企業總部關于財務信息化的主管，今年年初剛走馬上任。集團總經理對于軍是十分看好的，記得剛任命時對于軍語重心長地說過：“小于，公司信息化的重任就在你身上，希望你能努力做好。”于軍為此興奮了許久，一副雄心萬丈的樣子，盤算著如何大干一場，讓人刮目相看。 
　　從何處下手 
　　但是，要進行系統的整合，需要對人員的思想進行統一，需要對系統功能進行規劃，對流程進行整合，對公司管理制度進行創新，一想到這些，于軍就又樂不起來。 
　　一時間，于軍感到自己身上的壓力有千斤重，一來自己剛到公司一年，對于公司很多業務還不熟悉，對公司高層的權力分布也不了解，這些都是要進行系統的整合面臨的瓶頸。 
　　二來目前公司信息化的狀況是各個分廠都有各自的系統，各自的流程，系統是五花八門，各自為政，給企業管理帶來了極大不便。往往一個數字從不同的系統中統計出來的結果都不一樣，與當時所統計的目的差距很大，造成了“一統就亂，一管就急”的狀態。 
　　再仔細想想，集團公司目前跨著建材、肉食品、保健品、蔬菜、房地產等行業多種經營，廠子建了不少，但真正獲利的不多。因為這些行業統一規范的東西太少。這種環境信息整合該從何處下手，于軍心里還是七上八下的。 
　　總公司和分廠 
　　集團對各個分廠財務管理的監督不強，總部雖然設有財務部門，但對于各個分廠的財務管理沒有一個統一的指導制度，各廠的成本因工藝不同也不能統一到一套制度上來。所以，所謂的總財務其實就是對各分廠的報表進行簡單地匯總，對于其它的管理也沒有更好的方法與手段去進行統一。 
　　再者是各分廠財務主管的權力因所屬行業有所不同，有些廠子的權力遠遠大于總財務的權力，這無形中對于于軍這樣一個依附于總財務部門的二級部門信息辦，增加了更大的壓力。 
　　公司實行的是廠長負責制，總公司對于各分廠的領導的權力大量下放，只對利潤這一指標進行衡量。 
　　而面對信息化的執行，勢必要對各分廠以前封閉的經營轉變為透明的狀態，這就有可能會觸到某些人的利益。 
　　另外，利潤的核算來源由分廠廠長所管轄的分廠財務出具，這些指標有時與信息系統出具的數據是不同的算法，無法統一。 
　　最后，集團下屬企業因生產工藝或是經營對象不同，不可能將多套系統應用在一套系統之下，不同系統還有不同的優點，這些工作方法的統一更是讓于軍傷透了腦筋。 
　　面對這樣的局面，于軍原先雄心勃勃的氣勢沒有了，一定要干出成績來的信心也降低了不少。到底該怎么辦？系統整合該從何處下手？應該先從哪幾方面展開工作？又要避免什么樣的局面？會不會降低企業信息化的強度與進程？于軍陷入了沉思。 
　　要先灌輸觀念、制定戰略　　 
　　當集團總經理語重心長地向于軍委以重任時，這位集團財務信息化主管的確有理由興奮，而在興奮之余，他更有理由感到苦惱。 
　　正如于軍所想，集團財務信息化需要對人員的思想進行統一，需要對系統功能進行規劃，對流程進行整合，對公司管理制度進行創新。 
　　面對集團如此復雜的局面，需要對信息化建設進行系統思考和冷靜分析，首先應轉變觀念、統一認識，審視發展環境、梳理戰略發展思路，為信息化建設提供組織保障，并在戰略指引下進行管理變革，先行考慮這四個問題，將會為信息化建設打牢基礎，事半功倍。 
　　觀念為先 
　　信息化并非簡單的電子化和計算機化，而是將信息技術、自動化技術、現代管理理念與公司的運營系統結合起來，帶動企業的管理創新，優化企業的業務和管理流程，加強內部信息傳遞與溝通，及時為企業決策系統提供準確、有效的數據信息，以便提高企業運營效率，實現對用戶需求的快速反應，其本質是全面提升企業的競爭力。 
　　從集團總經理對信息化主管委以重任的話語當中就能夠看出，這位集團總經理并沒有真正意識到信息化應該在公司內部處在什么樣的層面。 
　　信息化的目的是通過信息技術來推動內部管理變革，提升企業競爭能力。如此重任是一個信息化主管所難以承擔的，因為信息化牽扯到人員思想的統一，牽扯到業務流程和管理制度的創新，牽扯到對公司母子公司管控模式的碰撞，牽扯到各不相同的業務領域經營模式的相互摩擦。 
　　這些問題如果交由信息化主管去解決，不僅信息化主管會在變革與守舊的爭鋒中不堪重負，更重要的是集團將因此無法實現信息化建設的預期目的，支付大量的機會成本。 
　　因此對于軍來說，首先應該做的就是讓集團總經理乃至管理層轉變觀念，正確認識信息化的本質和重要意義，認識到信息化是一把手工程，是必須由公司最高管理層來推動的重大管理變革。 
　　戰略為先 
　　信息化是服務于公司戰略發展的，是基于核心競爭能力的管理變革和信息技術革命。因此在集團最高管理層從觀念上改變對信息化的認識之后，應系統審視公司所處的內外部環境，對公司的發展戰略進行梳理。 
　　要通過戰略梳理明確公司未來要從事哪些業務？相互關系如何？公司內部資源在各業務之間如何分配？未來一段時期要實現的戰略目標是什么？然后再來思考于軍所想到的對業務流程和管理制度的創新。 
　　只有明確無誤地認清這些問題，才能夠明白企業戰略發展對信息化建設的需求是什么，進而才能夠明確公司信息化建設如何來為公司的戰略發展服務，才能明晰信息化應該實現的目標以及實現目標的路徑。 
　　戰略為先的目的還在于，明確公司信息化建設的內在驅動力是戰略而非業務。業務驅動是當前中國企業信息化建設過程中普遍存在的問題。正如于軍所看到的，集團所屬的各個分廠和子公司都有各自的信息化系統，甚至在同一個下屬公司內部可能財務有財務的系統、生產有生產的系統、物流有物流的系統。 
　　從局部來說，這些信息化系統可能都為業務開展做出了貢獻，但各個系統之間互不兼容，成為一個個信息孤島，相互之間的信息無法實現及時、有效的傳遞。 
　　戰略為先正是要系統解決這一問題，站在集團公司的角度，建立統一的管理信息平臺，實現各業務系統以及各下屬公司信息系統與集團信息系統之間的數據共享，更有效地服務于集團經營決策和戰略發展。 
　　組織保障為先 
　　信息化建設是為公司戰略發展和管理變革服務的，與戰略發展相比，管理變革對企業內部的利益調整來得更為直接。因此，在信息化建設過程中，往往都會涉及到公司內部的利益調整。在內部發生利益沖突時，必須有較高層級的機構或人員進行協調，確保變革順利進行。 
　　因此在轉變觀念和理清發展戰略的基礎上，信息化建設還必須有組織保障體系來推動，成立一個由公司最高領導掛帥的信息化建設委員會十分必要。 
　　這個委員會的職能是，站在公司戰略發展的高度上來統一員工思想認識，來統一部署集團信息化建設的各項任務，對重大問題進行決策，處理信息化建設當中所碰到的棘手問題，定期聽取信息化建設的進程和階段成果匯報并做出指示，協調信息化建設過程中各種復雜關系等。 
　　有了信息化建設委員會的領導和推動，作為信息化主管的于軍就可以作為信息化建設執行層面開展具體工作。有了信息化建設委員會作為強大推動，關于母子公司管控模式的變革、業務流程的優化和再造等管理變革將會更容易得到各個業務模塊的配合。 
　　于軍不再是代表總部財務部門下屬的二級部門，而是代表集團總部和信息化建設委員會來推動信息化建設，原本因為某些分廠財務主管權力大于總財務而帶來的壓力不復存在，對于高層權力分布的問題也將由信息化建設委員會來統一考慮。 
　　這樣一來就形成了信息化建設的決策指揮系統和執行操作系統，決策指揮系統有足夠的高度來推動信息化進程，而執行操作系統，也將因為決策指揮系統的協調，而擺脫不必要的壓力和協調工作。 
　　管理變革為先 
　　思想觀念、戰略發展和組織保障解決之后，管理變革就要提升議事日程。信息化建設是管理變革與信息技術相融合的過程，在這個過程中管理變革與信息技術緊密相連。 
　　在管理變革與信息技術的相互融合過程中，管理變革是信息化的靈魂，而信息技術是信息化實現的技術手段。因此信息技術應為管理變革服務，首先是在戰略梳理的基礎上進行管理變革。 
　　集團公司在對各分廠以及子公司的管理上需要進行大量創新性變革。例如各分廠都有各自的流程，各自為政，這就需要站在集團的角度來對流程進行優化和再造，在業務特點和統一管理之間尋找結合點，既能便于業務開展，又能利于集團的統一管理。再比如各分廠財務主管權力因所屬行業有所不同，有些廠子的權力遠遠大于總財務的權力。 
　　這就需要對集團管控模式進行變革，根據各業務特點建立相適應的管控力度，各分廠管控力度有所不同尚屬正常，但下屬分廠權力大于集團財務實不可取，需要通過管理變革來理順管控關系。 
　　如果不考慮管理變革就通過信息技術進行信息化建設，就成了對企業現有管理模式、業務流程的電子化和計算機化，不僅不會提升企業的運營效率和競爭能力，而且還將會對日后的管理變革帶來阻力和額外成本。 
　　因此必須適度前瞻，對公司的管理模式、業務流程等進行優化和再造，管理變革為先，在管理變革的基礎上引入信息技術。 
　　企業信息系統已成為企業應對激烈競爭所必不可少的工具和手段，以上所述的思想觀念、戰略發展、組織保障和管理變革看似與信息化關聯不大，實際上是企業進行信息化建設之初，必須系統思考的問題。 
　　只有正確認識信息化，系統審視企業戰略發展，建立高規格的組織保障，深入進行管理變革，才能為信息化建設鋪平道路。只有做好這些工作，作為信息化主管的于軍才能重樹信心，大干一場，集團信息化建設才能順利實施并實現預期目標。李勇 北大縱橫管理咨詢公司咨詢顧問