完全提供供應鏈整合方案的第三方物流公司主導的供應鏈模式。  
　　這種模式實際上也可以稱為第四方物流公司主導的供應鏈模式，因為它所從事的主要是第四方物流的職能。但是由于這種公司是由第三方物流公司轉變而來，而且這種模式的品牌也是以原來第三方物流公司的品牌為基礎的，所以仍稱其為第三方物流公司主導的供應鏈模式。也正是由于這種原因，它憑借對物流領域的熟悉，再加上具有專業化組織和管理優勢，最終能達到單一的第三方物流所達不到的結果。在這種模式中，將擁有強大的品牌力量，這種品牌不再象傳統品牌那樣，而是一種結合各方優勢的供應鏈品牌，這種品牌預示的不僅是可靠的產品質量，同時還預示著完善的物流配送，所以它是一種全新的品牌。這種供應鏈模式是一種最高級的模式，在這種模式中處于主導地位的第三方物流公司通過運用各種先進的理論和信息技術真正達到了供應鏈的無縫連接，最大限度地發揮了供應鏈的整合優勢。  
　　 產生以第三方物流公司為主導的供應鏈模式的原因分析  
　　消費者的需求變化給了第三方物流公司改變地位的機遇。  
　　在現今的買方市場環境下，各個企業都根據消費者的需求來制定自己的戰略和策略。但是消費者的需求卻是在不斷地變化之中，所以企業的策略和企業的地位也在相應地隨著變化，正如一些專家所說的，２０世紀７０年代的競爭焦點是成本，８０年代是質量，９０年代是服務，而到了２１世紀的競爭焦點則是速度。這個總結直觀地向我們顯示２１世紀將是物流在供應鏈中發揮重要作用的世紀。在這個時期越來越多的產品變成無明顯技術和成本差異的普通商品，企業只有通過提供附加價值才能建立起差異化優勢，而這種附加價值的主要來源則是現代物流。因為消費者購買產品時并不是把產品本身的質量等放在第一位，而是在產品能基本滿足需要時將產品能否及時而準確地輸送到家、產品的可得性和可靠性以及產品的售后等服務等看的越來越重要，而這些方面都可以通過物流而得以實現，因此物流所具有的這種作用必將決定其在供應鏈中的關鍵性地位，從而決定了第三方物流公司必會成為供應鏈的主導者。  
　　成本優勢決定第三方物流公司有成為供應鏈主導者的可能性。  
　　按照邁克爾·波特的競爭優勢理論，實際上競爭優勢主要可分成兩種：差異化優勢和成本優勢。而物流作為“第三利潤源泉”正是成本優勢的體現。隨著消費者個性化需求的不斷增強，原先的大規模生產已不適應現實消費者的需求，現實要求的是小批量采購、小批量生產和小批量運輸，這勢必提高對貨物的供應和運輸頻率，從而增加產品的物流成本。這對自營物流的制造商和零售商是很不經濟的，但對于提供集成物流服務的第三方物流公司而言卻并非如此。因為它可以通過混裝運輸和減少或消除返程空車率等措施來享受范圍經濟、規模經濟和距離經濟等帶來的成本優勢，從而在供應鏈各企業中建立起成本優勢，這種成本優勢也在預示著第三方物流公司必能成為供應鏈的主導者。  
　　作為供應鏈組織者的優勢決定第三方物流公司將成為供應鏈的主導者。  
　　第三方物流公司是供應鏈中的紐帶，它將整個供應鏈中的其他企業都看作是自己的服務對象和顧客，而在現實的以顧客需求為導向的環境中必然驅使物流企業加強與供應鏈各成員的交流與溝通，以使更好地了解他們。因為要成為有效的供應鏈組織者和管理者，首先必須了解各成員的具體情況，只有滿足這個前提條件才能在整合中充分地利用各方的優勢，避免各種劣勢。而這卻是供應鏈中其他成員所不具備的，再加上第三方物流本身對物流的熟悉程度遠遠高于其他成員，所以第三方物流企業自然是供應鏈集成方面的專家。也正是由于這個原因，現在更多的企業尋求與第三方物流企業合作進行供應鏈整合。雖然說這還沒有到達筆者所提出的那種層次，但是畢竟我們已可以從中看出這種趨勢的存在。如ＵＰＳ全球物流公司與世界吉它制造業巨人Ｆｅｎｄｅｒ公司的合作正是這種整合方面的一個很好的例子。ＵＰＳ幫助Ｆｅｎｄｅｒ公司完成配送過程的流線化和集中化，同時ＵＰＳ管理來自世界各地制造廠的海陸進貨，由第三方物流公司管理其ＥＤＣｓ的庫存，由ＥＤＣｓ的雇員檢查產品質量，檢視庫存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運人的交付。通過使用ＵＰＳ的配送中心，Ｆｅｎｄｅｒ公司能夠縮短交付時間，更好地監控質量和交付訂貨，更為重要的是，ＵＰＳ在將吉它運往零售商之前完成每把吉它的調音，以保證零售商從箱子中取出吉它即可彈奏。