識別相關供應鏈組成部分、架構適宜的供應鏈、匹配供應鏈戰略、確立重置計劃是科爾尼的供應鏈架構四步流程，其中，根據不同供應鏈制定不同戰略是其中一個重要的步驟，它包含了下文中所涉及的五個方面的問題。 

　　客戶關系密切度應當維持在何種水平？ 

　　客戶的運營方式以及因此而產生的信息是公司業績的決定因素。而且，公司與客戶合作的方式對于供應鏈管理極為重要。 

　　為說明這一點，我們看看卡特彼勒是怎么做的。該重型設備供應商有兩個主要供應鏈：原始設備制造(OEM)供應鏈和售后市場零部件供應鏈。OEM供應鏈很簡潔，包括土方機械和其他重型機械的設計、制造和分銷。售后零配件市場的供應鏈由分布于11個國家的23個分銷中心以及近200個分銷商組成。這條供應鏈由卡特彼勒和其供應商共同擁有，因此卡特彼勒能夠隨時隨地提供優良的客戶服務。經銷商已經同意持有終端客戶80%的即時零部件要求，其余20%由卡特彼勒持有。作為回報，卡特彼勒會在訂單下達的當天就把經銷商缺少的配件的99%配送給經銷商。這種聯合配送體系同全球信息系統相連接。通過這個信息系統，公司可以隨時了解在全球各個角落等待零部件的機器。借助遠程診斷和控制，在客戶意識到自身需求之前，該系統就開始零部件配送。密切鏈接的供應鏈體系使公司在滿足客戶需求方面取得卓然成就，由此卡特彼勒的客戶忠誠度很高。 

　　這只是公司與客戶在供應鏈中整合的一種方法，公司也可以借助其他特定方法與客戶在供應鏈中整合。讓我們看看利豐的案例，這是一家香港時裝和飾件領域的出口貿易公司。時尚行業中很難對需求進行預測，制造商需要準確地重新配置其供應鏈以滿足客戶需求。這是一個數量大、波動劇烈、產品保存周期較短的行業。而成本、速度和靈活性將是留住客戶的關鍵。 

　　利豐在設計公司結構時緊密圍繞客戶需求，而不像其他貿易公司那樣以地理區域作為設計依據。有別于卡特彼勒的技術驅動型供應鏈，利豐的供應鏈屬于人員驅動型。規模較小，但專注于重點客戶的需求，與客戶緊密合作。團隊成員包括技術支持、推廣、原料采購、質保和配送等方面的專家。本質上，利豐所建立的清晰供應鏈能分別滿足各個大客戶或類似小客戶群的不同需求，其客戶整合的水平已經在產品供應方面創造了極大的靈活性和專注性。 

　　顯然，卡特彼勒和利豐已經建立起花費不菲的客戶整合供應鏈，但不是每家公司都具有這種支付能力。緊密地客戶供應鏈不總是正確的答案。舉例來說，電信服務公司需要整合五條供應鏈中的三條——零售、小型業務、企業安裝和維修。另外兩個供應鏈(網絡供應及零部件和維護)就不需要和客戶建立如此密切的關系，因為他們的首要服務對象是內部雇員。 

　　雖然不是所有的客戶關系都需要協同合作，但通過協作能使供應鏈銜接更加密切，能使某些客戶關系在產品創新、增加銷售(更高的配送可得性和更廣的配送范圍)和運營效率等方面有很大潛力。 

　　你的增值重點是什么？ 

　　在決定了以最好的方式與你的客戶進行整合之后，需要考慮的下一個議題是誰應該做什么。這已經超過了“購買還是制造”的范圍，因為它重新定義了供應鏈上下游的合作伙伴。 

　　舉例來說，數年以前，總部設在英國的零售巨頭Tesco重新定義了其與產品供應商的關系。在此之前，Tesco獨立運營及配送中心滿足其零售點的需求，在分析了流程的經濟性后，Tesco發現將其配送中心改為通用裝卸接口(送往同一銷售地點不同供應商的產品可以在此歸總)能降低成本并提高效率。原來由配送中心負責的存貨控制和訂單配送現在已改由供應商負責。改變后的結果是Tesco減少了三分之一的庫存，而且每單的供應鏈成本減少了20%。Tesco的案例中，CEO發現以前公司在那些沒有為公司帶來巨大價值的活動和事務方面浪費了過多精力和資源。 

　　你的供應商抉擇是否明智？ 

　　近幾年來，供應鏈管理已經受到越來越多的關注。這是因為越來越多的公司認識到應該充分利用供應，滿足承包指標和客戶服務目標。即使是一直被視為供應鏈管理典范的豐田，也不得不重新考慮它與Keiretsu(財團)的關系。 

　　當豐田發現它所支付主要零部件價格高于競爭對手時，就展開了向全球范圍內有競爭力的公司和地點采購的舉措。即使這一舉措將影響與Keiretsu(財團)的密切關系。日產汽車也開始了一樣的行動，只是程度更加激烈，正如其90年代的復興計劃一樣，它將供應商數量減少一半，并從其傳統Keiretsu(財團)模型轉向分布在全球各地的一群供應商模型。日產和豐田等日本公司變革供應商結構的實例說明，任何公司都不用把某個特定供應鏈關系視為理所當然，即使它已經運行了幾十年之久。 

　　維護、修理和運營(MRO)供應鏈一向以效率低下而出名。擁有MRO供應鏈的公司一般為制造商提供工業產品原材料、分割工具和機械零配件。通常在一個典型的MRO供應鏈中，總會發現多達四個層級的供應商體系：從生產商到總經銷商到一級經銷商和二級經銷商。結構越是復雜，價格差別越大。以一個生產商來說，我們發現隨著MRO結構的變化，一種產品有高達30%的差價。實際上，該生產商同時承擔著四個不同的供應鏈，每個都需要不同程度的協調。 

　　此處的解決方案是對MRO材料進行細分。我們根據交貨的時間需求，當地技術支持情況、分包經濟性以及OEM配送方安排進行分類。此后，公司能夠根據每個工廠的具體位置，對供應商層級體系進行最優化的設計。這樣做明顯降低了某些材料的加價，并且改進另外一些材料供應的服務水平。 

　　供應鏈結構是由公司戰略來引導的，而不是供應商關系。 

　　你是否有能力進行適當管理？ 

　　當我們聽到“能力”這個詞的時候，大部分人想到的是產能或倉庫能力。但是在供應鏈中，“能力”不僅包括以上兩種能力，還包括為不確定性因素而建立的戰略緩沖能力。 

　　公司需要決定建立什么樣的緩沖能力來抵御未知因素的影響。目前有三種選擇：存貨、產能和時間。除非存在單純浪費現象，如果你減少其中一種，你就得增加相應的緩沖能力。 

　　Zara(一家歐洲服裝制造商和零售商)就是一個戰略緩沖管理的好例子。這一行的成功關鍵是根據客戶需求來迅速改變產品。Zara擁有兩個戰略緩沖：一個是未處理布料庫存，另一個是縫制能力儲備，以便滿足突如其來的大宗生產需求。有了這兩項緩沖工具，Zara可以在避免不必要成本的情況下，迅速應對客戶需求趨勢。Zara過去四年里收入增加了三倍，部分歸功于其面對多變市場需求的緩沖戰略的成功。 

　　寶馬汽車公司是供應鏈戰略緩沖的另一個好例子。為了打敗歐洲市場的競爭對手，寶馬縮減了訂單完成時間。舉例來說，寶馬把7系列汽車的生產周期從平均28天縮短到12天。此外，它還調整了生產環節，允許客戶在車輛組裝一周之前修改訂單。客戶可以改變引擎、顏色和設備，并且仍能如期交貨。 

　　寶馬如何靈活處理客戶最后時刻改變的訂單？它在庫存中存儲了已經上漆的車體，以便隨時調配用于最終組裝環節。這些上漆車體作為供應商零部件儲存在多層倉庫的中間區域，一旦車輛組裝開始，就立即從倉庫調出。 

　　這種按訂單生產的供應鏈大大區別于傳統的按庫存生產的供應鏈，同時也表明適宜的供應鏈結構如何在支持客戶中心戰略發揮關鍵作用。 

　　資產如何配置？ 

　　資產配置同能力問題緊密相關——公司必須根據其不同的供應鏈匹配適宜的資產配置戰略。此處，公司必須引入精益思考方式，尤其在今天，公司必須清除供應鏈中所有與客戶服務無關的環節：避免流程中的浪費現象；取消不良資產；提高周轉率。 

　　公司如何有效利用資產和資源？關鍵在于靈活性。這來源于：設備是否可用于多重目的并易于重新配置，人員是否交叉培訓過從而能快速適應變化的環境，以使生產能滿足不斷變化的市場需求。 

　　希望可以針對客戶喜好作出快速響應的公司通常采用某種投機性戰略，提前準備客戶所需庫存。存貨以及倉儲地點要么接近客戶的地點，要么依賴于昂貴的運輸以迅速運抵客戶。 

　　當決定庫存地點時，不應當將快速的反應等同于優秀的客戶服務。從服務的角度來說，提供連續的或時間明確的配送服務比快速反應更重要。舉例來說，大多數的消費者認為大型家電的明確送貨時間比快速送貨更重要。綜上所述，重點是制定可預測的供應和裝運計劃，因為這比分散式庫存更重要。 

　　為了說明公司如何匹配資產配置戰略與不同供應鏈細分市場，此處仍以前文所述的售后零部件供應鏈為例。大部分的零部件供應鏈可以再分成兩個子供應鏈：快速反應供應鏈以滿足對急需零件的需求，以及用于滿足常見維修及非緊急修理零件需求的普通供應鏈。對于普通供應鏈，售后市場人員通常將零部件存放在數量較少的中心倉庫。對于快速反應供應鏈，售后市場人員會需要將零部件存儲在離關鍵客戶較近的眾多存貨地點。 

　　五個領域的戰略一旦確認，就應根據供應鏈類型來評估內部一致性及適用程度。