一場供應鏈模式的新試驗正在幾大中國知名企業展開，其目的是甩脫中國供應鏈管理中“糟糕的鞋子” 

    SCOR是由美國供應鏈理事會研究開發的標準供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業。SCOR包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發流程改進的策略 

    整個國際產業鏈顯現出一條清晰的“微笑曲線”，這意味深長的笑容背后卻深藏著中國企業的某種隱痛。 

    “微笑曲線”指的是在研發—制造—營銷的國際產業鏈中形成的U型曲線，研發和營銷兩端創造的附加值遠高于制造環節。曲線的兩個“嘴角”代表那些天之驕子的企業們：左端是以知識產權為主導的研發創新企業，右端是以品牌和服務為主導的卓越運營企業，而中間深陷的弧底部分則匯聚了大量制造企業——大多數中國制造企業即立命于此，僅僅依靠勞動力、價格、資源等非競爭性的比較優勢，從事國際品牌的OEM或低端產品的生產。 

    “身為制造業大國，中國應該進一步依仗制造優勢，通過高效的供應鏈管理，提高企業價值，改造和提升微笑曲線的中游，讓整條曲線上揚�！睆偷┐髮W管理學院的石代倫教授這樣對《第一財經日報》表示。 

    石代倫目前正參與國際上著名的供應鏈運營參考模型(SCOR)在國內類似海爾這樣的大型企業的推廣工作。這是一場中國制造業的供應鏈創新試驗。他的背后是項目發起者美國供應鏈理事會(Supply-C hain C ouncil，SC C)。而同伴還包括一批跨國公司的供應鏈總監。 

    此前聯想、華為等企業也已試水這一模式。 

    海爾和SCOR 

    “如果你在供應鏈運作方面沒有競爭優勢，那就索性別去競爭�！苯芸恕ろf爾奇曾這么講。 

    隨著全球化程度的加強，大型跨國企業紛紛在中國“跑馬圈地”，通過強化供應鏈管理，培植起堅實的供應商網絡，為日后的長久增長夯實基礎。這些舉動也在悄然改變著整個業態，許多國內廠商的騰挪空間會進一步遭到擠壓。 

    業內領先的企業已將有效的供應鏈管理提升到戰略層面，日益注重內涵式增長的拉動。 

    8月中旬，海爾集團邀請美國供應鏈理事會對公司的中高層人員進行了有關SCOR的培訓。海爾是繼聯想、華為等企業之后，最新加入SCC的中國成員。 

    “SCOR并非單純的流程或系統，更大程度上是一種戰略理念和認識。”SCC的中國區執行總裁周紫竹覺得，真正意義上的現代供應鏈管理是從“源頭的源頭”到“終端的終端”，形成了一個無限延伸的網絡。發展關鍵在于要超出企業和部門的邊界，關注供應鏈上下游伙伴的價值——典型的一點是，一味壓榨供應商而謀取利益的短期行為勢必行而不遠，必須注重關聯企業的戰略聯系和高效運營。 

    戴爾的供應鏈被業界視為化境，核心在于企業視野超越了本身的藩籬，通過“交易引擎”把供應商同自己連為一體，達到了雙方共贏的良性循環。 

    由于近年家電業市場競爭慘烈，且原材料成本不斷上升，海爾為獲取更理想的收益，正在著力整合自身的供應鏈，并希望變革能得到供應鏈其他成員的響應和支持。 

    做法之一是整合一些有實力的供應商參與產品的前端設計開發，變頻冰箱、雙動力洗衣機電機等產品都是這種供應鏈資源協同機制的典型驗證。記者了解到，目前這類供應商的比重正在迅速增長。 

    供應商提前參與產品設計，有助于縮短產品的研發周期，提前進行更精準的生產預測，不僅提高響應速度，也能控制供應商庫存。 

    海爾流程中心的負責人告訴記者，SCOR的流程標準具有相當的借鑒意義，事實上集團目前的很多做法都在一定程度上暗合了SCOR的理念。比如去年10月份開始實施“人單合一”理念下的“T模式”，對“設計-制造-營銷”全流程明確了13個“流程節點”，每個節點下面還有數目不等的“子流程、孫流程節點”，由不同的SBU(策略事業單位)在每個節點按“4T 模式”(Time、Target、Today、Team)加以落實，保障市場目標的實現，這和SCOR的流程層次不謀而合。 

    SCOR中的術語列表則對供應鏈業務流程中的所有節點都進行了標準化的描述，確保企業內部各部門之間、企業和不同供應商之間有一套標準化的“通用語言”。 

    目前，海爾正在對供應鏈管理系統進行更深入的優化，通過“看單管理”，讓整個供應鏈的資源都圍繞自己的“單”，進一步共享信息，提高供應鏈的響應速度。 

    如果將SCOR的理念貫徹到供應鏈管理的每個有機組成部分，真正建立起一個各方共享的平臺，可以增進整體的合作效率。 

    周紫竹介紹，SCOR的漢化過程結束之后，會更進一步進行推廣，并吸收國內企業的實施反饋，不斷充實供應鏈管理最佳實踐的內容。 

    甩掉“糟糕的鞋子” 

    靈活高效的供應鏈不僅可以帶來顯著的成本領先優勢，進一步來看，提升的價值空間更令企業有能力讓渡利潤來經營品牌、開展研發，獲得可持續的競爭優勢，推動企業向“微笑曲線”的兩個“嘴角”部位移動。 

    而另一方面，不良的供應鏈管理除了不利于生產、運輸和倉儲過程中的成本控制，還會帶來更深遠的負面影響。 

    顯著的一點是，近來人們日益關注“隱性成本”的概念——例如由于銷售終端缺貨，原本有需求、有購買欲望的顧客轉向其他替代產品，由此損失了收入；或者由于庫存過剩，分銷商往往會被迫提前打折處理掉這些商品，從而損失了利潤。 

    早在1995年，康柏公司就曾經測算，由于產品缺貨，想買的顧客無法購買而使公司損失了5億~10億美元的銷售收入。 

    另外，盡管許多企業的供應鏈效率不斷提高，但根據相關數據，在美國降價處理的商品比率由1980 年的不到10%升至2000年的30%以上,而且調查顯示,顧客感到缺貨的情況增多了，因而滿意度銳減。 

    類似情況損害的還不僅限于利潤，品牌形象和顧客忠誠度都難免受到折損——試想一下，如果你看到想買的東西總是缺貨，或者經常發現自己剛剛花原價買到的商品又降價了，你還會繼續對品牌保持忠誠嗎？ 

    效能落后的供應鏈對企業而言，就像穿著一雙質量不好的鞋子走路，不光走不快，還會磨破腳。 

    中國企業的供應鏈管理畢竟還處在初級階段。石代倫教授大致列舉了幾點目前國內存在的短板。 

    從根本上，許多企業對供應鏈管理的理解視野相當狹窄，往往局限在倉儲和物流環節。有些物流公司搖身一變，僅僅是把名字換成了供應鏈管理公司，其實在理念和操作上有很大局限，遠遠達不到供應鏈管理的專業要求，而且從業人員的整體素質偏低，這在很大程度上制約了理念的真正貫徹，運營效率也很難提升。 

    IT系統不完善，對庫存狀況的可視程度太低，很難實行有效的實時動態管理。隨著供應鏈管理的重要性日益提升，大量管理軟件應運而生，不過在實施中，許多軟件并未有效處理企業的特殊問題，卻往往不自覺地強制用戶修補供應鏈流程來適應軟件標準，這對企業而言不啻削足適履。 

    石教授還特別提出一點：目前國內的物流缺少一個標準化的體系，這從深層涉及到物品產權的問題。以托盤為例，在美國，往往是托盤跟著貨物走，從生產商到配送中心、批發商、零售商，中途不會更換，一個周期結束后才周轉回來，有一個全國性的托盤交換系統作為支持。而在中國，托盤往往在不同環節屬于不同的主人，比如屬于某家倉庫，搬離倉庫時就要換掉，這類人為的消耗非常可惜。 

    一個基本的數據可以顯示差距所在：目前中國總體的物流成本占GDP的20%~25%，而在歐美發達國家，這一數字為10.6%。 

    如此看來，中國企業在此方面可供挖掘的潛力不容小覷。通過有效的供應鏈管理，讓“微笑曲線”盡快上揚，令這笑容變得更為平緩，可能是無數中國制造企業的福祉。